1, 회사 고위 (사장, CEO) 월권.
고위층은 린 () 육적마 () 를 실시하는 과정에서 자신의 주도적 역할과 책임을 폄하하고, 월급을 지급하기만 하면 다른 관리자에게 이 일을 맡길 수 있다고 생각했다. 그래서 나는 이것에 많은 시간과 정력을 투입할 준비가 되어 있지 않다. 결국 고위층이 아직 완전히 투입되지 않았기 때문에 당분간 나쁜 결과는 없을 것이다.
그들은 직접 참여하고 이해하는 데 시간을 들이지 않았기 때문에, 그들은 단지 한쪽에 남아서 린 () 육적마 () 를 돕는다. 기업이 변화할 때 문제와 장애에 부딪히는 것은 정상이다. 특히 기업에 파격적인 변화를 가져올 수 있는 방법론은 각종 갈등과 이익을 불러일으키기 쉽다. 고위층이 이에 대해 자신이 없다면, 변화의 고통을 두려워하여 멈추거나 포기하기 쉽다.
린 (lean) 6 shima 는 전략과 아무런 관련이 없습니다.
많은 기업들이 육적마를 위해 육적마를 위해 린 (lean) 을 한다. 중점은 프로젝트 수, 블랙벨트와 그린벨트의 수, 훈련장 수 등이다. 경우에 따라 로컬 향상으로 전체 시스템의 운영 부하가 증가할 수 있습니다. 기업이 일정 기간 시행한 후 모든 프로젝트 팀이 자신의 국부 개선 효과를 보고했지만 회사의 전체 재무 결과는 크게 변하지 않았다.
정력과 시간을 잘못된 지표에 집중하는 것은 흔한 잘못이다. 고객의 관심과 내부 프로세스의 관심 사이에서 가장 가치 있는 균형을 찾으려면 용기와 지혜가 필요합니다. 개선 프로젝트의 선택이 전략적 임무에서 분해되는 것이 아니라 각 부서/팀이 자신의 이해에 따라 선택하는 경우, 각 프로젝트 팀의 위치가 다르기 때문에 맡은 임무도 다르며, 부분적인 관점에서 개선을 이해하기 쉬우며, 글로벌관이 부족하다. 이렇게, 린 () 육적마 () 의 개발에서 만족스러운 전반적인 효과를 얻기가 매우 어렵다. 그 결과 프로젝트 인원은 힘들고 고위층은 배은망덕하다.
3, 계획 부족, 실습에서 모색, 이순신 이순신 전투기.
좋은 계획은 린 (lean) 과 육적마를 성공적으로 실시하는 기초이다. 많은 회사들이 너무 빨리 걸었고, 고위층과 중층은 아직 완전히 이해하지 못했고, 경영진의 충분한 심리적 약속을 받지 못하고 추진되기 시작했다. 효과는 상상할 수 있다.
어떤 리듬, 어떤 단계, 각 단계마다 무엇을 하고, 어떤 인원을 조직하고, 어떻게 전개하고, 어떤 도전에 직면하고, 어떻게 해결하는지, 이것들은 모두 사전에 계획해야 하며, 어떤 부분의 소홀함은 후속 업무의 혼란을 초래할 수 있다. 석두 만지며 강을 건너는 것은 어쩔 수 없는 선택이다. 강바닥의 상황과 강을 건너는 노선을 미리 계획할 수 있다면, 물에 빠질 위험을 피하기 위해 빠르고 잘 살 수 있다.
4. 첫 번째 프로젝트는 너무 오랜 시간이 걸려서야 눈에 보이는 성과를 거두었다.
경험과 지도가 부족하기 때문에 상당수의 회사들이 1 단계에서 구현 주기가 긴 (6 개월 이상) 프로젝트를 선택했습니다. 일반적으로 새로운 관리 방법론의 경우 기업 중 10% 는 변화를 지지하고, 10% 는 반대하며, 80% 는 관망적인 태도를 취하고 있다. 80% 의 사람들이 린 () 육적마 () 방법의 잠재력을 증명할 필요가 있다면, 그들이 기대하는 변화를 보지 못한다면, 대부분의 사람들이 자신감을 잃는 것은 정상이다.
5. 집행력이 부족하다.
회사에서는 소수의 사람들만이 린 식스 시그마에 열중하고 있으며, 대부분의 사람들은 린 식스 시그마가 좋은 변화를 가져올 수 있다고 믿지 않는다. 그래서 시행과정에서 문제가 많고 책임을 떠넘기는 핑계가 많지만 돌파를 실현하는 방법은 매우 적다. 회사는 변화해야 할 분위기를 조성하고, 사람을 현재 상태에서 불만족 현상으로 이끌고 변화를 갈망하는 심리 상태로 옮겨야 한다. 모든 개선은 이념에 의존해야 하고, 이념을 바꾸는 과정을 세워야 하며, 생각이 명확해지기 전에 서두르지 말아야 한다. 갈등과 의견 차이를 피하지 말고 적극적으로 의심을 없애는 것이 실행에 필수적이다. 후속 및 피드백 메커니즘을 구축하고 방향과 전략을 적시에 조정하고 전원 참여의 지혜를 활용합니다.
6, 재무이사는 개선 결과에 충분히 참여하지 못하고 * * * * 에 도달했습니다
프로젝트 개선 이익의 계산은 반드시 회사의 구체적인 재무 장부에 반영되어야 한다. 그렇지 않으면, 이익 계산이 각 프로젝트 그룹 스스로 계산한다면, 회사 재무계정에 해당하지 않는다면, 그것은 프로젝트 팀의 백화일 뿐이다.
회사 재무이사의 참여가 부족하거나 프로젝트 팀과의 양해가 이루어지지 않으면 프로젝트 성과 보고회에 나타나고 각 그룹마다 성과가 두드러지지만 회사의 재무제표는 구체적으로 드러나지 않는다. 고위층은 진상을 검증하기 어렵다.
고위 지도자들은 린 (lean) 6 명의 shima 의 심화에 충분한주의를 기울이지 않았다.
Lean 6-Shima 를 심화시키기 위해해야 할 일이 많이 있습니다. 프로세스 사고를 가진 경영 인재를 양성하십시오. 점차 상담사에 대한 의존에서 벗어나 능력 내면화를 높일 것이다. 기능 지향에서 프로세스 지향에 이르기까지 린 식스 시그마 (lean six sigma) 기술을 조직의 깊이로 이전합니다. 린 식스 시그마 (lean six sigma) 를 경영 의제에 두고 있습니다.
고위층이 린 () 육적마 () 를 선의로 대한다면, 기업들이 이런 실질적이고 고된 일을 하도록 제창하지 않을 것이다. 6 명의 적마가 이미' 운동' 이 된 것도 놀라운 일이 아니다.
8, 프로젝트 성과를 중시하지만, 프로세스 능력의 향상을 소홀히 한다.
프로젝트는 회사의 자원을 집중시켜 일정 기간 동안 성과를 거두어 발기인을 만족시키기 쉽다. 그러나 회사의 경쟁력은 개별 프로젝트가 아니라 다양한 프로세스가 고객에게 가치를 제공하는 능력에 달려 있습니다. 따라서 프로젝트의 효율성이 해당 운영 프로세스로 굳어질 수 있는지 여부는 회사가 린 (Lean) 6-shanma 를 구현하는 데 큰 도전이다.
많은 회사들에서, 린 육적마의 심리적 종점은 프로젝트의 종료일이다. 이것은 상당히 위험하다. 회사의 심사도 이렇게 확정되면 프로젝트가 끝나자마자 일이 끝난다. 프로젝트의 기존 프로세스 개선이 환경 및 내부 변화에 대처할 수 있는지 여부, 프로세스 중인 사람/기계/재료/법/링이 지속적으로 안정적으로 작동할 수 있는지 여부는 후속 조치 및 사양이 필요합니다. 만약 이 단계를 생략한다면, 모든 일은 의심할 여지 없이 실패할 것이다.
또 다른 과제는 프로젝트 인력이 프로젝트 프로세스를 제도화하고 다른 프로세스에 복사할 수 있는 능력이 부족하다는 것입니다. 우리는 많은 고위층이 프로젝트가 완성되면 3 개월 이내에 지표가 떨어지는 현상에 대해 의아해하는 것을 보았다.
9. 린 (lean) 6 shima 팀 허가가 부족하다.
회사는 부서 운영에서 프로세스 운영으로 전환했다. 린 식스 시그마 (Lean Six Sigma) 구현자는 조직 구조가 완전히 조정될 때까지 충분한 권한을 받지 못했기 때문에, 프로세스를 거친 부서가 자신의 부서의 일상적인 운영에서 전체 프로세스의 운영으로 주의를 돌리도록 추진하기가 어려웠으며, 이로 인해 무관심한 프로젝트가 발생하여 개혁이 실패하게 되었습니다. 동시에, 한 회사가 린 식스 시그마 인재를 중시하는 문제이기도 하다. 자원을 동원하고 갈등을 해결할 수 있는 상당한 권한을 주지 않고 회사의 경쟁력을 창출하거나 공고히 하는 팀이 필요하다면 개혁의 정신을 잃고 효과를 얻기가 어려울 뿐만 아니라 핵심 인재를 잃기 쉽다.
10, 린 식스 시그마 인재 개발 채널이 형성되지 않았습니다.
회사 성과 평가에서 승진 채널에 이르기까지 린 식스 시그마 인재의 대거 출현을 장려하는 경우는 없다. 결국, 어떤 과정이든 사람이 실현한다. 린 육적마는 소프트 스킬과 기술 스킬을 갖춘 인재가 필요하다. 내부 훈련이든 외부 모집이든, 그들을 위해 직업 발전의 통로를 마련할 수 없다면, 그들은 자신의 모든 능력을 발휘하여 이 가치 창출 과정을 쟁취하기 어렵다. (존 F. 케네디, 공부명언) 전력이 있는 팀은 한 명도 없고, 린 () 육적마 () 로 기업에 큰 성적을 가져다 주려면, 그것은 단지 종이 담병일 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁명언)