첫째, 사례: 기업의 실제 혼란
2009 년 한 기업의 초청에 따라, 우리는 그 기업의 사장과 인적자원 관리 컨설팅에 대해 회담을 가졌다. 기업사장과 인적자원관리부의 우려를 보면 최근 몇 년간 지속적이고 빠른 발전을 거쳐 인재팀 성장의 병목을 만났음을 알 수 있다. 이 문제를 해결하기 위해 기업 사장은 각종 조치를 취해 외부 관리 컨설팅 회사를 도입하여 해결을 도왔지만 효과는 미미했다.
많은 기업들도 같은 문제를 가지고 있다. 기업의 과거 노력은 다음과 같이 요약할 수 있습니다. 한편으로는 경쟁력 있는 채용, 평가 및 보상 시스템 구축, 기존 팀의 성장을 자극하고 억제하기 위한 고용 메커니즘 및 인센티브 메커니즘 구축 등 인적 자원 관리의 전문화 관리를 강화하는 것입니다. 한편, 취업보상 수준을 높이고 인재 도입 경로를 넓히는 등 인재 도입을 강화해야 한다. 이러한 노력은 근본적으로 문제를 해결하지 못했다. 즉, 기업의 장기적인 발전을 뒷받침하는' 선발, 고용, 교육' 기능을 포함한 인적자원 관리 기능을 실제로 확립하지 못했다.
이런 상황에서 기업은 인적 자원 관리 문제를 해결하기 위해 외부 컨설팅 회사와 협력할 수 있는 다른 방법을 모색할 수밖에 없다. 협력의 결과는 실망스럽다. 이 기업은 단지 서류와 관련 아이디어, 방법, 도구를 한 무더기 얻었을 뿐, 전반적으로 이 기업의 인적자원 관리 능력을 향상시키지도 않았고, 완전한 인적자원 관리 구현 체계를 개발하지도 않았다. 지금까지이 회사는 인적 자원 관리 구현 시스템을 구축하고 개선하는 방법을 알지 못했고 전반적인 전략적 목표 달성을 지원하기 위해 직원의 질과 책임감을 지속적으로 향상시켰습니다. 지금까지, 어떻게 외부 뇌를 이용하여 인적자원 관리 능력을 발전시키고 향상시킬 수 있을지는 아직 분명하지 않다. 나는 심지어 외부 컨설팅 회사와 어떻게 거래해야 할지도 모른다.
우리는 기업이 곤경에 처한 근본 원인은 양성팀과 인적자원 관리 체계 수립의 차이를 구분할 수 없기 때문이라고 생각합니다. 인적자원관리를 강화하는 전문기능을 인적자원관리의 구현체계와 기능으로 삼아 인적자원관리의 단상 조치와 전문기능을 개발해 팀을 양성하는 사명을 완수하는 것은 잘못된 일이다.
둘째, 곤경에서 벗어나는 논리적 가설
컨설팅 회사의 능력은 한 회사에 문제 해결 방안을 제공하는 것이 아니라, 문제를 해결하는 방안은 반드시 기업, 고객 기업 현장에 있어야 한다. 컨설팅 회사의 기교는 고객 기업 내 여러 직책의 핵심 관리자들이 전모와 진상을 볼 수 있도록 돕는 합리적인 가설을 제시하여 관리 문제, 실제 문제가 무엇이고, 해결 장소가 어디에 있는지 체계적으로 생각하는 데 있다.
일반적으로 빠르게 성장하는 기업은 인재 팀 성장의 병목 현상을 만나 관리의 취약성으로 드러날 수밖에 없습니다. 그리고 이 병목 현상을 우회할 수 없어 사장과 다른 업무 책임자들이 이 병목 현상 앞에서 지치게 하고, 확장된 업무를 앞장서서 인재 팀의 병목 현상을 좁게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 인재의 대규모 도입에 나타나다. 기업이 인재를 도입하는 힘이 커짐에 따라 기업 내부의 문화적 충돌과 이익 마찰이 심화될 수밖에 없다. 이런 상황에서 문화 변혁, 조직 건설, 제도 혁신에 대한 압력이 커질 것이다. 일정 한도를 초과하면 인재팀이 책임을 지는 의지와 능력이 향상되는 것이 아니라 낮아져 인재의 병목 현상을 해결하기가 더욱 어려워질 수 있다.