사장은 직원들에 대한 오해가 있을 수 있다고 비판했다. 이때 해명에 급급해서는 안 된다. 특히 회의와 공개석상에서는 더욱 그렇다.
두 경우 모두 사장은 자신의 체면에 각별히 신경을 썼고, 직원들의 해석은' 불복종과 경영진 반박' 의 표현으로 여겨지기 쉽다. 이때 옳고 그름은 중요하지 않다. 사건이 사장의 권위 있는 이미지로 올라섰기 때문에 조심해야 한다.
사장은 직원들을 비판하는데, 대부분 감정을 가지고 있어서, 겉으로는 평온해도 마음이 좀 분노한다. 감정이 남아 있는 한, 우리는 효과적으로 소통하기가 어렵다. 강행 해석은 지도자의 분노를 증폭시킬 뿐이다.
그러므로 성실하게 잘못을 인정하는 태도를 보이고 지도자의 비판을 진지하게 들어야 하며 옳고 그름에 얽매이지 말아야 한다. 지도자의 비판이 끝나면 감정이 사라지고 사적인 소통을 시도하는 것이 더 나을 것이다.
둘째, 사장이 무엇을 신경쓰는지 알아내라.
위기에는 종종 기회가 숨겨져 있다. 사장의 수준에 서면, 너는 보통 회사의 하찮은 일이나 중요하지 않은 일에 너무 신경을 쓰지 않는다.
사장은 직원들을 비판할 것이고, 본질적으로 두 가지 정보를 폭로할 것이다.
1. 그는 여전히 직원들의 현재 맡은 일을 중시하며, 모두가 이 일에 실수를 저지르는 것을 원하지 않는다.
2. 그는 직원들의 행동이나 근무 방법에 대해 의견이 있는데, 이는 사장이 직원의 업무 성과에 대한 선호도를 보여준다.
그래서 우리는 먼저 사장이 무엇을 비판하고 있는지 분명히 해야 한다. 우리 문안의 내용이 너무 나쁘다고 비판합니까, 아니면 고객이 회사에 대해 의심을 품을까, 아니면 업무 행위와 방법이 부적절하다고 걱정합니까?
이는 미래의 업무 성과를 높이는 데 도움이 될 뿐만 아니라 사장과의 의사 소통 및 피드백을 준비하는 데도 도움이 됩니다.
총결산을 회고하고 사후 피드백을 하다.
모든 직원은 한 번에 두 번이 아니라 실수를 한다. 많은 직원들은 일단 사장에게 비판을 받으면 사장에게' 부정' 을 당하고 일은 더욱 소극적이 될 것이라고 생각한다.
모든 사장은 서로 다른 직원들과 화합하는 과정을 거쳤고, 일찌감치 직원들이 잘못을 저지르는 것에 익숙해졌다. 그들이 정말로 신경 쓰는 것은 직원들이 실수를 해서는 안 되는 것이 아니라, 직원들이 잘못을 저질렀을 때의 표현이다.
말대꾸하는 직원은 못 견디고 잘못을 인정한 사람은 그런대로 괜찮다. 자발적으로 고치는 것이 좋다. 정말 우수한 직원은 사후에 검토 총결산을 하고 사장에게 피드백을 줄 줄 줄 안다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
물론, 나는 비판편지 한 통을 들고 들어가는 것이 아니라, 나는 학교에서도 교육을 받지 못했다. 사장이 냉정해져서 사장이 무엇을 염려하는지 알게 된 후, 우리는 이렇게 피드백을 회고했다.
우리가 어떤 잘못을 저질렀는지 구체적으로 설명하다. 명확히 해야 할 것이 있다면, 이것이 가장 좋은 시기이다. 예컨대 이번에는 이언니와 갑의 배경을 확인하지 않았으니 정말 반성이 필요하다고 할 수 있다. 나는 다음에 다른 사람과 소통하는 것을 진지하게 확인해야 한다.
이렇게 하면 상황을 분명히 알 수 있을 뿐만 아니라, 우리가 잘못을 인정하는 성실한 태도를 보여 주고, 사장의 마음속에 내막을 갖게 하고, 우리에게 좋은 인상을 남길 수 있다. 그래서 처리할 줄 알면 사장에게 비판을 받아도 좋은 일이 될 수 있다.