사기업의 열세
중국의 민영기업은 30 여 년 동안 발전했다. 중국 경제가 급속히 발전하는 과정에서, 그들은 점차 자신의 독특한 장점과 우세를 드러내고, 중요한 추진 역할을 하였으며, 앞으로도 계속 적극적인 역할을 할 것이다. 그러나 이와 함께 민영기업들도 점점 더 많은 폐단을 드러내고 있다. 민영기업 자체의 결점과 결함을 간과해서는 안 된다. 이러한 결점과 결함은 장기적으로 민영기업의 수명에 직접적인 영향을 줄 뿐만 아니라 사회에 점점 더 심각한 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 예를 들어, 설문 조사에 따르면 중국은 매년 654.38+0.5 만 개의 민간 기업을 탄생시키지만, 동시에 매년 654.38+0 만 명이 넘는 사망자가 발생합니다. 민영기업의 60% 는 5 년 안에 파산할 것이고, 85% 는 10 년 안에 소멸될 것이다. 왜 중국의 민영기업이 이렇게 단명한가? 이에 따라 이 글은 현 단계에서 우리나라 민영기업의 열세와 결함, 즉' 12 열세' 를 체계적으로 논술하여 우리나라 민영기업의 관리에 어느 정도의 계시와 도움을 주고 민영기업의 건강한 성장을 촉진할 것이다.
첫째, "추수 감사절" 문화의 기형
"감사" 문화의 부족과 오해는 오랫동안 우리나라 민영기업의 빠르고 건강한 발전을 제약할 것이다. "감사" 는 기독교 교리에서 유래한 것으로, 강한 종교적 분위기를 지닌 개념이다. 신자들에게 세상을 구하기 위한 주님의 희생에 대해 감사를 표하고, 십자가에 못 박히고, 주 (신) 의 사랑과 관용에 감사드리며, 형제 자매들의 도움과 지지에 감사를 표하는 것입니다. "감사" 는 필연적으로 사람들이 자신의 정신공간의 "기억" 을 확대하도록 촉구하고, 사람들이 점차 선의와 관용을 늘리고, 사람들 사이의 마찰을 줄이고, 사람들 사이의 거리와 갈등을 녹이고, 사람들 사이의 협력을 증진하고, 기업의 전반적인 운영 효율성을 지속적으로 향상시킬 수 있도록 해야 한다. 일부 민영기업은 돈을 벌 때 시장의 법칙을 따른다는 것을 알고 있지만, 시장의 법칙에 따라 직원을 대할 수는 없고, 직원들이' 감사' 해야 한다는 것을 일방적으로 강조한다. 직원들의 적극성이 떨어지고, 기업의 전반적인 효율성이 낮아지고, 설령 기업이 계속 성장하고 성장한다 해도. 따라서' 감사' 문화는 남용해서는 안 되며, 시장 법칙에 따라' 감사' 를 이해하고' 감사' 문화를 키우기 위해 노력해야 한다. 그리고 사장과 직원의 관계는 경제지표, 즉 이윤을 기초로 하는 상호 관계이다. 직원들은 감사하는 법을 배워야 하고, 사장도 감사하는 법을 배워야 한다. 직원들이 자신의 회사를 위해 정기적으로 무상으로 초과 근무를 해 준 것에 대해 감사하고, 한 가지 주문서를 받기 위해 많은 냉안과 경멸을 참아준 것에 대해 감사하고, 직원들의 실사에 감사하고, 회사를 정상적으로 운영할 수 있게 해 준 것에 대해 감사하고, 직원들이 고온 앞에서 땀을 흘려 제때에 물건을 인도해 준 것에 대해 감사해야 한다.
한 기업에서 모든 직원 (사장도 예외는 아님) 이' 감사의 마음' 을 가져야' 감사의 마음' 이 큰 역할을 할 수 있다. 그렇지 않으면,' 감사의 마음' 은 기업 의사결정권자나 관리자가 직원을 속이는 도구로만 사용될 수 있다. 중국의 민영기업이 깊이 생각하고 반성하고,' 감사' 문화를 정확하게 이해하고,' 은인' 이라고 주장하는 사상과 관행을 근절하고, 배양하기 위해 노력하길 바란다. 또 기업의 발전은 사회 각계의 지지와 불가분의 관계에 있다. 따라서 기업은' 식수사원' 의 내포를 깊이 이해하고, 기회를 잡거나, 기회를 만들어 사회에 보답하고, 사회의 진보를 촉진하기 위해 자신의 힘을 다해야 한다. 오늘날 소수의 기업들은' 감사' 나 보답 사회를 전략적 높이로 끌어올리고' 수련, 제가, 창업, 제세' 라는 큰 소망을 제기하기도 했다. 이것은 아주 좋은 현상이다.' 별의 불, 그슬릴 수 있다' 는 것은 반드시 많은 기업들이 보답 사회를 일정에 올려놓고 사회 진보를 추진할 것이다. 반면에, 사회가 발전함에 따라 기업들은 더 큰 이익을 얻을 것이다. 따라서' 양방향 감사' 와' 사회적 감사' 가 기업에 실질적인 이득을 가져다 준다고 할 수 있다. 요컨대, 우리나라 민영기업은 반드시' 감사' 문화에 대해 전면적으로 깊은 인식을 가지고 기업 내에서 긍정적인' 양방향 감사' 문화와' 사회 감사' 문화를 형성해야 하며, 시장화된' 감사' 문화를 기업 경영 과정의 윤활제로 만들고, 내부 소비를 줄이고,' 황금 직원' 을 유지하여 손실을 피해야 한다 그래야만 우리 국민영기업의 전반적인 경영 효율성이 실질적으로 향상될 수 있고, 기업이 온건한 길로 나아갈 수 있다.
둘째,' 성실' 의식이 극도로 부족하다.
어느 정도 우리나라 민영기업의 경영난의 근본 원인은 관리자의 마음가짐에 있다. 솔직히 말해서, 사기업의 관리자들은 사람이 마땅히 받아야 할' 성실함' 이 부족하고, 순수한' 활용' 마음가짐으로 부하들을 관리한다. 사기업과 같은 관리자들이 많은데, 남을 바보로 취급하는 기초 위에서 부하 직원을 마음대로 사용한다 (물론 어느 정도는). 그러나,' 바보' 는 결국 소수에 불과하며, 대부분의 사람들은 매우 총명하다. 사기업 관리자는 다른 사람을 바보로 취급해서는 안 된다. 시간이 지남에 따라 부하 직원들은 당연히 지도자의 의도를 발견할 수 있기 때문이다. 관리자도 당초처럼 부하 직원을 사용할 수 있을까? 물론 아닙니다. 그러나, 일부 사기업 관리자들은 여전히 방법이 있다. 즉, 네가 알아차렸으니, 내가 너를 해고하고, 새로운 사람을 바꾸고, 그의' 열정' 을 이용하는 것이 완전히 가능하다는 것이다. 슬프게도, 많은 사기업들이 그렇게 하고 있습니다. 따라서 이런 성실성이 결여된 관리는 기업관리제도의 혼란을 초래할 수 있고, 인재는 임용을 받지 못하고, 유지할 수 없다. 정말' 인재 낭비' 다. 더욱이 이런 사기업에서는 직무규정에 따라 자신의 일을 완성할 수 있는 직원이 거의 없다. 허위자세, 호두사미, 선인주의 등 형식주의 현상이 많다. 사람이 일을 떠넘기고, 일을 회피하고, 책임을 회피하고, 공로를 다투는 현상은 흔히 볼 수 있다. 이것들은 기업의 전반적인 업무의 질이 높지 않고 비효율적이다. 시간이 지남에 따라 이들 기업의 수명은' 용공 모델' 과 같을 것이다. "열" 이 지나면 자연히 도산할 수 있으니, 어떤 장성이 시들지 않는 것은 매우 어렵다.
차분하게 말하자면, 개인인격이나 인간관계의 관점에서 민영기업의 관리자는 자신의 부하와 동료를 진실한 마음으로 존중하고, 부하 직원을 돕는 것에 대해 많이 생각하고,' 자리에 앉는다',' 부하 직원의 입장에서 많이 생각해야 한다' 고 생각해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언) 성실해야만 효과적으로 소통할 수 있다. 성실해야 협력 관계가 오래갈 수 있다. 성의가 있어야 민영기업이 진정한 단결과 결속력을 가질 수 있다. 반대로, 모든 사기와 거짓말은 결국 세상에 들키고 무자비하게 버려질 것이다. 그렇게 성의가 부족한 깊은 이유는 무엇입니까? 나는 주로 관리자들이 단기적인 이익에 이끌려 눈앞의' 참깨 찾기' 에만 관심이 있다고 생각한다. 앞으로 수박을 던지든 말든. 더욱이, 이것은 기업주나 의사결정자의 고용 관념과도 밀접한 관련이 있다. 중국의 많은 민영기업은 사람을' 사람' 이 아니라' 비용' 으로 여긴다. 기업의 비용이기 때문에 기업의 가장 큰 관심사는 어떻게 비용을 절감할 것인가이다. 이렇게 되면 기업은 사장이 고위층을 짜고, 고위층이 중층을 짜고, 중층이 일반 직원을 짜는 나쁜 풍조를 형성할 수 있다. 간단히 말해서, 그것은 한 층 한 층 아래로 압착되어, 기름과 물을 모두 짜내는 것을 기다릴 수 없다. 어디에서 "성실", "존중", "공감" 을 말할 수 있습니까? 서방 인적자원 관리 전문가들은 사람이 자원이지 비용이 아니라고 제안했다. 따라서 이러한 의미에서 기업의 가장 중요한 자산은 돈이나 다른 것이 아니라 모든 직원으로 구성된 인적 자원입니다. 의사결정권자나 관리자는 직원을 단순히 이용하기보다는 성실하게 대해야 한다. 그리고 성실하게 대해야 서로를 존중해야 관리자와 직원들이 인격상의 평등을 느낄 수 있고, 인적 자원의 잠재력을 충분히 발휘하고, 기업을 위해 비용을 절감할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 정직명언) 중국의 민영기업은 이 점을 절실히 깨달을 필요가 있다.
셋째,' 자신의 부대' 외에는 믿음이 없다
여러 가지 객관적인 이유나 기업 의사결정층의 사고 한계로 민영기업이 직영부대에 대한 중시가 높아 직영부대와 비직영부대 간의 신뢰가 낮은 경우는 드물지 않다. 또한 일반적으로 사기업은' 직속 부대' 가 이끄는' 비직속 부대' 로 상하 간에 진정한 신뢰를 쌓기 어렵다. 예를 들어, 어떤 사기업의 구매부 매니저는 수백 위안의 부품을 구매할 때도 직접 물어' 실수' 를 피해야 한다. 상급자의' 손' 은 일에 대해 진지하게 책임을 지는 것 같고, 본질적으로 아랫사람에 대한 불신, 심지어' 엄밀한 경계' 의 결과다. 과거에는 부하 직원의 능력이 충분히 발휘되고 단련되지 않아 정신이 부진해졌을 뿐만 아니라, 지도자 본인도' 정력 부족' 으로 인해 자신의 일에서 실수를 자주 하게 되고, 심지어 몸이 하루하루' 망가질' 수 있어 회사의 건강과 빠른 발전을 더욱 제약할 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 건강명언)
이 문제를 해결하기 위해서는 민영기업의 사장들이 먼저 자신의 사고 경지를 높이고 기업이 커졌다는 것을 깨달아야 하며, 더 넓은 마음으로 사람을 고용해야 하며,' 직속 부대' 외에도 능력이 우수하고 도덕적 자질이 강한 사람이 있다는 것을 깨달아야 한다. 기업들이 그들에게 공정하고 합리적인 대우를 해 준다면, 그들도 기업에 충성하고, 최선을 다해 기업에 가치를 창출할 것이다. 둘째, 사기업 사장은 식견 능력을 제고하고 진정으로 자신을 안심시킬 수 있는 인재를 모집해야 한다. 자연히' 뱀에게 물리면 10 년 동안 우물줄을 무서워한다' 는 심리적 장애를 피할 수 있다. 민간 기업 사장이 인적자원 매니저를 채용하는 것은 신중해야 한다는 점은 주목할 만하다. 일반적으로' 도둑' 은' 보안대장' 이 될 수 없기 때문이다. 일단 인적 자원 관리자가 잘못 선정되면, 그 결과는 예상할 수 있다. 미래에는 반드시 부적절한 직원들이 회사에 들어설 것이다.
넷째, 브랜드는 "단기 이익" 을 추구하는 것입니다
브랜드는 항상 이익을 위해 말한다' 는 이유로 많은 민영기업 브랜드의 탄생과 발전도' 사기' 와' 과장' 을 낳았다. 많은 민영기업은 브랜드를 만들기 위해 브랜드를 만들고, 브랜드를 통해 기업의 지속적이고 건강한 발전을 촉진하거나, 브랜드를 사용하여 소비자에게 편리함이나 기타 가치를 제공하는 것이 아니라 단기적인 이익을 얻는 도구로 삼는다. 다른 말로 하자면, 많은 브랜드는 이미 브랜드의 참뜻을 심각하게 벗어났다. 예를 들어, 어떤 특징이나 기능이 없는 건강식품은 미용이나 패션이라는 이름으로 인위적으로 독특한' 판매 포인트' 를 부여한 다음 대규모 광고 폭격을 실시하여 다른 의도를 가진 상황 선전과 결합해 시장에서 공공연히 소비자를 속이고 심지어' 베스트셀러' 가 되기도 한다.
객관적으로 말하자면, 정보의 심각한 비대칭과 소비자의 분별력 제한으로 인해 소비자들은 자연히 진위를 분간하기 어렵고, 대부분 바람을 따라가며 결론을 내리지 못한다. 그 결과, 일부 브랜드의 제품들은 좋은 판매 실적을 거두었고, 심지어 특정 지역이나 더 큰 지역의' 명품' 이 되기도 했다. 그러나 역사 발전의 관점에서 볼 때, 대중의 눈은 결국 눈부시고, 기업의 사기는 결국 소비자들에 의해 간파되어 죽음을 면할 수 없게 된다. 그러나 피해를 입은 소비자들에게 고소에도 불구하고 손실을 만회할 수 없어 쓴 물을 삼킬 수밖에 없었다. 중국 가전제품 시장을 예로 들다. 가전업계는 시장에서 화약 냄새가 가장 진하지만 가전업계는 계속 오가며' 구수전' 과' 개념전' 을 벌이고 있다. 돈을 버는 것은 실제 기능보다 중시되고, 선전은 대부분' 인조' 개념이며, 본질은' 사기' 소비자이다.
차분하게 말하자면, 현실 생활의 많은 소비자들은 브랜드로부터 진정한 이익을 얻지 못했다. 안개비행의 특수 기능은 원래 설명서에 적혀 있었는데, 신기한 효과는 입만 벌리는 것뿐이다. 정성껏 고른 유명 브랜드는 원래 모두 제조업자가 "정성껏 단조" 한 것이다. 그래서 많은 브랜드들이 몇 년 안에 죽었습니다. 그리고 민영기업의 한 브랜드가 죽고, 원래 기업주가 다른 브랜드를' 창조' 한 다음 새 브랜드로' 유유히' 했다. 더 언급할 만한 것은, 100 년 브랜드는 민영기업의 외관을 장식하는 화려한 외투가 되어서는 안 된다는 점이다.' 단기적 이익' 만 중시하는 대부분의 민영기업에게 100 년 브랜드는 신기루의 꿈일 수밖에 없기 때문이다. 따라서 우리나라 민영기업은 성실하게' 브랜드' 를 경영하고, 소비자에게 편리함과 부가가치를 제공하고, 브랜드가 장기적으로 지속 가능한 경쟁력을 갖도록 해야 한다.
다섯째, "충성은 싸구려가 될 수 있다" 고 생각한다.
기업 발전 과정에서 회사 직원의 안정성은 중요한 요소이며 두 가지 측면에서 이해할 수 있다. 한편, 인원의 안정은 단결비전의 형성, 기업문화의 응집과 축적, 단결가치의 전승, 기업이 단결의 목표를 향해 힘차게 나아가는 데 도움이 된다. 한편, 인력 안정은 회사 운영 비용을 절감하고 핵심 인원의' 탈북' 으로 인한 낭비와 막대한 손실을 막을 수 있다. 그러나, 많은 사기업 사장들은 인재를 매우 중요하게 여기고, "이 산은 여전히 높다" 가 아니라, "이 산이 높다" 는 것을 반복해서 강조하며, 충성도 "휘청거리는" 직원들을 그들의 "뜻을 바꾸지 않는다" 며 회사 인원의 안정을 유지하려고 노력하지만, 사실은 그들이 원하는 것이 아니다. 그들을 따르는 많은 부하들은' 수작, 원망의 북소리', 불만과 원한으로 가득 차 있다. 이런 상황을 바꾸는 근본적인 조치는 민영기업의 사장이 가능한 한 빨리' 우민' 직원의 생각을 포기하고 직원의 입장에서 직원을 배려하고, 다른 방식으로 직원의 합리적인 요구를 충족시키기 위해 노력해야 한다는 것이다.
현대 사회에서는 정보가 매우 발달하여 정보 비대칭의 공간이 점점 작아지고 있다. 민영기업주는 시장의 관점에서 직원 충성도를 이해하고 직원 충성도에 응당한 경제적 이익을 주어야 한다. 소위 충성이라고 하는 충성으로 충성스러운 직원을 우롱하려 하지 마라. 너는 모든 일에 한계가 있다는 것을 알아야 한다. 한계를 뛰어넘는 충성은 충성이 아니라' 무지' 일 뿐이다. 무지의 각성은 기업에 막대한 손실을 가져올 수밖에 없다. 인간성은' 절약' 이다. 이런 관점을 이해하려면 민영기업 주인은 민영기업이' 우민' 사고에서 벗어나 직원 충성도를 정확하게 인식하고 잠재적인' 무지' 를 없애고 미연에 대비해 직원과 기업 안정의 기초를 정립해야 한다는 것을 이해할 수 있어야 한다.
여섯째, 도덕적 기준은 "손에 쥐고 있다"
많은 민간 기업 사장이' 도덕기준을 손에 쥐고 있다' 고 해서 도덕기준이 모호하게 되고, 심지어 기초적인 도덕선조차 없는 경우가 많아 민간 기업의 전반적인 도덕수준 향상을 제약할 수밖에 없다. 이로써 민영기업의 도덕기준이 상당히 모호하다는 것을 알 수 있다. 이런 모호한 도덕기준은 기업의 구체적 행동에 차근차근 악영향을 미치고 기업의 브랜드 이미지를 침식하고 있다. 기업 내 전체 직원의 도덕 수준 차이가 기업 간 문화 수준과 문화 수준 차이를 결정한다는 것을 직접 보여준다. 통속적인 말로 말하자면, "오이를 심으면 오이를 얻고, 콩을 심으면 콩을 얻는다." " "멜론 직원" 은 "멜론 문화" 를 형성하고, "콩 직원" 은 "콩 문화" 를 형성합니다. 많은 민영기업이' 도덕적 기준' 의 문화와 그에 상응하는 행동을 가지고 있다는 것은 필연적인 일이다.
도덕 표준의 구체적인 표현이 많다. 다음은 몇 가지 극단적인 예입니다. 예를 들어, 일부 사기업들은 반나절마다 화장실에 한 번만 갈 수 있도록 규정하는 등 불합리한 규칙과 제도를 많이 설치하여, 많은 직원들이 출근하기 전에 물을 마시지 못하게 하고, 신체 건강을 심각하게 손상시킨다. 어떤 것은 여직원이 생리휴가를 와서 휴가를 낼 수 없다고 규정하고 있다. 일부 기업은 근로자가 당일의 정액을 완성하지 못하면 퇴근하거나 식사도 할 수 없도록 규정하고 있어 많은 근로자들이 매일 12, 13 시간을 일해야 하지만 초과근무 수당은 전혀 주지 않는다고 규정하고 있다. 일부 사기업들은 돈을 벌기 위해, 감히 고객의 생명을 돌보지 않고, 매우 유해한 식품을 생산하여 살인을 한다. 일부 사기업들은 도난 방지를 위해 공장 창문과 소방통로를 모두 잠궈 화재가 발생했을 때 도망갈 길이 없었다. 일부 기업은 생산 과정에서 유독가스를 생산하거나 생산에 부식성 액체를 사용하지만, 사장은 돈을 절약하기 위해 충분한 방호용품을 갖추지 않고 직원들이 위험한 환경에서 여러 해 동안 일하도록 하고, 심지어 사망까지 초래할 수 있다. 이런 민영기업이 오래 살 수 있을까? 물론 아닙니다. 실제로 민영기업의 도덕적 부족이 이처럼 심각한 경우는 드물지만 도덕수준의 현실적 표현은 여전히 속출하고 있다. 그러나 변화할 수 없는 법칙은 성공적인 민영기업이 양호한, 건강한, 선진적, 도덕기준에 부합하는 문화이념을 갖추어야 한다는 것이다. 이런 문화이념은 우리나라 민영기업의 부단한 발전을 위한 중요한 토대이기도 하다.
일곱째, 정직의 법칙은 단지 "입에 매달려있다"
날로 국제화된 경쟁이 벌어지고 있는 오늘날, 기업에게 성실은 기업의 오랜 성공에 중요한 요소이며, 성실성은 기업의 생존과 발전에 직접적인 영향을 미칠 것이다. 그러나 많은 민영기업과 기업가들도 언론 앞에서' 성실' 을 외치고 있으며, 그들은 모두 성실의 기본 내포를 알고 있다. 기업가가 신용을 지키지 않으면 곧 부하들이 상급자를 신뢰하지 못하게 될 것이다. 그러나 슬프게도 많은 민영기업가들은 여전히 입에' 성실' 의 법칙을 말하고, 실제 행동에서' 성실' 을 실천하지 않는다 기업가나 지도자의 성공은 항상 팀 구성원의 노력과 불가분의 관계에 있기 때문에 기업가나 지도자는 특히 부하 직원에 대한 약속을 경멸하거나 약속을 단호히 거절하지 말고, 결국 약간의 손실을 가져올지라도 약속을 지켜야 한다. 그렇지 않으면 기업가나 지도자로서 더 많은 것을 잃게 된다.
예로부터 중국인들은 모두 한 가지 이치를 매우 중시해 왔는데, 그것은 말이 적지만 반드시 믿어야 한다는 것이다. 예를 들어,' 상군' 은 상양이 진나라에서 법을 바꿀 준비를 하고 새로운 법률을 제정했다고 기록한다. 백성들이 신법이 단호히 집행될 수 있다는 것을 믿게 하기 위해서, 그는 경성 남문에 큰 나무를 심고 둘러본 군중에게 말했다. "누가 이 나무를 남문에서 북문으로 옮겨 52 냥의 은을 보상할 수 있겠는가!" " 이렇게 좋은 일은 보통 사람들이 믿지 않는다. 상양의 약속도 이행할 수 없을 것 같다. 모두가 망설이고 있을 때, 혼자 나무를 메고 남문에서 북문으로 걸어갔다. 상양은 즉석에서 현금으로 바꿔, 그에게 은화 오십 냥을 상으로 주었다. 이렇게 사람들은 상양이 말한 것이 사실이라고 믿고, 사람들은 그의 신법을 실시할 때 준수할 것이다. 중국의 민영기업가들은 이 전고를 진지하게 생각해야 하며, 실천에서 상양의' 언필행, 행필과' 를 배워야 한다. 단지' 성실의 법' 이 아니다.
여덟, "남겨진" 책임
민영기업은 일종의 기업 형식이지만, 그 최우선 과제는 관리를 잘 하고, 경제효과나 물질적 부를 창출하고, 사회경제 발전을 촉진하는 것이다. 그리고 기업들이 물질적 부를 창출하는 기능을 잃으면 존재의 기본 가치도 잃게 된다. 그러나 진정으로 우수한 기업은 단순히' 판매 1 위' 또는' 이익 1 위' 가 아니라 사회적 책임감이 강해야 한다. 사실, 시장경제하에서 민영기업은 사회와 매우 밀접한 관계가 있다. 민영기업은 사회에서 나왔고, 사회에서도 회복될 것이다. 이것은 새로운 형세의 사회-기업 관계이다. 사기업의 발전과 확대 또는 탈락은 반드시 사회가 부담해야 한다. 더 중요한 것은, 사회는 민영기업의 생존 환경이다. 좋은 환경이 없으면 민영기업은 생존하기 어렵다. 따라서 이러한 관점에서 민간 기업은 자신의 사회적 책임과 내부 직원에 대한 책임을 자발적으로 떠맡음으로써 장기적인 발전을 위한 탄탄한 기반을 마련해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영)
그러나 일부 민영기업은 자신의 단기적인 이익을 극대화하기 위해 책임의식을 멀리 잊고 자신의 사회적 책임을 완전히 무시하며 기업의 장기적인 이익이나 직원의 이익을 고려하지 않고, 사회 전체의 이익을 고려하지 않고, 기업의 눈앞의 득실에 초점을 맞추게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 즉, 민영기업의 사회적 책임 부족으로 일부 직원들이 기업에 불만을 품고 기업 전체의 사기가 불안정하고 제품 품질이 혼란스럽다는 것이다. 그리고 전 세계적으로 볼 때 기업과 사회의 관계도 상호 작용과' 공승' 이다. 재산권이 다양한 국유기업이든 재산권이 단일한 민영기업이든 투자자뿐만 아니라 해당 국가, 지역사회, 소비자, 기업 내 직원들도 고려해야 한다. 모든 당사자의 이익을 종합적으로 고려해야 자격이 있고 책임있는 기업으로 간주 될 수 있습니다. 이 기업이 속한 지역 사회와 국가가 진정으로 번영하고 기업 자체가 더 높은 단계에 도달하거나 번영을 달성 할 수 있습니다. 따라서 사회적 책임감을 까먹은 민영기업은 사회적 책임감을 가진 우수한 기업으로부터 배워 사회적 책임감을 강화하고 다양한 사회적 책임을 짊어져야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 사회적 책임감, 사회적 책임, 사회적 책임, 사회적 책임, 사회적 책임, 사회적 책임, 사회적 책임, 사회적 책임) 예를 들어, 전 사회의 관심, 생산 및 절수 에너지 절약 세탁기 사용을 장려하기 위해 하이얼은 비 절수 세탁기 생산 중단을 선언하고 새로 개발한 드럼 세탁기' 자동 절수 기술' 을 무료로 기부하겠다고 밝혔다. 하이얼과 함께 전 사회 절수 사업을 추진하고자 하는 세탁기에 양도했다. 하이얼의 이 조치는 가전업계 전체의 사회적 책임감을 불러일으키고 기업의 사회적 책임을 떠맡는 데 도움이 될 것으로 상상할 수 있다. 이는 우리 민영기업이 열심히 공부할 만한 가치가 있다.
아홉, "장 페이" 는 "제갈량"
민영기업의 주요 의사결정자와 고위 경영진은 일반적으로 사장과' 연원 관계' 를 가진' 직속부대' 또는 사장의' 강산' 을 따르는 현역 장관이다. 이들은 회사에' 대체할 수 없는' 중요성을 지녔지만 지식과 능력에 대한 한계가 전문가의 역할을 크게 제한했다. 예를 들어 민영기업은 기술에 대해 아는 사람이 많지만 아는 척 할 수는 없다. 오히려 전문가에게 이래라저래라 할 줄 모르고, 논평하는 것은 마치 자신이 절대적인' 전문가' 인 것 같다. 이것은 장 페이가 제갈량을 끌어들이게 하는 것과 비슷하며, 결과는 상상할 수 있다. 때로는 전문가가 10 분 만에 해결할 수 있는 일이 있는데, 그 지도자는 며칠 동안 치약을 짜야 한다. 이렇게 하면 비효율적일 뿐만 아니라 전문가의 적극성을 떨어뜨려 낭비를 초래하고, 심지어 회사에' 나쁜 화폐로 좋은 화폐를 추방하는' 인재 유출 현상까지 나타나기도 한다.
물론 필자는 이 분석에서' 기술인재는 반드시 기술인재가 관리해야 한다' 는 뜻이 아니라 민영기업 관리 사유가 빗나간 구체적인 표현을 밝히고 싶을 뿐이다. 간단히 말해서, 회사가 고가로 초빙한 전문가가 실제 업무에서 재능을 충분히 발휘하지 못하는 것은 큰 낭비이다. 그렇다면' 장비' 가' 제갈량' 을 앞지르는 난처한 국면을 어떻게 피할 수 있을까? 필자는 다음 두 가지 방면에서 시작해야 한다고 생각한다. 민영기업의 사장은 장비 지도자의 제갈량이 기업에 가져온 피해를 진정으로 인식하고, 누가 장비인지, 누가 제갈량인지, 더 중요한 것은 자신이 선택한 전문가를 충분히 신뢰하고, 충분한 권한을 부여하고, 좋은 직장생활 환경을 조성하고, 전문가의 재능과 역할을 충분히 발휘해야 한다는 것이다. 한편, 회사의 건강한 발전을 위해 사기업 사장은 인위현이 아니라 인위현을 세워' 직속부대' 의 존재가치와 부정적 영향을 정확히 평가하고,' 직속부대' 를' 장식' 으로 삼거나 회사 전진의 걸림돌로 삼지 않도록 해야 한다.
열 명, 지도자 세 명, 병사 한 명
일부 민영기업은 조직관계나 어떤 정치적 목적 (예: 지도자가 서로 견제하게 하는 것) 으로 인해 종종' 세 명의 지도자 한 병' 이라는 터무니없는 국면이 생겨 부하들이 일을 하게 하거나 좌우를 난처하게 하거나 좌우를 난처하게 하거나, 어쨌든 더욱 어려워진다. 예를 들어, 한 회사의 인적자원부에서는 실제로 네 명의 지도자가 직접 명령을 내릴 수 있고, 모두' 직접 지도자' 로 보인다. 때때로 몇몇 지도자의 의견은' 반대' 하고, 다른 한 명은 기분을 상하게 할 수 없기 때문에, 인적자원부 책임자는 불평하면서 적극적으로' 최선의 방안' 을 찾아야 한다. 이런 현상은 당연히 일을 하고 싶은 사람이 일을 할 수 없게 하고, 심지어 무심코 일을 할 수도 있다. 그들의 정력은 대부분 해야 할' 저글링' 에 낭비되기 때문이다.
이런 곤경을 해결하기 위해서는' 3 지도자 1 병사' 가 있는 기업은 먼저 자신의 사고부터 시작해야 하고, 중앙관리회의를 열고, 부하 직원의 구체적인 의견을 진지하게 듣고, 종합적으로 분석하고, 기업의 운영 과정을 정리하고, 정확하고 적합한 조직 구조를 결정하고, 부하 한 명이 단 한 명의 직접 지도자만 있다는 것을 보장해야 한다. 둘째, 기업을 하는 것은 기업을 하는 것이다. 정치적 사고의 폐해가 이익보다 크기 때문에 기업에서 정치를 할 필요가 없다. 그리고 상호 제약의 결과는 필연적으로 책권이 불분명하고, 의사결정이 어렵고, 운영이 비효율적이라는 것이다. 따라서 사기업 사장은 정치적 사고를 줄이거나 없애고, 주변의 책임자를 진심으로 대하고, 그들이 선택한 인재를 신뢰해야 한다. 그래야만' 3 대 1 병사' 라는 터무니없는 국면을 근본적으로 피할 수 있다.
XI. 회사는 축구장이다.
어떤 사기업은 그야말로 축구장이다. 마치 매일 월드컵을 차고 있는 것 같다. 중대한 문제에 관계없이' 공을 차는' 현상이 자주 나타난다. 배후의 원인에 관해서는, 필자는 권력과 책임이 불분명하고 감독 메커니즘이 부족하다고 생각한다. 예를 들어, 한 회사 재무부에서 신입 사원인 샤오유는 컴퓨터 한 대가 필요하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무) 회사에 약간의 유휴 컴퓨터가 있기 때문에, 그는 관련 직능 부서에 보고하여, 업무에 영향을 미치지 않도록 가능한 한 빨리 컴퓨터 한 대를 배치하였다. 지도자가 곧 비준하자 샤오유는 내부 연락처를 들고 관련 부서 책임자인 이 사장을 빨리 찾았다. 뜻밖에도 이 사장이 그에게 말했다. "진 주임을 찾아라, 그가 이 일을 책임진다." 유군은 뒤이어 진 주임을 찾아 찾아온 뜻을 밝혔다. 진 주임은 즉각 "나는 이 일을 관리할 권리가 없다. 너는 우리의 지도자에게 물어봐야 한다, 이 사장. " 어쩔 수 없이 샤오유는 또 이 사장을 찾았다. 이 사장은 샤오유를 바라보며 말했다. "우리는 여기에 배치할 컴퓨터가 없다." 샤오유는 의아해하며 대답했다. "저우 부사장은 회사에 유휴 컴퓨터가 있다고 말했다." 。 "어딘지 모르겠어요." "이 사장님, 당신은 이 부서의 매니저입니다. 어떻게 모를 수가 있어? " "유휴 컴퓨터가 없습니다. 왜 내 지도자에게 묻지 그래, 말 부회장? 클릭합니다 유군은 어쩔 수 없이 고개를 끄덕이며 말 부사장의 사무실로 갔다. 마 부사장도 회사에 실제로 유휴 컴퓨터가 있다는 것을 증명하기 위해 연락처에 서명했다. 샤오유는 매우 피곤했지만, 세 번째로 이 사장을 찾았다. 이 사장이 여전히 안 된다고 말할 줄은 생각지도 못하여, 유군은 어쩔 수 없이 또 말 부사장을 찾아갔다. 말 부교장은 먼저 멍하니 있다가 어쩔 수 없이 우물쭈물했다. "어떻게 이럴 수가 있어? 그리고 좀 더 기다려 주세요. " Liu Liu 는 그에게 감사하고 사무실을 그만 두었습니다. 10 일 후 어느 날 오후, 이 사장은 샤오유에게 이미 컴퓨터 한 대를 배치했다고 적극적으로 말했다. 샤오유는 갑자기 고마움을 느꼈지만, 다음날 아침, 그의 사직서를 보았을 때, 그는 갑자기 이 사장 부서의 직원이 해고되었다는 것을 깨닫고 즉시 더 잘 구성된 LCD 컴퓨터를 비웠다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움) 이 사장은 샤오유가 이 일을 알고 LCD 컴퓨터를' 뺏다' 는 것을 우려해 오랫동안 방치해 온 낡은 컴퓨터를 샤오유에게 양보하고, LCD 컴퓨터는 여전히 이사장이 통제한다.
이 사례에서, 우리는 이 사장의' 뛰어난 기예' 와 이로 인한 리우의 업무 효율성 저하를 볼 수 있을 뿐만 아니라 표범 전체를 엿볼 수 있으며, 어떤' 고무공 차기' 현상은 종종 관리자의' 사심' 으로 인해 발생한다는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심) 특히 감독 메커니즘이 없는 상황에서 관리자의' 사심' 은 기업에 해를 입히기 쉽다. 회사의' 축구장' 문제를 어떻게 해결할 것인가에 관해서는, 필자는 두 가지 각도에서 시작하는 것이 가장 좋다고 생각한다. 첫째, 회사의 실제 상황에 따라 좋은 관리 감독 메커니즘과 내부 통신 채널을 구축한다. 일단 충분한 증거가 생기면 이 사장 같은 구장 고수는 상응하는 처벌을 받아야 한다. 처벌을 받은 후에도 자신의 잘못을 반성할 수 없다면, 가능한 한 빨리 해고해야 한다. 책임감이 부족하고 이기적인 관리자는 계속 기업에 피해를 줄 것이기 때문이다. 둘째, 회사 인적자원부는 직원을 채용할 때 면접관의 직무에 대해 공정하고 심도 있는 평가를 하고, 회사 밖에서 객관적으로 이해하고,' 이 매니저' 와 같은 직원이 회사에 들어가지 않도록 해야 한다.
12.' 진실을 말하는' 환경이 부족하다
많은 민영기업이 어느 정도, 심지어 규모를 처음 갖추었을 때 사장들은 진실을 듣기가 어려웠다. 이 위험 상태에는 두 가지 주요 원인이 있습니다. 첫째, 사장 본인은' 진실을 들어라' 는 박력과 분수가 부족하다. 이것이 가장 근본적인 원인이다. 일반적으로' 진실' 은 모두' 충언' 이거나 적어도 기업을 위한 것이지만,' 충언은 귀에 거슬린다' 는 예로부터 사장이' 진실' 을 들으면 불편할 것이다. 사장의 정서가 부하 앞에서 드러나지 않으면 나쁜 영향이 없을 것이다. 하지만 많은 사장이 반응을 보이기 때문에 부하들은 일단 알아차리면 자신이 말하는 잣대를 재고한다. 더 심각한 것은, 많은 사장들이 이에 대해 불쾌함을 나타내는 것이 분명하다는 것이다. 부하들이 진실을 말하는 통로를 막는 것과 같다. 둘째, 사장이' 진실을 듣기' 를 원하지 않는 사람이라면, 대부분의 경우' 사물 유류', 기업 고위 지도자는' 진실' 을 듣기 어렵기 때문에 기업은 자기도 모르게' 진실을 거절하는' 환경을 형성할 것이다. 모두' 지도자를 편안하게 한다' 는 관점에서 이 말이 어떻게 말하는지, 어떻게 판단할지 생각해 보세요. 오래 전부터 지도자는 마음을 긁을 수 있는 좋은 말을 들어야 하는데,' 아첨' 의 바람이 반드시 성행할 것이다.
그렇다면 이 기업은 거짓' 단결' 상태에 빠질 것으로 예상된다. 사장이 한 명, 고위층이 한 명, 두 명, 이의를 제기하지 않을 것이라고 말했다. 고위층은 "하나" 라고 하고, 중층은 곧 "하나" 라고 말한다. 만 명이 찬성하더라도' 아니오' 라는 글자를 감히 말하지 못한다. 기업 전체가 한마음 한뜻으로 뭉쳐져 있고, 응집력이 강하지만, 그것의 진면목을 볼 수 없을 것 같다: 산사 한 판, 산산조각 나다. 한 기업이 이런 상태에 있는 것은 매우 불리하다고 할 수 있다. 홍수가 올 때' 모래더미' 가 반드시 올 것 같다.