1. 은행 직원 배치 조사 보고서
기존 인적 자원, 풀뿌리 인민 은행의 모든 직원의 잠재력을 광범위하게 동원하고 발굴하여 책임감 있는 책임감을 불러일으키고 자원 최적화를 위한 최종 목표를 달성합니다. 자원의 최적 배치를 실현하는 것은 기층인민은행 건설과 관리의 관건일 뿐만 아니라, 기층인민은행이 은행 경영을 과학적으로 관리할 수 있는 기초이기도 하다. 첫째, 풀뿌리 인민 은행의 인적 자원 배분 문제
1. 인적 자원 배분에 대한 인식이 부족하다.
상급 리더십과 관리부는 인적자원 구성 최적화에 대한 인식이 강하지 않으며, 직원의 개인적 자의식과 자기조절 능력은 자원 투입과 투입자원 활용에 직접적인 영향을 미칠 수 있다. 현재, 풀뿌리 인민 은행 관리 부서는 인적 자원 배분의 중요성에 대한 인식이 부족하고, 자원 배분을 최적화하는 조치와 방법이 간단하여 최적화 목적을 달성하지 못하고 있다. 경영진은 자기 주관적 구성에 더 많은 관심을 기울이고, 과학적 전략과 응급조치가 부족하여 인적자원 배분이 정체되고, 직원들의 적극성이 높지 않다.
2. 인적 자원 구조 분포가 불합리하다
직원들의 자질과 업무 열정은 각 기업의 발전의 관건이다. 현재 우리나라는 높은 자질의 인재가 심각하게 부족한 시기에 처해 있으며, 대부분의 현지점들은 전반적인 자질이 높지 않고, 업무 적극성이 높지 않으며, 업무 질이 높지 않다. 기층인민은행에는 인적자원 구조 분포가 불합리하고, 직원 연령과 일자리가 일치하지 않아 직원의 부담과 업무 효율성이 떨어지고 있다.
인적 자원 개발이 부족합니다.
인적자원의 최적화는 하나의 과정이 필요하며, 단순히 효과를 추구해서는 안 되며, 얕은 층 조정을 할 수 없다. 계속 실천하고, 인식을 깊게 하고, 올바른 약을 복용하는 방안을 만들어야 한다. 현재 기층인민은행은' 평생학습' 과' 전원훈련' 전략을 실시해 직원들의 자질을 지속적으로 향상시키고 인민을 위해 더 잘 봉사하고 있다. 그러나 이런 방안의 효과는 한계가 있어 인적 자원 구성 문제를 근본적으로 해결할 수 없다.
둘째, 풀뿌리 인민 은행의 인적 자원 배분 최적화 방향
1. 개인의 적응력을 향상시킵니다.
일의 적응성은 일의 성격과 특성이 그 일에 종사하는 사람의 조건과 특기와 일치하는 것을 가리킨다. 직원들의 업무 적극성에 결정적인 요인이다. 경영진은 합리적으로 인력을 배치하고, 직원 조건과 업무 성격의 높은 일치를 실현하고, 적성에 따라 가르치고, 인직에 따라 사람을 선발하고, 장점을 보완하고, 직원과 조직의 상호 인정을 강화하고, 전반적인 효율을 높여야 한다.
2. 성과 성장 목표
인적 자원의 최적화된 구성은 성과의 긍정적인 변화를 촉진해야 하며, 이는 또한 효율성 건설의 기본 요구 사항에 부합한다. 성과 관리의 세 가지 목적은 시스템 활성화, 직원 잠재력 개발, 기업 이익 증가입니다. 성과 성장을 구현하기 위해서는 먼저 업무 목표를 세우고 긍정적인 전략을 세우고 최종 목표를 한 걸음 더 달성해야 한다.
3. 적극적인 혁신 관리 모델
역사적인 이유로, 인사 작업 방식은 종종 단일하고 폐쇄적이다. 새로운 시대에 우리는 새로운 사상과 새로운 지식을 받아들이고 새로운 인적자원 개발과 서비스 이념을 세워야 한다. 경영진은 기층 업무에서 활발히 활동하고, 업무의 실제 상황을 이해하고, 자신의 경험과 혁신을 통해 독특하고 자신에게 적합한 관리 방법을 만들어야 한다. 인적 자원 관리의 불합리한 측면을 변화시켜 인적 자원 배분의 효율성을 높이다.
셋째, 기층인민은행 인적자원의 최적 배치를 실현하는 방법
1. 거시지도를 강화하고 과학적 인적자원 배분관을 세우다.
기층인민은행 직원, 지도부, 기능부는 인적자원 배분의 중요성을 충분히 인식하고, 기능부의 역할을 충분히 발휘하며, 자신의 업무적 성격과 직원 조건을 결합하여 인적자원 배분의 기본 방법을 능숙하게 활용해 최적의 배치를 달성해야 한다. 인적 자원을 최적으로 구성하려면 인적 자원 계획, 작업 분석 및 인재 평가의 세 가지 사전 작업을 완료해야 합니다.
조직 구조를 최적화하고 인적 자원을 합리적으로 할당하십시오.
인적 자원의 최적 배치를 실현하는 것은 어려운 임무이다. 직무와 기존 직원 역량 간의 관계, 인력 보충 및 이동을 충분히 고려하여 인적 자원과 직무의 높은 대응을 달성해야 합니다. 관건은 상급행' 삼정' 업무의 통일된 배치와 요구에 따라 기층인민은행 인력의 합리적인 배치를 더욱 완료하고, 내부 직원의 책임과 분업을 명확히 하며, 내부 조직 구조를 지속적으로 최적화하는 것이다.
3. 순환 관리, 동적 인적 자원 배분 메커니즘 구축
인원과 직위 요구가 변화할 때, 적시에 인원 배치를 조정하고, 인원의 유동성을 유지하고, 적당한 사람이 적당한 일을 하는 효과를 달성한다. 금융업이 끊임없이 혁신하면서 인민은행의 기능도 끊임없이 조정되고 있으며, 기층인민은행의 조직 구조와 일자리 요구도 변화했다. 동시에, 인력의 자질과 능력에 대한 요구도 끊임없이 높아지고 있다. 따라서, 우리는 역동적인 조정의 원칙에 따라 끊임없이 변화하는 근무 조건 하에서, 인적 자원을 제때에 재구성하여 인근 일치를 실현해야 한다.
4. 문화적 감화력을 강화하여 양호한 구성 분위기를 조성합니다.
제도는 습관을 형성하고 문화는 헌신을 낳는다. 현대 인적자원 관리는 휴머니즘을 바탕으로 한 관리 문화이다. 풀뿌리인민은행의' 함께 일하며 집을 짓는다' 는 조직문화를 적극 구축하고, 직원들의 직업이상, 삼관, 직업도덕교육을 강화하고, 사람마다 화목한 문화분위기를 조성하고, 직원의 자기헌신을 유도하고, 도전과제에 도전하는 정신을 강화한다. 직원들을 충성과 중앙은행 사업을 사랑하는 적극적인 노동자로 인도하다. 결론적으로, 기층인민은행의 인적자원 최적화는 어려운 일이며 길고 복잡한 과정이 필요하다. 은행관관부는 실천에서 인적자원 구성의 최적화와 성과인센티브 메커니즘의 지속적인 탐구와 연구를 더욱 강화하고, 더 많은 우수한 인재를 중앙은행 사업에 모아 인적자원의 합리적인 배치를 실현하고, 인재의 역할을 충분히 발휘할 것을 요구하고 있다. 관할 내 경제금융과학의 안정적인 발전을 강력하게 추진하다.
2. 은행 직원 배치 조사 보고서
현대 경제의 성장은 점점 지식 함량의 성장에 의존하고 있고, 지식 전달체인 사람은 가치 창출의 중요한 자원이 되어 인적자원 관리가 점점 더 중시되고 있다. 기층 중앙은행은 중앙은행의 기능을 수행하는 신경 말단으로서 경제의 빠른 발전과 성과 향상의 필요성에 직면하여 인적자원 배치를 최적화하는 장기적 메커니즘을 세우고, 인재의 재능을 최대한 발휘할 수 있는 좋은 국면을 조성하기 위해 노력하는 것은 기층 중앙은행의 중요한 임무이다. 그러나 현재 기층 중앙은행 인적자원 관리는 신구불균형, 나이 구조 노화, 일반 직원 업무 유동성 저하, 전문 복합인력 심각한 부족 등에 직면해 성과 효율성 향상에 영향을 미치고 있다. 이 글은 중국 인민은행 포두센터 지점인 인적자원 관리 현황을 분석해 기층중앙은행이 인적자원의 개발과 관리를 중시하고 인력 배치를 최적화하고 중앙은행의 성과 효율을 전면적으로 높이도록 촉구하고 있다. 우선, 기층 중앙은행 인적자원 최적화 배치 문제를 분석했다.
(a) 종업원의 연령 구조가 불균형하여' 계단형' 발전 모델을 형성할 수 없다.
인적자원의' 단계별' 개발은 인적자원의 공급과 수요의 균형을 맞추고 인적자원의 합리적인 배분에 도움이 될 수 있다. 그러나 현재 기층 중앙은행 인원 구조가 노화되어 나이 단절 현상이 두드러진다. 20 12 년 8 월 말 현재, 바오터우 센터 지점 재권 직원 282 명 중 35 세 이하, 36-45 세, 46-55 세, 55 세 이상 직원 비율은 각각1/KLOC/ 그러나 인원의 진입과 출출 불균형, 빠른 노화, 과도한 집중은 집중 퇴직, 인사 기록 정지 등의 문제를 초래하여 신입 사원 교체가 지속될 수 없게 한다. 2007 년부터 20 12 년 8 월 말까지 40 세 이하의 등록인구 비율은 27%, 40 세 이상 등록인구 비율은 54% 에서 73% 로 상승했다. 이와 함께 나이와 체력과 관련된 전문성이 강한 배송과 보장부의 인원이 노화되고 있어 수년간 신입사원을 보충하지 못했다. 그들의 직무를 수행하는 능력은 나이가 들수록 약해지고, 동시에 잠재적 위험도 존재한다.
(2) 직원 능력 배양 속도가 중앙은행 업무의 급속한 발전에 따라 직원 능력에 대한 요구를 따라잡지 못하고, 직원과 직위의 일치도가 낮아졌다.
현재, 바오터우센터 지점은 이미 교육훈련의 중요성을 충분히 인식하고 일정한 성적을 거두었다. 그러나 중앙은행 업무가 급속히 발전하는 실제 수요에 비해 재직 훈련의 힘과 깊이가 부족하다. 인적자원 조사에 따르면 훈련은' 3 대 3 이 적다' 는 현상을 보였다. 즉, 비즈니스 교육은 주로 새로운 비즈니스 요구 사항을 충족하고, 전문성을 향상시키며, 계획적이고 체계적인 전문 이론 지식 교육은 거의 없습니다. 종합부서에서 실시하는 교육훈련은 직위와 등급별로 분류되는 것이 더 많으며, 연령이나 기타 특징별로 분류되는 경우는 적다. 교육 자원의 불균등한 분배로 인해 일부 업무 부서는 업무적 성격으로 인해 교육 횟수가 많고, 어떤 업무 부서는 교육 기회가 적다. 또한 다양한 교육이 끝난 후 교육 부서에서는 직원 수익에 대한 추적 감독 및 효과 평가가 부족하고, 교육을 받은 직원도 교육 효과 및 품질에 대한 피드백이 부족합니다. 교육 결과는 종종 원하는 효과를 얻지 못하며, 직무 요구 사항과 직원의 실제 능력 차이가 뚜렷하여 직무 배치를 최적화하기 어렵다.
(c) 직업 의사 소통의 깊이와 폭이 부족하고, 직원들의 종합 능력이 부족하여 일자리 최적화에 영향을 미친다.
청년 근로자의 성장 법칙에 비추어 볼 때, 장기적으로 한 환경에서 함께 일하면 경직되고 융합되기 쉬우며, 일의 개척과 혁신에 불리하다. 따라서 일자리 교류는 청년 근로자와 간부를 양성하는 효과적인 수단으로 충분히 중시되어야 한다. 현재 기층중앙은행은 사람 중심의 인적자원 관리 이념을 도입하지 않고, 직원의 잠재력을 발굴하고, 창조적으로 일을 전개하며, 종종 인재의 실천능력에 더욱 신경을 쓰고, 각 직급 직원의 자질, 조건, 잠재능력에 대한 분석과 배양이 부족하며, 자진적으로 일자리 조정 조치를 취하고, 직원의 잠재능력을 발견하고 양성하는 데 주력하고 있다. 동시에, 일부 부서의 관리 간부들은 심사 결과와 위험 예방을 고려하고 있으며, 인원의 안정을 위해 노력하며, 자신의 인원과 직위를 자발적으로 조정하려 하지 않아, 일부 직급 직원의 사유가 좁고, 전문지식이 단일하며, 업무 적극성이 높지 않고, 경쟁의식이 강하지 않고, 경쟁력이 강하지 않다. 바오터우 센터 지점 직원 배치 조정 의향 설문에 따르면 18.99% 의 직원들이 일자리 조정 요구 사항, 특히 일부 업무 부서 직원을 보유하고 있는 것으로 나타났다. 오랫동안 한 부서, 한 직장에서 일했기 때문에, 업무 공부에 대한 열정이 떨어지고, 업무 열정이 떨어지고 있다. 40 대 안팎의 많은 젊은이들은 다른 부서의 새로운 업무를 시도해 보고 새로운 운동과 도전을 받기를 원한다.
(D) 직원 배치는 작업량 및 통제 활동에 맞지 않아 인적 자원 배분의 효율성에 영향을 줍니다.
부서와 일자리의 설정은 합리적인 분업, 내부 견제, 원가익의 원칙을 반영해야 한다. 현재 기층 중앙은행의 일부 부서는 분업이 너무 세심하여 일자리가 너무 많다. 구체적인 표현은: 첫째, 어떤 부서는 일자리가 너무 많고, 사람이 너무 많고, 업무량이 너무 적고, 사람이 너무 많고, 인적자원을 낭비하는 것이다. 두 번째는 개별 부서의 일자리가 많고, 업무량이 많고, 인원이 적다는 것이다. 직원들이 일상 사무에 바쁘기 때문에 더 많은 시간과 정력을 가지고 심층적이고 세밀한 일을 하기 어렵다. 예를 들어 돈세탁 방지 업무 범위는 2007 년 이전의 은행업 금융기관 감독에서 최근 몇 년간의 증권 보험 선물금융기관, 신탁회사, 금융회사의 돈세탁 방지 감독으로 발전했다. 규제 기관은 15 개에서 68 개로 증가하여 353.33% 증가했으며, 일자리 구성은 업무 발전 요구 사항을 충족하지 못했습니다. 셋째로, 일자리 설정 요건은 위험 통제 하에 있는 업무량과 어느 정도 모순이 있다. 경제금융정보화가 급속히 발전하면서 컴퓨터가 인공조작을 대신하고 업무량이 점차 줄어들지만 위험통제 하에 있는 일자리 구성은 업무량에 비례하지 않는다. 예를 들어, 2065 438+00 TBS 시스템이 상업은행, 금융, 세무와 가로로 도킹된 후, 포두센터지점 영업부 3 개 지점의 업무량이 줄고, 일자리는 2007 년 30 개에서 24 개로 줄고, 직공은 18 에서1으로 줄어든다. 아르바이트가 합리적이라면 실제 운영은 12 만 있으면 된다. 20 12 년 7 월, 새로 출시된 TCBS 시스템은 위험 예방이 강화되어 동시 사용이 허용되지 않았습니다. 세 가지 분기 위치는 18 로 결정됩니다. 이 일자리 설정은 현재의 실제 업무량과 모순된다. 넷째, 중앙은행이 정보 연구 작업의 심사를 두드러지게 하여 기층 중앙은행과 복합형+전문형 인재가 부족한 것과 모순된다. 심사의 중점을 잡기 위해 일부 부서는 연구분석직을 증설하려고 시도하고, 어떤 부서는 심지어 하급대구 단위의 업무 간부를 초빙하여 자신의 힘을 풍부하게 한다. 이런 방법은 칠현지점 일자리 배치의 난이도를 증가시켰을 뿐만 아니라, 중심지점 일자리 배치 효율성 향상에도 영향을 미쳤다. 인재 유실 현상이 두드러져 직위의 최적 구성에 영향을 미쳤다.
최근 몇 년 동안 바오 터우 금융 기관은 급속히 발전했습니다. 은행업 금융기관 수가 2007 년 1 1 에서 2007 년 23 개로 늘면서 유능하고 경험 많은 금융인재에 대한 수요가 생겨났다. 직업 이상, 인간관계, 근무환경, 임금과 현실 갈등의 영향으로 기층 중앙은행에 중소년 간부 유실 현상이 나타났다. 2007 년부터 20 1 1 연말까지 바오터우 센터 지점에는 *** 17 명이 사직했다. 이 중 정 부과장 3 명, 사무원1 사직한 15 명 중 12 명이 주식제 상업은행으로 전근했고, 보수수입은 이전보다 3 ~ 5 배 증가했다. 이런 현상은 기존 직원들에게 큰 영향을 미치고, 그들의 업무 정서는 어느 정도 영향을 받았다.
(6) 직원 상승 경로가 좁고 업무 적극성이 떨어진다.
행정직과 전문기술직의' 이중 경로' 선택으로 행정직에서 승진한 대부분의 직원들이 동시에 전문기술 승진의 자원을 차지하며 전문기술 승진 인센티브의 범위와 정도를 크게 줄이고 약화시켰다. 전문기술 승진 방면에서 중급 직업자격 승진 고급자격은 본사의 승인을 받아야 하며, 응시유형은 전문적인 요구가 높은 경제시리즈와 회계정공 시리즈로 제한된다. 전공이 적고 난이도가 높은 전문 기술자, 행정직은 있지만 승진하기 어려운 행정관들이 발전하려면 이 외나무다리를 동시에 통과해야 하기 때문에 많은 직원들이 난감하여 업무 적극성이 떨어진다. 포두센터지행례로 20 12 연말까지 고위직직원 18 명이 전행직원의 6.4%, 중급직직원 179 명으로 전행직원의 63 명을 차지했다. 2007 년부터 20 12 년 6 월까지 4 명만이 고급 기술 직함을 받았다.
둘째, 풀뿌리 중앙 은행의 인적 자원 최적 배분에 대한 제안과 사고
(a) 현대 인적자원 관리 이념을 세우고 실천에 옮기려고 노력하다.
첫째, 직업 분류 관리의 실행을 가속화하십시오. 심층적이고 세밀한 조사 연구를 통해 기존 일자리와 직위를 분류하여 합병하고 성과와 일자리 분류의 필요에 따라 각종 직위를 합리적으로 확정한다. 두 번째는 각 직위를 분석하여 이름, 업무 내용, 직무 책임, 업무 기준, 임직 자격 등을 명확히 하는 것이다. 고용 행위를 규범화하다. 셋째, 각 부처, 각 직위에 따라 기존 간부의 자질 상태와 적응 직책에 따라 인원 분류 관리를 실시한다. 넷째, 일자리 분류 관리, 인원 분류 관리를 통한 과학적 분배, 인강 결합, 과학적 구성 인재.
(2) 인력 이동 경로를 준설하여 인적 자원의 최적 배치를 실현하다.
본 부서 직원의 나이, 전문 구조 및 발전 추세를 진지하게 분석하다. 현재 인원이 너무 많고, 연령 구조가 너무 많고, 청년 인재가 너무 적다는 현상에 대해, 다음 경로를 통해 인원의 출입을 원활하게 한다. 하나는 가능한 한 고교 졸업을 신청하는 전문가다. 둘째, 다른 금융 기관과의 인재 교류; 셋째, 계약제 근로자 관리 잠행 방법에 따라 전문 기술을 갖춘 젊은 운영 보조 계약제 근로자 모집을 신청한다. 넷째, 일자리 교체 교류 제도를 수립한다. 개인의 의지와 일자리 요구 사항을 결합하여 부서 내부와 부서 간에 정기적으로 일자리 교류와 일자리 교체를 실시하여 직원들의 학습과 경쟁의식을 자극하여 직원들이 여러 부서와 직무에서 업무에 익숙해지고 재능을 키울 수 있도록 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 다섯째, 업무 발전에 따라 더 이상 직무 요구 사항이나 역량이 직무 요구 사항을 훨씬 초과하는 직원의 경우 직무 분석, 인재 평가 및 포지셔닝을 다시 해야 합니다. 예를 들어, 실제로 일을 감당할 수 없는 직원의 경우 탈산 학습 제도를 실시하여 위기의식을 강화할 수 있다. 이러한 조치를 통해 인적자원의 동적 조정을 실현하여 기층인민은행의 인재 구조가 연령 구조, 지식 구조, 전문 기술 구조 등에서 점차 합리적이 되어 인적자원 구성의 합리화와 사용 효율을 높인다.
(3) 인재 양성 메커니즘을 강화하고 인재 성장 환경을 구축하고 기능 수행에 적합한 전문 팀을 구축하기 위해 노력한다.
첫째, 본 부서의 인적자원 현황에 따라 장기 인적자원 능력 훈련 계획을 세우고, 단계적으로 교육 계획과 시행 조치를 마련하고, 전체 교육을 기층 중앙은행의 주요 임무로 제도화한다. 구체적인 운영에서는 근무에 따라 명확한 교육 목표와 교육 조치를 제시하고, 교육의 질을 적시에 피드백하고, 추적 감독과 효과 평가를 강화해야 한다. 둘째, 재직 지도 간부에 대한 훈련을 강화하고, 관리 예술과 능력을 향상시키고, 본부에 대한 유대 간부의 지도와 관리 역할을 충분히 발휘하는 것이다. 셋째, 새로 배정된 대학생의 교육관리를 강화하고, 새로운 입학대학생 교육관리제도를 세우고, 고교가 일정 기간 동안 서로 다른 업무직에 대한 업무학습을 하고, 종합적인 업무질을 향상시키며,' 부담감' 방식으로 연구 정보, 업무조작 등에 대한 구체적인 요구 사항을 제시하고 지도해 줄 것을 요구한다. 넷째, 업무 간부와 예비 간부의 양성을 강화하여 그들의 선도적인 역할을 발휘한다. 예를 들어, 중앙 은행의 전문 기술을 습득한 결과, 정기적으로 상업 은행, 재세 부문, 선진 기층 중앙 은행에 파견되어 중점 교육을 실시하여 보다 포괄적인 업무 기술과 과학적 관리 방법을 습득할 수 있게 되었습니다. 한편, 조사 연구, 업무 혁신 등에서 신입사원을 돕고, 그들의 방법과 경험을 전수하고, 업무 백본의 수와 범위를 지속적으로 확대하는 등 남을 돕는 역할을 충분히 발휘한다. 다섯째, 우수성의 원칙에 따라 간부 직공이 업무 실제를 결합하고, 일을 하면서 배우고, 새로운 업무 지식과 기술을 숙달하고 운용하여 본업을 감당할 수 있는 기준을 달성해야 한다. 여섯째, 과학 교육 평가 및 인센티브 메커니즘을 수립하고, 학습 훈련과 인재 사용을 결합하고, 직원들이 자각적으로 학습 훈련에 참여하도록 독려하고, 간부 직원의 학습 압력과 학습 동력을 강화하고, 각종 인재의 종합적인 자질 향상을 촉진한다.
(4) 부서와 업무직의 통합을 강화하여 업무량과 위험통제를 결합한 일자리 배치를 실현하다.
상급 은행은 기층 중앙은행이 관할 내 실제 상황에 따라 부서와 업무직을 적절히 통합하고 지도할 수 있도록 허용했다. 구체적 운영에서 기층 중앙은행 인사, 내부 통제 부서는 실제 조사 및 각 부서의 건의에 따라 각 부서의 기본 업무 업무량을 객관적으로 평가하고 계산된 업무량과 업무 내용에 따라 정원을 정할 수 있다. 호환되지 않는 일자리가 많지만 업무량이 적은 부서에서는 기능이 비슷한 부서를 합병하고, 일자리 간 합리적인 아르바이트를 실현하며, 인직 불일치, 직무 구분이 어렵고, 효율성이 향상되기 어려운 문제를 피할 수 있다.
(5) 보상 분배 및 성과 평가 관리 방법을 개선하고 과학적이고 효과적인 인재 인센티브 메커니즘을 수립한다.
첫째, 임금 분배 제도를 개혁하고, 직급과 직급관리를 실시하고, 책임대등함, 노동분배와 공개, 공정성, 정의의 원칙에 따라 일자리와 일자리 계수를 결정하고, 업무책임, 업무량, 내부통제책임, 기술함량 등을 충분히 고려하고, 계수에 따라 임금을 분배한다. 두 번째는 성과 평가 관리 방식을 개선하고, 과학적이고 수량화할 수 있는 평가 체계와 평가 방법을 탐구하고, 상벌과 성과 평가를 밀접하게 결합해 상벌을 중시하는 평가 메커니즘을 실현하는 것이다. 셋째, 일자리 임금과 성과임금이 임금 총액에서 차지하는 비중을 점진적으로 높여 소득 분배 격차를 합리적으로 확대하는 것이다. 직무 책임, 업무 실적, 공헌에 따른 분배 제도를 실시하여 점차 업무 효율과 연계되고, 직무에 따라 보수를 지불하고, 성과에 따라 보수를 지불하는 임금 분배 메커니즘을 실시하여, 진정으로 많이 일하고 많이 받는 노동에 따른 분배 원칙을 구현하여 인재를 유치하고, 인재를 안정시키고, 인재를 격려한다.
(6)' 이중 경로' 인재 발전 모델을 실시하여 인재 승진 경로를 원활하게 하다.
인민은행 책임의 특수성과 인적자원 양성 목표의 이중성을 바탕으로 공무원 모델을 참고해 행정직 승진과 전문기술직 승진의 이중모델을 견지해야 한다. 즉, 일정 기간 동안 행정직과 전문기술직의 이중 훈련을 거친 후, 직원들이 직업발전 선택을 할 수 있도록 지도하는 것이다. 리더십과 조직능력을 갖춘 직원들이 행정업무에서 발전하도록 독려하는 것이다. 업무상 창의력과 연구능력이 강한 직원의 경우 간부들의 자발적인 선발과 조직지도가 결합된 방식을 통해 전문기술직 승진을 장려하고, 업무훈련과 업무항목에 우선 훈련을 해 행정과 전문기술직의 병행 발전을 달성해야 한다. 동시에, 전문 기술 직함의 범위를 넓히고, 경제, 회계, 정치를 기초로 통계를 늘리고, 전문 기술 직함을 감사하고, 일정 비율에 따라 배양하며, 각 전공을 중점적으로 균형 있게 발전시키고, 다른 한편으로는 전문 기술직 승진의 인센티브 효과를 높인다.
3. 은행 직원 배치 조사 보고서
1. 과제 연구의 목적과 의미 우리 회계학과 학생들이 중소기업의 미래 취업 상황과 회계직의 인재 수요를 더 잘 이해할 수 있도록 이 과제팀은 소기업 재무인력 배치 연구 과제를 전개했다. 조사와 면접을 통해 중소기업의 회계직과 인재 수요에 대해 비교적 현실적인 이해를 하고, 향후 취업을 위한 아이디어를 제공하고, 앞으로의 학습 목표와 방향을 지적하고, 계획적으로 학습을 준비하고, 자신의 경력을 계획한다.
둘째, 현장 조사
우선, 인터넷에서 수집한 정보에 따르면 우리 과제 팀은 중소기업 재무 인력 배치 및 인력 요구 사항을 포함한 설문지를 설계했습니다. 이어 샤사 30 여 개 중소기업을 방문해 현장 설문조사와 인터뷰를 진행했다.
셋째, 통계 분석
방문을 통해 얻은 정보에 따라 중소기업 직원 배치 및 인재 수요 데이터를 정리 및 분석하여 중소기업 재무 인력 배치 및 수요 상황을 요약했습니다.
(a) 인원 수
위의 표에서 알 수 있듯이, 대부분의 중소기업은 조사자의 57% 를 차지하는 회계사 두 명을 고용하고 있습니다. 소기업 고용 부기 기관의 29%; 14% 의 기업만 3 명 이상의 회계사가 있다. 현재 중소기업의 회계인원은 보편적으로 낮은 것으로 나타났다.
(2) 교육 배경
위의 표에서 볼 수 있듯이 소기업 재무직원의 학력은 일반적으로 그리 높지 않다. 응답자의 44% 만이 대학 학력 이상의 회계사이다.
(c) 직함 정보
위의 표에서 볼 수 있듯이 직함은 일반적으로 높지 않다. 68% 만이 전문 자격을 가지고 있습니다. 1 1% 만 중급 이상의 역할을 가지고 있습니다.
(d) 인재 수요
위 표에서 알 수 있듯이 응답자의 55% 는 여전히 채용 1 -2 회계가 필요합니다. 현재 소기업의 회계사에 대한 수요에는 아직 일정한 시장 공간이 있다는 것을 알 수 있다.
넷. 결론
(a) 중소기업 재무 인력 배치는 일반적으로 건전하지 않다.
많은 소기업의 회계기관은 분업이 불분명하고, 계층이 불분명하며, 어떤 기업은 심지어 회계기관도 없다. 일부 중소기업은 아르바이트 회계만 있고 학력과 직함도 높지 않고, 대부분 전문대 졸업, 초급직입니다. 조사를 받는 기업 중 상당수는 전임 회계가 없다. 회계가 창고 보관이나 출납을 담당하는 것을 자주 본다. 이 일자리들은 충돌이 있고, 한 사람의 아르바이트는 내부 통제와 내부 감독에 불리하며 회계법의 요구 사항을 위반했다.
(2) 일부 중소기업은 대리 부기 기관을 초빙하여 대신 장부를 작성하였다.
우리가 조사한 기업 중 약 30% 의 중소기업이 대리 부기 회사를 회계 대리로 초빙했다. 회계사무소 1 집, 세무사무소 3 곳, 회계재무컨설팅 (서비스) 회사 9 곳.
대리부기는 소기업의 원가를 통제하는 데 유리하다. 소기업이 회계 정보의 질을 높이는 데 유리하다. 그러나 현재 대리 부기 업계 관리가 혼란스러워 대리 부기 기관에 대한 감독이 제대로 이루어지지 않아 대리 부기 기관과 소기업 권리 의무 관계가 불분명하다. 이 밖에도 많은 회계종사자들이 있는데, 일부는 개인 아르바이트 회계이고, 일부는 영업허가증과 대리부기 허가증을 처리하지 않은 사업단위에 속한다. 이들은 공식적인 경영장소가 없어 정부 관련 부처가 규제하기 어렵다. 일단 사고가 나면 중소기업은 자신의 이익과 권익을 효과적으로 지키기 어렵다.
(c) 비표준 회계 및 감독
회계 감독 메커니즘이 건전하지 않다. 대부분의 중소기업은 내부 감사 기관이나 내부 감사원이 없어 내부 통제 제도가 보편적으로 미비하다. 많은 중소기업들은 여전히 가족화 관리를 채택하고 있으며, 회계사의 임용 임용에 임용하고, 내부통제제도는 허황되어 내부 분업이 불분명하고, 책임이 불분명하며, 상호 제약과 견제와 균형이 결여되어 있다.
(d) 효과적인 전산화 된 회계 작업의 부족
많은 소기업들은 여전히 수작업 장부에 머물러 있고, 재무 소프트웨어를 회계로 사용하지 않는다. 수동 부기는 시간이 많이 걸리고 힘들며 실수하기 쉽다. 회계 전산화는 회계사에 대한 요구가 더 높다. 중소기업은 종종 실력과 업무 발전 공간이 부족하여 높은 자질의 회계 인재를 끌어들이지 못한다. 일부 중소기업은 회계사를 훈련시킬 수 있지만, 효과는 이상적이지 않다. 회계 전산화증서를 받은 후 훈련을 중단하여 이들 회계사들의 자질이 향상되지 못하게 한다.
동사 (verb 의 약어) 중소기업의 대책과 제언
(1) 중소기업은 재무인력과 내부 통제를 더욱 강화해야 한다.
중소기업은 재무인원의 배치를 중시하고, 경험 많은 재무인원을 채용하고, 자신의 회계 및 감독 체계를 보완해야 한다. 내부 통제 제도를 제정하는 과정에서 회계 통제를 핵심으로 다목표, 다단계 내부 통제의 전반적인 틀을 점진적으로 보완한다. 기업의 실제 운영에서 점진적인 전략을 취할 수 있다. 중소기업은 직무의 책임을 명확히 하고, 내부 견제 제도를 보완하고, 재산관리제도, 실제 회계 정보를 개선하고, 점차 효과적인 내부 통제 틀을 세워야 한다.
(b) 중소기업 기관 부기 제안
대리부기 회사를 초빙하는 소기업에 대해서는 계약을 체결하여 합법적인 권익을 확보해야 한다. 게다가, 기업 내에서 경험 있는 인원을 채용하여 출납원을 맡아야 한다.
(c) 수동 회계 기업은 점차 전산화로 전환된다.
중소기업은 회계 전산화로 전환하기 위해 노력하고, 수동 회계를 점차 취소하고, 금융 소프트웨어로 대체하고, 임금 관리, 물자 구매 관리, 판매 관리 등 회계 업무의 전산화를 점진적으로 실현해야 한다.
여섯째, 학생에 대한 제안
(a) 전문 지식과 기술을 배우십시오.
국가가 창업정책을 장려하는 시행에 따라 최근 몇 년 동안 소기업의 수가 갈수록 많아지고 있다. 이에 따라 소기업의 회계인력에 대한 수요도 점차 증가하고, 소기업의 취업 전망도 상대적으로 넓다. 그러나 중소기업의 전반적인 자질에 대한 요구는 줄어들지 않을 것이다. 중소기업은 왕왕' 한 사람이 많으면 보초' 를 해야 하기 때문에 회계사에 대한 자질 요구는 대기업보다 낮지 않을 것이다. 그래서 정말 소기업에서 취업하고 싶다면, 반드시 착실하게 전문 지식을 공부해야 한다.
(b) 직업을 찾는 좋은 태도를 바로잡다.
현재 많은 학생들이 일자리를 구하거나 대기업을 겨냥하고 있다. 하지만 사실 많은 중소기업들이 갓 졸업한 학생들에게 좋은 플랫폼을 제공한다. 학우들이 일자리를 찾을 때 올바른 태도를 취하고, 많은 소기업을 자신의 목표로 삼고, 그들과 함께 단련하고 성장할 것을 건의합니다.