브랜드 연례 전파 프로그램, 이는 매우 무서운 개념이며, 브랜드 관리를 자주 담당하는 이사가 사장과 사장에게 내년 예산을 신청하는 도구로, 광고상담회사도' 전문가' 라는 명목으로 삼고 있다. 자세히 살펴보면, 연간 브랜드 전파 계획은' 의사 계획',' 의사 기준',' 의사 전공' 의 대명사가 된 것 같다.' 연도' 의 시간이 너무 길어서' 전파' 의 내용이 너무 많고' 계획' 의 요구가 너무 가늘어서 많은 관리자들이' 의사 기준',' 의사 전공' 의 대명사로 여기기 때문이다. 그러나 시간 낭비라는 사실에도 불구하고 많은 기업, 특히 대기업들은 매년 연말에 큰 글을 써야 한다. 유행을 따르고 체면을 만회하기 위해서인가? 아닙니다. 사장님도 이 물건이 너무 열심히 하면 한 달에 한 TV 채널이 얼마나 많은 돈을 쓰는지 알고 있습니다. 그것은 순전히 아름다운 디지털 게임입니다. 실제적인 의미는 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 사장은 브랜드 관리부 직원들에게 이렇게 하라고 했다. 더 많은 것은 부하들이 다음 해 업무를 위해 미리 마음의 준비를 하도록 하는 것이다. 업무는 어디에서 오는가? 어떻게 판매 목표를 달성할 수 있습니까? 판매 목표를 달성하기 위해 해결해야 할 문제는 무엇입니까? 이러한 문제를 해결하기 위해 EMKT.com.cn 에서 비즈니스 돌파구를 찾기 위해 어떤 마케팅 방식을 취해야 하는지 연간 커뮤니케이션 계획을 세울 때 가장 먼저 고려해야 할 문제입니다. 향후 1 년 동안 기업의 모든 범주, 브랜드 제품을 모든 채널, 모든 달에 균형 있게 성장시킬 수는 없습니다. 관리자는 중점에 집중하고, 정력과 자원을 중점 브랜드 제품에 집중하고, 중점 제품으로 주변 제품의 업무를 이끌어가는 것을 배워야 한다. 집중력' 은 간단하고 실행 가능한 경영 이념이지만, 왕왕 간과되는 경우가 많다. 판매량을 상쇄하기 위해 관리자는 충동적으로 행동하면서 동시에 더 많은 신제품을 출시하여 더 많은 새로운 채널을 개발하였다. 정력과 자원이 분산되고, 주로 지원해야 할 신제품이 잘 지원되지 않고, 주로 키우고 싶은 신제품이 잘 재배되지 않아 양쪽을 돌볼 수 없다. 중점 판매 채널과 판매 비수기를 찾아내 매월 중점 판매 채널에서 주선하는 브랜드 제품을 찾아내는 것이 업무 돌파의 관건이다. 오래된 제품이라면 가장 많이 사용하는 방법은 제품의' 시장 성장률/상대 시장 점유율' 비율에 따라 기업의 모든 범주와 브랜드 제품을 분류하고, 황소 제품을 공고히 하고, 스타 제품을 지원하고, 문제 제품을 신중하게 처리하고, 마른 개 제품을 포기하는 것이다. 신제품이고 시장 점유율 데이터가 없다면 제품의 주요 판매 채널을 통해 직접 돌파할 수 있다. 이것은 이성적인 필터링 방법이지만, 이 필터링 방법만으로 미래에 어떤 제품이나 채널에 집중할 것인지의 여부를 판단하는 것은 무책임하다. 관리자는 분석 결과와 기업의 미래 발전 전략을 결합해야 한다. 전체 산업의 발전 방향이 하이엔드 제품이라면, 하이엔드 제품이 현재 기업에서 얼마나 약하든 간에, 우리는 반드시 어느 정도의 자금을 투입하여 강력한 팀을 구성하여 양성해야 한다. 왜냐하면 그들은 기업의 미래 기회를 대표하기 때문이다. 목표 판매량을 합리적으로 결정하고, 어디에서 힘을 내는지 알고 나면, 그 다음에는 실적에서 어떤 목표를 달성해야 하는지, 앞으로 1 년 동안 얼마나 많은 판매량을 달성해야 하는지 알려주는 것이다. 목표 판매량은 너무 낮게 설정해서는 안 된다. 판매원의 인센티브와 수로상의 리베이트는 모두 목표 판매량에 따라 결정되기 때문이다. 목표 판매 등급이 너무 낮기 때문에 영업 사원과 리셀러는 실적 압박이 없을 뿐만 아니라 실적을 높이기 위해 최선을 다하지 않을 뿐만 아니라 기업의 인센티브와 리베이트 비용을 초과 달성하여 순이익을 직접 침식합니다. 반면에 목표 판매량이 과대평가되어 영업 사원과 리셀러들은 어쨌든 완성할 수 없다고 생각한다. 돈을 벌어 가족을 부양하기 위해, 그들은 돈을 벌기 위해 온갖 수단을 동원하여, 예를 들면 물건을 압박하고, 탈상하고, 심지어 돈을 가지고 도주하여, 기업의 경영 위험을 크게 증가시킨다. 사실 매년 판매량 증가는 대체로 이렇다. 내년에는 중대한 이익이 있는 산업 기회가 있거나 전체 산업이 위기에 처하지 않는 한. 향후 1 년 동안의 시장 환경이 비교적 안정적이라고 가정하면, 지난 3 년간의 평균 성장률을 참고하여 매출 성장을 추정할 수 있지만, 발끝을 돋우고 선반 위의 포도를 먹을 수 있는 것처럼 약간 높아야 한다. 목표를 가지고, 시장 실정에 따라, 우리는 영업사원과 리셀러에게 목표 판매량을 월별로 범주, 브랜드 제품, 채널 판매량으로 나누어 목표 판매 임무를 맡고 있는 리셀러에게 압력을 가하게 할 수 있습니다. 그들은 "내가 지금 어떤 상황인가?" 라고 생각할 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 목표명언) 내 현재의 능력과 자원으로 내년에도 이 목표를 달성할 수 있을까? 그렇지 않다면, 소통과 채널에 무슨 문제가 있습니까? 또 어떤 공간을 발굴할 수 있습니까? 어떤 조정을 해야 합니까? 이들은 상업적으로 사고한다면 채널 업무가 없는 브랜드 전파는 의미가 없다는 것을 알아야 한다. 연간 계획을 세우는 것은 본질적으로 채널을 위한 판매 계획이며, 커뮤니케이션은 채널의 업무 문제를 해결하는 데 도움이 될 뿐이다. 브랜드 자산은 업무의 부속 축적이므로 독립적인 목표로 심사할 필요가 없다. 또한 인지도, 호감도, 충성도 등 지표들은 정확하게 평가하기가 쉽지 않으며, 그럴듯한 시장 조사 자료는 아무것도 설명하지 못한다. 시장 조사를 너무 미신적으로 믿지 마라. 관리자는 시장 일선으로 달려가 카운터 앞에 서서 물건을 팔고 카운터에 소통 방안을 쓰는 것이 더 의미가 있다. 시장 조사를 하려면 방법을 중시해야 하며, 관리자는 제 3 자 시장 조사 기관과 내부 시장 조사에 지나치게 의존해서는 안 됩니다. 이러한 차트와 데이터는 참고로 사용할 수 있지만 의사 결정의 유일한 근거가 되어서는 안 됩니다. 장사는 카운터 앞의 제품 판매로 이루어졌다. 현재 경영 상황이 어떤지, 경영 전략을 어떻게 조정해야 목표 판매량을 달성할 수 있는지 더 잘 아는 사람은 없다. 실제 경영 상황을 이해하려면 시장 일선 판매원의 의견을 들어야 한다. 고객의 진실한 생각을 알기 위해서는 고객과 더 많이 소통하고 카운터에 서서 물건을 팔아서 다음과 같은 몇 가지 질문을 해야 한다. 누가 사고 있는가? 그들은 왜 그것을 사고, 그것으로 무엇을 하고, 그들의 제품에 대한 평가는 무엇입니까? 그들은 왜 사지 않습니까? 그들의 걱정과 걱정은 무엇입니까? 정보를 전달하려면 어떻게 가장 저렴한 비용으로 가장 빠른 속도로 정보를 정확하게 전달할 수 있습니까? 기초적인 광고 및 홍보 활동을 잘하는 것은 고객의 구매 이유를 강화하고 고객의 구매 의심을 없애는 것입니다. 미디어 배치는 현재 출시 중인 정보를 바탕으로 적절한 표현 미디어를 찾은 다음 가장 낮은 비용과 가장 빠른 속도로 고객에게 정보를 전달하는 것입니다. 이것은 비즈니스 기반 브랜드 커뮤니케이션입니다. 이런 사고방식에 따라 마련된 소통 방안은 확실히 채널 업무의 문제를 해결하고, 증상에 약을 투여하며, 총알 한 알을 낭비하지 않는다. 마케팅이 예술이라고 신비하게 말하는 사람들이 많다. 복잡하고 무섭다. (조지 버나드 쇼, 예술명언) 그러나 경험과 사실은 우리가 일을 잘 하려면 조직 구조와 사용 방법을' 단순화' 해야 한다는 것을 알려준다. 소통만 잘하면 되고, 업무에서 해결해야 할 문제를 착실하게 잘 하고, 각 부분의 기본기를 잘 해내면 된다. 자신의' 전문성' 을 이렇게 복잡하게 꾸밀 필요는 없다. 목표와 해결해야 할 문제를 명확히 파악한 후, 관리자가 해야 할 일은 영업사원과 수로상을 모아 문제 해결 방법을 논의하는 것이다. 계획은 매월 세분화해야 하고, 광고, 홍보, 판촉 활동은 조율해야 한다. 비즈니스 문제를 해결하기 위해서는 토론이 상세할수록 좋다. 영업 사원과 리셀러가 * * * 공감대를 형성해야만 모두가 한 줄로 엮어 팀워크를 할 수 있다. 그들이 가장 두려워하는 것은 한 사람, 한 가지 생각이다. 물론, 한 가지 간과할 수 없는 것은, 계획을 더 잘 이행하기 위해, 팀이 전면적으로 전투에 투입될 때, 반드시 후방 지원 업무를 잘 해야 한다는 것이다. 일손이 부족할 때, 즉시 예비 인원을 전선으로 옮겨야 한다. 사람은 생각이 있고, 일의 동력이 충분하지 않을 때, 사상 일을 잘해서 팀을 끈으로 엮어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 수로상과 판매원에 대한 인센티브에서 업무 중심을 인센티브 심사와 밀접하게 연결시켜야 하고, 공로가 있으면 상을 주고, 잘못이 있으면 벌을 받아야 한다. 상업은 행군전쟁과 같이 좋은 작전 계획을 가지고 있으며, 더욱 중요한 것은 철혈전사들이 호랑이 늑대처럼 집행해야 고심하는 연간 브랜드 전파 계획을 실행에 옮길 수 있다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁)