가르치지 않고 그 학대를 처벌하다. 직원을 해고하기 전에, 관리는 다음과 같은 문제를 시험해야 하는데, 당신은 이 직원의 장점과 짧은 판을 이해합니까? 당신은 그에게 효과적인 격려와 과외를 한 적이 있습니까? 너는 이 사람의 성장 과정에서 그 몇 가지 일을 했니? 。 < P > 개원 1 단계: 2 트랙 성과 평가
소위 2 트랙 성과 평가는 성과와 가치의 두 차원에서 평가를 실시하는 것으로, 두 차원의 평가 지표는 각각 5% 를 차지한다. "2 트랙 성과 평가" 의 점수 결과는 보너스, 임금 조정, 승진, 옵션 등 네 가지 보상과 관련이 있습니다. 키무 원칙은 보너스와 기여와 관련이 있습니다. 임금 조정은 시장과 관련이 있습니다. -응? 승진은 잠재력과 관련이 있습니다. 옵션은 전략과 관련이 있습니다. < P > 2 트랙 성과 평가에 따르면 알리는 직원을' 들개',' 개',' 흰토끼',' 스타',' 소' 의 다섯 가지 범주로 나누었다. < P > 들개 < P > 는 실적은 좋지만 회사가치 위반 < P > 해악: 계약정신과 팀워크가 없어 일관되게 자신의 이익을 최우선으로 꼽았다. 이익을 가져올 수 있고, 통제할 수 없는 위험 처리 방식이 있다: 알리는 직접 제명하는 것이다. 왜냐하면 고식이 잘 키울 수 있기 때문이다. 건의는 사용하지 않는 것이 가장 좋고, 사용해도 신중해야 하며, 재사용해서는 안 된다.
토끼
성과: KPI 성과가 개선되지 않음
위험: 1, 자원 점유, 성과 없음 2. 불계를 다른 직원에게 전염시켜 팀의 1 기에 영향을 줄 것이다. 3. 흰토끼 직원이 관리자가 된 후 새로운 흰토끼를 모집하는 경향이 있어 악순환을 형성한다. < P > 처리 방식: 알리가 직접 해고됐다. 한 회사 흰토끼가 많아지면 만성종양이 되기 때문이다. 화웨이의 처리 방식은 인센티브+제명, 제도와 문화를 통해 흰토끼 직원을 활성화시키거나 보초를 옮기는 것이다. 흰토끼는 때때로 자리를 잘못 둔 스타다.
소
성과: 가치관과 성과가 규칙적이고 눈에 띄는 성과는 없지만 기업 가치에 어긋나는 일도 하지 않는다.
처리 방법: 그들의 생각과 제안을 이해하고, 존재감을 찾고, 격려와 멘토링을 제공하고,
스타
스타 직원이 팀에 미치는 긍정적인 역할: 1, 개인의 직접적인 성과 기여도 2. 분위기, 방법, 효율성에 따른 파급 효과가 어떻게 스타 직원을 보유할 것인가: 물질적으로 관대하게 상을 주고 정신적으로 영예를 준다. < P > 개원 2 단계: 271 제도 < P > 2 과외7 파악 1
271 "제도, 즉 관리자가 분기별로, 매년' 2 트랙 성과 평가' 에 따라 직원을 3 등급으로 나누는 것이다. 271 은 우수가 2%, 보통 7%, 불합격이 1% 를 차지한다. 직원이 두 차례 연속 성과 평가를 모두 1 로 평가받으면 해고된다. 직원
1.2%: 벤치마킹, 본보기, 물질과 정신에 대한 표창. 스타' 식 직원은 왕왕 내구동력과 목표감이 강한 사람이다. 그들은 목표가 부족하지 않다. 그들이 부족한 것은 경력 발전 경로이며, 그들이 필요로 하는 것은 빠르게 관리자가 되는 것이다. 이것은 관리자가 직원의 2% 를 위해 매우 실용적인 일을 할 수 있는 일이다. < P > 직원 2.7%: 결과 사고와 목표 의식을 확립하는 데 도움이 되는 과외를 한다. 직원의 7% 는 목표감이 부족하다는 약점이 있다. 이들과' 스타' 식 직원의 가장 큰 차이점은' 스타' 식 직원들은 종종 강한 목표감과 내구동력을 가지고 있지만 직원의 7% 는 뚜렷한 목표가 부족하다는 점이다. 그래서 관리자는 그들이 목표감을 확립하고, 결과 사고를 키우고, 목표의식을 키우고, 결국 결과와 목표를 지향하는 습관을 형성하도록 도와야 한다.
직원 관리 3.1%: "마음은 인자해야 하고 칼은 빨라야 한다", "가르치지 않고 죽이는 것은 학대다". 추잡한 말이 우선이야, NOsuprise. < P > 개인 3 단계: 이직인터뷰
이성법 원칙: 법리학, 이성법. 이성법은 인정, 이치, 제도에 해당한다. 구체적 실시 과정에서 관리자는 인심을 이해하고 인성을 알고, 이성법의 순서에 따라 직원과 소통해야 한다.
1. 감정 소통: 마음을 비꼬고, 직원들에게 충분히 표현할 수 있는 기회를 주고, 직원들의 장애물과 고통을 이해한다:
2. 직원들은 관리자가 명확한 제도적 근거를 제시하여 관리 행위가 대중에게 복종하도록 해야 한다. 이는 < P > 의 명확한 성과 평가와 NoSurprise 의 전제를 바탕으로 합니다.
3. 법적으로 타당하고, 설령 해고된다 해도 정보 수집은 사실에 근거한 것이며, 객관성을 추구한다.
이직 면담 교류 문제:
1. 이직 사유 이해
2. 내부 이동 및 회전 허용 여부를 묻습니다.
3. 회사, 부서, 직위에 대한 개선 건의를 이해합니다.
4. 기밀 유지 계약, 경쟁 계약의 핵심 직원에 대해서는 이직 보상, 보상 < P > 결제 기준 및 경쟁 제한에 대한 권리와 의무를 명확히 해야 합니다.
5. 관련 문제를 문의하다. < P > 개인 4 단계: 인수인계와 팀 해독
인수인계: 사무용품 인도 (예: 컴퓨터, 휴대폰, 일반 파일 템플릿, 키, 관련 전자 계정 비밀번호 등).
문제 예방, 전직 직원의 경험에 따르면 일부 인수인이 근무중 발생할 수 있는 문제와 관련 해결책을 나열하여 이직 후에도 반복적으로 의사 소통하지 않도록 하여 시간 비용을 절감할 수 있습니다. < P > 연락처, 개인 연락처 전화, 위챗, 메일 등을 통해 이직 시간을 제공하여 상대방이 빨리 시작할 수 있도록 합니다. < P > 아직 진행 중인 프로젝트 상황, 고객 상황 등 만약 회사에 공용 인터넷 디스크가 있다면, 자료 구름 링크, 자료 경로 등을 제공한다. 관련 성공 경험 알림, 오류 예방 등. < P > 참고: 위의 인수인계사항은 가능한 인수인계표, 고체화 과정을 형성한다. < P > 어떤 곳에는 강호가 있다. 특히 아침저녁으로 함께 지내는 동료들이 팀을 떠나면, 재팀의 다른 멤버들은 감정적인 파동을 피할 수 없다. 관리자로서, 너는 이직 시간 창을 이용하여 직원을 위로해야 한다. 이직의 전과후를 팀에 사실대로 피드백하고, 뜬소문을 피하고 회사의 가치관과 성과 요구 사항을 재확인하는 것을 피한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 가능한 환송회에 와서 이직 직원을 어떻게 대해야 할지, 재직 직원들은 마음에 두고 있다.