완벽하고, 조작하기 쉽고, 지속 가능하며, 효과적인 기업 종합 예산 관리 시스템을 구축하려면 다음 7 가지 측면을 중심으로 업무를 수행하고, 혁신을 연구하고, 기업의 실제와 연계하여 실천을 탐구해야 합니다. 그림: 종합 예산 관리 시스템 내용1..1. 전략 계획 전략은 종합 예산 관리 시스템의 첫 번째 요소이며, 기업 전략 계획은 종합 예산 관리의 목표와 예산 범위를 결정합니다. 예산 관리는 미래의 전략 관리이고, 일정 기간의 예산 관리는 기업의 장기 발전 전략의 초석이다. 기업이 전략 계획을 세우면 종합 예산 목표의 기본 방향도 확정된다. 종합 예산 관리는 기업 최고 권력기관의 경영 이념과 경영 목표를 체계화했을 뿐만 아니라 각 관리수준에서 내린 각종 결정에 대한 재무 데이터를 해석하는 것도 각 책임 단위의 경제적 책임에 대한 구속력 있는 근거다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 기업이 꾸준하고 지속적으로 발전할 수 있도록 예산 관리는 장기적으로 지속되는 전략 계획을 세워 급공근리를 피해야 한다. 1.2, 기업의 성격과 관리 요구 사항에 따라 예산의 범위와 내용을 결정합니다. 종합 예산 관리의 기본 원칙 중 하나는 기업 전략 목표에 영향을 미치는 모든 경영 활동을 예산 관리 범위에 포함시켜야 한다는 것이다. 예산 대상에 따라 기업 예산은 종합 예산과 조직 단위 예산으로 나눌 수 있다. 이 중 전체 예산은 기업 (또는 그룹) 의 전체 경영, 투자 및 재무 활동을 기반으로 합니다. 책임 단위 예산의 대상은 기업 (또는 그룹) 산하 기업과 기능 처실이다. 종합 예산은 각 책임 단위 예산의 요약과 통합이다. 예산의 소요 시간에 따라 기업 예산은 장기 예산, 중기 예산, 단기 예산으로 나눌 수 있다. 단기 예산이 관리자를 단기 경영 실적에 지나치게 국한시키는 경향을 피하기 위해서는 단기 예산을 편성하면서 3 ~ 5 년의 장기 예산을 편성해야 하지만, 미래의 변수가 너무 많기 때문에 장기 예산의 유효성에 주의해야 한다. 예산관리의 기능에 따라 예산은 경영예산과 관리예산으로 나눌 수 있다. 그 중에서도 경영예산은 기업의 기본 방침을 결정하는 고위급 거시적인 예산이다. 관리예산은 기업의 하층, 미시적, 구체적인 집행예산이다. 예산의 영향 범위에 따라 기업 예산에는 자본 예산, 업무 예산, 부서 예산 및 전체 예산이 포함됩니다. 예산의 관련 기간에 따라 기업 예산은 기간 예산과 프로젝트 예산으로 나눌 수 있다. 여기서 프로젝트 예산은 각 프로젝트에 적합한 수익, 비용 및 현금 흐름 계획을 결정하고 관리자에게 특정 프로젝트의 수익, 비용 및 현금 흐름을 책임지도록 권한을 부여하는 예산 방법입니다. 의사결정 분권화 후의 행동통제는 프로젝트 예산을 통해 효과적으로 시행될 수 있다. 1.3 효율적이고 적용 가능한 원칙에 따라 예산 관리를 위한 조직 체계를 수립한다. 종합 예산 조직은 예산 관리 운영의 기본 보증이며, 예산 목표 달성은 반드시 완벽한 예산 조직을 기반으로 해야 합니다. N 종합 예산 관리 조직을 설립하는 원칙 예산 관리 조직은 각 예산 관리 기능의 집행 기관이다. 예산 관리 조직의 설립은 예산 관리 주기와 밀접한 관련이 있다. 예산 관리 주기에 포함되는 예산 관리 단계와 관리 기능은 적절한 예산 관리 조직을 구축해야 합니다. 조직 설정에는 주로 전문직과 아르바이트 두 가지 형태가 있는데, 구체적인 선택은 다음과 같은 기본 원칙을 고려해야 한다. U 효율성: 효율성은 현대경제사회의 조직관리에 대한 기본 요구 사항이고, 예산관리조직은 예산관리기능의 집행기관으로, 예산관리기능을 전면적으로 효과적으로 이행하기 위해 마련된 것이다. U 온건: 단순하고 복잡한 기관 설정은 효율적인 운영의 기초이며, 거대하고 비대한 기관이 중복 무효 관리를 늘리면 관리 효율성이 떨어질 수밖에 없습니다. 관리 조직은 너무 간단해서 예산 관리의 요구 사항을 충족하기가 어렵고, 균형을 잃기 쉬우며, 생산성이 떨어집니다. U 시스템: 예산 관리는 전체 직원과 전 과정을 포괄하는 포괄적인 관리입니다. 한 부분이나 한 가지 측면을 고려하지 않으면 실수가 발생하여 전체 예산의 집행에 영향을 미치고 전체 예산 매커니즘의 운영이 혼란에 빠질 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예산명언) 명료함: 조직은 "모호한" 영역을 줄일 수 있는 명확한 책임을 가져야 합니다. 예산 관리 구현에서 "회피" 현상을 줄이거나 제거하기 위해서는 각 기능 부서 간에 명확하고 명확한 관리 권한과 책임이 있어야 합니다. U 강대: 시스템을 설치하는 예산관리기관은 관리 기능을 균등하게 나누는 우연이 아니다. 관리자의 정력과 능력의 제한으로 인해 전면적인 관리를 실시하는 동시에 강력한 관리를 강조해야 한다. 규제 기관의 설립은 대부분의 지방 분권화를 전제로 소수의 핵심 권력이 핵심 링크의 핵심 기관에 집중되어야 한다는 것을 의미한다. 절대 중앙 집중화 또는 완전 분권화된 조직력이 부족하다. U 경제: 경제효과를 높이는 것은 예산관리의 근본 목적이며, 예산관리기구의 설립은 우선 경제성을 고려해야 한다. 즉, 예산 관리 기능의 실현은 필요한 경우 전문 기관과 인력을 추가하지 않는 한 기존 인력과 기관의 역할을 최대한 발휘해야 합니다. N 종합 예산 관리 조직과 종합 예산 관리 업무를 조율하는 조직은 독립 예산 부서 설립, 예산위원회 설립, 전문 예산팀 설립 등 다양한 형태를 가지고 있다. 기업에서 가장 흔히 볼 수 있는 응용은 예산관리위원회를 설립하는 것이다. U 예산관리위원회 U 예산관리위원회 사무실 U 예산귀입 관리부 U 예산책임부서 1.4. 예산의 통제력과 구속력을 높이는 데 중점을 두고 예산 집행과 예산의 통제력과 구속력을 높이는 것이 관건이다. 예산 통제력과 구속력을 높이는 관건은 관리제도를 실천하는 것이다. 예를 들어, 다양한 형태의 정보를 제공해야 하는 사람, 언제 필요한 정보, 누구에게, 어떤 형식의 정보를 제공해야 하는지 자세히 설명하는 예산 수첩을 준비하는 것 등이 있습니다. 동시에 월별 예산 관리 제도와 예산 집행 분석회 등 정기회의 제도도 수립할 수 있다. 예산 편성 시간 및 절차 개발 예산 집행 프로세스 제어; 예산 관리 권한 할당 및 통제 다양한 예산 할당량 및 할당량 기준 예산 심사, 상벌 등 제도. 일반적으로 종합 예산 관리 시스템에는 (그림: 종합 예산 관리 시스템) "다음에 업로드" 1.5, 기업 정보화 건설의 기초와 함께 다음과 같은 구성 요소가 포함되어야 합니다.