1999년 6월 초, 벨기에와 프랑스의 초·중등학생 일부가 미국 음료인 코카콜라를 마시고 중독 사고를 당했다. 일주일 후, 벨기에 정부는 코카콜라 회사가 생산하는 다양한 브랜드의 음료 판매를 금지했습니다.
113년의 역사를 가진 코카콜라는 역사상 유례없는 큰 위기를 겪었다.
오늘날 고도로 발달한 현대 미디어에서는 기업의 위기가 단기간에 빠르고 광범위하게 확산될 수 있으며, 그에 따른 부정적인 영향도 예상할 수 있습니다. 짧은 시간 안에 국내는 물론 전 세계에 미치는 영향은 분명 사회와 대중의 큰 관심을 불러일으킬 것입니다. 조금만 부주의하면 기업 이미지와 브랜드 평판에 큰 타격을 줄 수 있으며, 무형자산은 한 순간에 가치가 하락하게 됩니다. 이는 기업의 생존과 발전에 치명적이다.
1999년 6월 17일, 코카콜라의 CEO 아이베스트는 기자회견을 위해 미국에서 벨기에의 수도 브뤼셀로 특별여행을 떠났다. 이날 행사장 모든 좌석에는 코카콜라 한 병이 놓여 있었다. 2년 전 취임한 CEO 아이베스트는 기자들의 질문에 답하면서 현재의 상황에도 불구하고 코카콜라는 여전히 세계 일류 기업이며 계속해서 소비자를 위한 제품을 생산할 것이라고 강조했다. . 흥미롭게도 대부분의 기자들은 참석자들에게 나눠준 콜라 한 병을 마시지 않았다.
나중에 코카콜라의 홍보 캠페인은 기자회견이 위기 홍보 활동의 서막일 뿐이라는 것을 보여주었습니다.
기자회견 다음날, 즉 6월 18일, 아이베스트는 벨기에의 여러 신문에 등장했는데, 자신이 서명한 소비자들에게 보내는 공개 서한에서 아이베스트는 이 편지에도 다양한 보증과 제안을 세심하게 설명했다. 코카콜라 회사의 사과를 표현하기 위해 벨기에의 모든 가정에 콜라 한 병을 보냅니다.
동시에 코카콜라사는 같은 기간 벨기에에서 판매된 코카콜라를 전량 철수하겠다고 밝혔고, 조사 및 테스트 결과를 조속히 발표하고, 사고 범위를 설명했다. , 소비자에게 환불 보상을 제공합니다. 코카콜라는 중독된 모든 고객의 의료비도 상환하겠다고 밝혔다. 중국 회사 등 다른 지역의 코카콜라 임원들도 자사 제품이 벨기에 사건과 아무런 관련이 없으며 시장 판매도 정상적이라고 발표해 사고 지역 밖의 사람들의 마음을 안정시키고 확산을 통제했다. 위기.
또한 코카콜라 컴퍼니는 벨기에 소비자를 위해 전용 핫라인을 구축하고 인터넷에 특별 웹 페이지를 개설하여 소비자가 제기하는 다양한 질문에 답변했습니다. 예를 들어, 사고로 인한 영향의 범위는 무엇인지, 새로 배송된 콜라와 오염된 콜라를 어떻게 식별할 수 있는지, 환불을 받을 수 있는 방법 등이 있습니다. 이번 사건 전반에 걸쳐 코카콜라사는 정보 유출의 출처를 확고히 파악하고, 잘못된 위기정보 확산을 막고, 기업 브랜드의 손실을 최소화했다.
이번 홍보 캠페인이 심화, 확대되면서 코카콜라의 이미지는 점차 회복되기 시작했다. 곧 벨기에의 일부 주민들은 코카콜라 회사로부터 "코카콜라가 다시 시장에 출시되었음을 알려드리게 되어 매우 기쁩니다."라는 문구의 쿠폰을 받기 시작했습니다. 각 가족에게 회사 사람들은 종종 쇼핑몰에서 콜라를 무료로 받습니다. "콜라를 다시 마실 수 있습니다." 쇼핑몰에서는 콜라 한 상자를 사는 사람들도 볼 수 있습니다.
중독은 가라앉았고 코카콜라는 벨기에와 프랑스의 매장 진열대로 돌아왔습니다.
첫 번째 사고부터 금지 조치가 내려지기까지 불과 10일 만에 코카콜라의 주가는 6%나 하락했다. 예비 추정에 따르면 코카콜라 회사는 14억 병의 콜라를 회수했으며, 중독 사건으로 인한 직접적인 경제적 손실은 6천만 달러 이상에 달했습니다.
벨기에의 한 신문은 코카콜라가 대가를 치르긴 했지만 소비자들의 신뢰를 얻었다고 평했다.
코카콜라사는 어려운 위기의 순간을 살아남았지만, 이번 사건의 여파는 코카콜라를 비롯한 유럽, 미국의 대형 기업들에서도 완전히 사라지지 않았다.
얼마 전 코카콜라의 주요 경쟁사인 펩시콜라 유럽의 마일록스 사장은 전 직원에게 이메일을 보냈다. 서한에는 “이번 코카콜라 사건을 이용당할 기회로 여겨서는 안 된다는 점을 강조하고 싶다. 우리는 이번 사건으로부터 교훈을 얻어 기업과 소비자 간의 유대를 소중히 여겨야 한다.
”
경영 전문가 톰 킹은 기업이 이러한 위기에 대처하는 올바른 방법은 일반적으로 세 단계로 이루어진다고 믿습니다. 첫째, 문제가 있는 제품을 회상하고, 둘째, 소비자에게 상황 전개를 설명하는 것입니다. 셋째, 최대한 빨리 사과하라. 이 비교를 보면 코카콜라가 한 것을 알 수 있는데, 이는 일주일 늦었고, 벨기에 정부가 코카콜라 판매 중단 결정을 내린 이후였다. 벨기에의 반덴 보쉬 보건부 장관도 “코카콜라처럼 세계적인 명성을 지닌 대기업이 위기에 이렇게 느리게 대응한 것은 이해하기 어렵다”고 불평했다.
전문가들도 다른 유명 인사들의 대응을 인용했다. 17년 전, 누군가가 얀센 제약회사를 협박하고 고의로 얀센 진통제 라벨에 청산가리를 첨가하여 이 소식을 접한 후 7명이 사망했습니다. Janssen은 즉시 1억 달러의 손실을 결정했습니다. 시장에 출시된 모든 진통제의 리콜로 인해 시장이 진정되었습니다. 또 다른 예는 몇 년 전 소수의 담배 필터로 인해 흡연자들 사이에서 사소한 사고를 일으킨 담배 회사입니다. 두 회사는 큰 피해를 입었지만 적시에 처리해 소비자들의 이해를 빠르게 얻고 위기관리에 나섰다. 전문가들은 이 두 가지 사례에 비해 코카콜라의 위기 대처 능력이 약하지는 않지만 의사 결정 속도가 확실히 느리다고 생각합니다.
1. 초안 형태로 회사가 관련 정보를 간접적으로 공개하고, 회사의 입장과 태도를 표현하는 방식으로, 아직 문제의 원인이 파악되지 않은 상황에서 회사가 먼저 진심을 표명하는 방식입니다. 언론 및 소비자와 소통하고 설명하는 방법은 문제의 원인이 파악된 후 대중에게 알리거나, 문제가 있는 제품의 판매를 사전에 중단하는 방법도 있습니다. 이런 식으로 기업은 불필요한 정보가 유출되지 않도록 정보 공개를 통제할 수 있지만, 이러한 태도는 언론과 대중에 의해 쉽게 불성실한 것으로 간주되어 부작용을 초래할 위험이 있습니다. .
2. 사람들이 언론의 질문에 답하고 관심 있는 정보를 언론과 대중에게 공개하는 방식은 기업 대변인의 자질과 능력을 시험하게 됩니다. 반대로, 2005년 초 미국의 Whirlpool이 세탁기의 품질 문제로 일부 제품을 리콜했을 때, 그가 고용한 홍보 회사는 올바른 홍보 전략을 제공했습니다. 대변인은 언론과의 인터뷰에서 적절하게 행동하여 결국 위기가 없어졌습니다.
3. 회사의 고위 경영진이 적극적으로 관련 언론인을 방문하고 독점 인터뷰를 수락하여 직접적인 정보를 제공했습니다. 언론에 대한 이해를 높이고, 이를 통해 언론의 객관적인 보도를 위해 노력하며, 언론이 보유한 불완전한 정보로 인한 부정확하거나 불완전한 보도를 지양합니다. 이 방법은 특히 소비자 불만과 같은 위기 사례를 처리하는 데 적합합니다.
4. 기자회견 등을 통해 관련 사안의 조사 및 처리 내용을 언론과 국민에게 적극적으로 공개합니다. 문제의 원인이 기본적으로 밝혀졌다면 기자간담회를 통해 언론을 통해 대국민 사과를 하고, 시중에 유통된 제품에 대한 리콜을 발표하며, 필요하다면 소비자에게 보상이나 보상도 제공할 예정이다. . '수단 레드 사건'의 진실이 밝혀진 후, KFC는 기자회견을 열어 자사 제품이 안전하다는 점을 언론에 전하는 데 앞장섰다. 5. 언론사를 회사에 초청하여 현장 인터뷰를 진행함으로써 정보를 전파하고 대중의 의심과 불안을 적극적으로 제거합니다. 하겐다즈 아이스크림 케이크의 위생 품질이 통과되지 못한 사건 이후 회사는 충격을 회복하기 위해 일부 언론을 초청하여 상하이에 있는 회사 중앙 주방을 인터뷰하여 품질이나 안전 문제가 없음을 보여주었습니다. 회사의 식품 생산. 언론이 이 사실을 보도한 이후 어느 정도 끼쳤던 부정적인 영향이 회복됐다.