가을이 된 이래 왕이 마음은 줄곧 뜨겁게 타오르고 있다. 회사는 분기마다 평가가 있다. 3 분기 심사의 날이 가까워짐에 따라 왕이 신경이 갈수록 긴박해지고 있다. 하필 이때 그는 회사의 다른 부서에서 정보센터에 대한 비판을 들었다. 회사 정보센터의 주임으로서 왕이 들은 기분이 좋지 않다. 부목가스' 의 지위는 다른 부서 직원들의 눈에는 정보센터의 사람들이 특히 핍박하는 것 같다. 만약 그들이 경거망동하지 않는다면, 그들이 죽는 것을 보고도 결코 경거망동하지 않을 것이다. 사실 전문적으로 정보 센터는 어떤 부서보다 나쁘지 않다. 영업부 그런 하루 종일 밖에서 뛰어다니는 사람은 없지만, 한가할 수는 없겠죠! 이 중의 새콤달콤하고 쓴맛이 정말 말하기 어렵다. 기업 지도자 회의 때, 왕이 는 마침내 기회 를 포착 했 고, 토하는 것 은 빠르다: "사실 회사 에서 정보 센터 는 서비스 부문 이다. 목록이 있는 곳에, 우리는 돌아서 야 한다. 누가 수요가 있으면, 우리는 감히 소홀히 할 수 없지만, 우리는 그렇게 몇 명인데, 매번 수요가 있을 때마다 그들은 매우 긴급하고 모두 지도자라고 말한다. 누구의 말을 들어야 합니까? " 모두들 자신을 바라보며 왕이 물 한 모금을 마셨고, 천천히 말했다. "올 하반기에는 점점 더 많은 긴급 주문이 있을 것이다. 더 많은 사람들이 우리를 욕할 것이다. 나는 개의치 않는다. 하지만 저는 이것이 해결책이라고 생각하지 않습니다. 현재 회사의 R&D 부서는 그야말로 소방대이다. 목록이 급한 곳에는 기술 비축과 선진 연구개발을 할 시간이 없다. 올해를 견뎌내더라도 내년 후년에 어떻게 할 것인가? " 결국, 왕이 (WHO) 는 평화로운 목소리를 회복했지만, 모든 사람이 그의 말 속의 어쩔 수 없는 소리를 들을 수 있었다. 심사하기 어려운 성과 지표회를 마친 후, 왕이 들은 좀 홀가분하다고 느꼈다. 결국, 때로는 지도자 앞에서 쓴 물을 붓는 것이 유용할 때가 있다. "고생과 공로가 없다" 는 일부 지도자들은 분명히 이렇게 생각할 것이다. 그러나 이것은 왕이 들이 원하는 이상적인 효과가 아니다. 회의에서 그는 각종 구체적인 심사 지표와 수치를 통해 정보센터의 공헌을 명확히 하고 싶었다. 불행히도, 정보 센터의 성과 평가는 항상 혼란 스럽습니다. 왕이 인상에서 회사 설립 이래 정보센터에 대한 심사는 한 번도 명확한 설이 없었다. 총결산회에서 지도자들은 항상' 정보센터가 올해 우리의 목표에 두드러진 공헌을 했다' 는 등 개괄적인 말을 몇 마디 털어낸다. 기술자의 심사에 대해 인사부는 업무 부서의 심사 체계를 참고하여 단지 몇 가지 기술 지표를 약간 변경했을 뿐이다. 지난해 인사부가 정보센터에 대한 성과 평가에 한 가지 더 추가했다. 다른 부서는 정보센터에 점수를 매겼다. 이에 대해 인사부가 제시한 설명은 간단하다. 정보센터의 자기포지셔닝이 서비스부문이기 때문에 서비스 만족도를 평가해야 한다는 것이다. 결과 정보센터의 심사 결과는 회사 평균보다 훨씬 나쁘다. 불복하지만 왕이 역시 무력하다. 그는 항상 인사 부서의 관행이 적절하지 않다고 생각한다. 하지만 어떻게 평가해야 과학적이고 공정한 것일까요? 그는 이해할 수 없다. "확실히 정보센터의 득실은 분명하지 않아, 투입과 산출비는 수량화하기 어렵다!" 왕이 들은 항상 후회한다. 그도 인사부와 소통한 적이 있다. 왕이 들을 안심시키기 위해, 그들은 "우리는 반드시 더 합리적인 심사 방법을 찾을 것이다" 라고 맹세했다. 정보센터의 성능 문제를 쪽파 두부무침처럼 보이게 합니다. " 말은 소리를 내지만, 왕이 마음은 줄곧 부끄러웠다. "인사부가 이른바' 더 합리적인 심사 방법' 이라고 부르는 것은 어디에 있는가?" 곧 심사할 예정인데, 왕이 들은 그 전에 자기 부서의 사람들에게 한 가지 말을 하고 싶어 한다. 그는 무엇을 더 잘해야 합니까? 스스로 심사 목표를 세우고 인사부에 참고해야 합니까? 직무 직책을 제정하고, 심사 기초를 잘 다지다. 송홍화 산둥 여명 그룹 유한공사 기획부 부주임은 "왕 주임은 회사의 다른 부서에서 정보센터에 대한 비판을 들었다" 고 지적했다. 여기에는 두 가지 표면적인 문제가 있는데, 하나는' 정보센터의 업무에 문제가 있다' 는 것이고, 하나는' 정보센터와 다른 부서의 협력에 문제가 있다' 는 것이다. 우리는' 성과 관리' 를 중심으로 이 두 방면의 근본 원인을 분석하여 왕 주임이 계획을 세우는 것을 도왔다. 업무 기준을 정하는' 성과 평가' 주제는 단지 심사의 문제가 아니라는 것을 보여준다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 평가는 기업의 성과 관리 시스템의 핵심 부분입니다 (그림 1). 이 일을 잘 하려면 이 글에서 다루는 세 가지 성과 평가 체계의 주요 측면은 모두 없어서는 안 될 기초 준비 작업이다. 그림 1' 부목가스' 의 현황은 기업의 많은 서비스 및 기술 부문이 직면한 보편적인 현상이다. 이것은 간단한' 성과 평가' 문제가 아니라 기초업무인' 부서 포지셔닝' 과' 업무 기준' 이 제대로 되지 않은 이유다. 왕 감독자의 불만으로 볼 때 IT 부서의 구체적인 포지셔닝을 판단하기는 어렵다. "기술 서비스" 와 "기술 서비스" 는 독립적이고 모순되지 않는 두 가지 기능적 포지셔닝이지만, 왕 주관의 뜻은 그가 정말 "교묘한 여자가 쌀이 없는 밥을 짓기 어렵다" 는 느낌을 준다. 주관으로서, 고생에 대해 이야기하는 것은' 실직' 이 좀 있다. 주관인 왕근이 주동적으로 지도자를 찾아' 쌀이 없는 밥 짓는 밥' 을 찾도록 건의하다. 부서장으로서' 기술 비축과 선진 R&D 를 할 시간이 없다' 는 문제에 직면했을 때, 우선 기업의 실제 환경이 이미 낡은 업무 기준과 호환되지 않는다는 것을 깨달아야 한다. 만약 제때에 조정하지 않는다면, 지도자 등 부서는 여전히 원래의 기준에 따라 실제 상태의 IT 부서를 측정할 것이며, 필연적으로' 계산이 틀렸다' 고 할 것이다. 저는 개인적으로' 기술 서비스' 를' 소방대' 의 성격에 대해 깊은 이해를 가지고 있으며, 기업 IT 부서의 실제 상황과 일치한다고 생각합니다. "필요한 사람은 소홀히 할 수 없다" 는 것은 우리 일의 본분이며, "먼저 오는 사람은 먼저 온다" 는 것은 "업무 기준" 에서 나온 것이다. 표준이 없다면, 당연히 왕 주관이 기준을 제정해야 실제 문제를 해결할 수 있다. 물론' 화정' 은 다르다. 어떻게 왕 주관의 조정 능력을 파악해야 하는가. 인력 부족은 여러 가지 방법으로 해결할 수 있으며, 성과 평가의 인센티브를 통해 기존 잠재력을 발굴하는 것이 가장 좋은 해결책이며, 이는 왕 주임이 스스로 성과 평가를 잘 할 것을 건의하는 이점이기도 하다. 명확한' 부서 포지셔닝' 과 시기적절한' 업무 기준' 을 통해 기업 IT 부서의 업무가 훨씬 밝아져 심사 장부가' 잘못' 되지 않도록 보장할 수 있다. 어떻게' 멍청이' 를 청산할 것인가, 또한' 심사 목표' 를 확정해야 한다. 인사부 약속서'' 스스로 심사 목표를 세우고 인사부 참고서를 제출하는 것' 만큼 간단하지 않다. 거시적으로 분해도 (그림 2) 를 통해' 심사 대상' 의 출처를 볼 수 있다. 물론 여기에 반영된 것은 대상의 거시적 출처일 뿐이다. 그림 2 *** 참여로 정량화 지표를 그렸습니다. "평가 목표" 의 구체적인 수단, 즉 "멍청이 정리" 에 대해, 나는 다음 세 가지 방면에서 왕 주임에게 건의를 하고 싶다: 1. 평가 목표를 결정하는 책임은 IT 부서와 인사 부서에서 결정합니다. * * * 업무 성과 평가의 주체는 IT 부서입니다. 이 부서의 책임자만이 자신의 업무를 가장 잘 알고 있으며, 평가를 통해 앞서 언급한 인센티브를 얻을 수 있습니다. 성과평가의 거시관리부문은 인사부문이며, 부서와 구체적 직위의 심사는 인사부서가 정책을 내놓고 효과적으로 집행해야 한다. 국내 사회문화에서 두 부문의 결합은 장점을 취하고 단점을 보완할 수 있을 뿐만 아니라' 혐의를 피하는' 역할을 할 수 있다. 2. 평가 목표는 반드시 회사 목표, 부서 포지셔닝, 업무 기준을 결합해야 한다. 평가 목표는 주로 IT 부서에서 작성하지만 부서 포지셔닝을 달성하고 최신 작업 기준을 통합하기 위해서는 회사의 전반적인 목표와 일치해야 합니다. 물론, 여기서 말하는 평가 목표는' 부서 평가 목표' 와' 구체적 직무 평가 목표' 를 가리킨다. 기업에 따라 IT 부서의 포지셔닝도 다르며, 조합의 목표는 단순에서 복잡에 이르기까지 지속적으로 개선될 수 있습니다. 일반적으로 "R&D" 의 경우 수량, 품질, 제품 규모 효율을 평가 지표로 부서에서 개인으로 나눕니다. 기술 서비스에는 하드웨어 및 소프트웨어 운영 및 에너지 소비, 고객 (외부 고객 및 내부 서비스 부서) 만족도 등의 지표가 포함됩니다. 왕근 주임은 자신의 기업 상황과 결합해 먼저 업무 성과의 주요 통계 수단을 파악했으며, 지도자가 어느 부서를 칭찬할 때 핵심 데이터는 먼저 부서장이 지도에게 결정을 내려야 한다. 3. 정성 지표와 정량 지표의 결합도 3 은 내가 개인 성과 평가 목표를 설정할 때' 업무 성과',' 업무 능력',' 업무 태도' 의 세 가지 측면이다. 정성과 정량 지표의 결합은 주로 IT 부서의 많은 프로젝트가 데이터로 측정하고 기록하기 어렵기 때문이다. 질적 지표는 부서 책임자의 관리 권한뿐만 아니라 다른 부서의 IT 부서에 대한 의견도 효과적으로 반영한다. 이 사건에서 왕 국장은 비판을 제기했다. 그림 3 과학적 평가 데이터는 가장 설득력 있는 근거이며 업무 수준 향상을 직접 지도할 수 있다. 성과 평가 수준이 지속적으로 향상됨에 따라, 평가 데이터의 지속적인 축적과 보완으로, 성과 평가에서 양적 지표의 비중이 점차 높아져야 한다. IT 부서의 기능에 따라 평가 초기의 주요 정량화 지표는 다음과 같습니다 (그림 4). 그림 4 는 기업의 구체적인 상황이 다르기 때문에, 평가 목표의 통계와 측정도 중요한 업무부분이므로 여기서는 더 이상 심도 있게 논의하지 않습니다. "IT 부서 성과 평가" 는 부서 책임자의 주요 책임이자 관리 책임을 이행하는 효과적인 수단입니다. 왕근 주임이 위의 건의와 결합해 자신의 성과 평가 체계를 구축함으로써 사건에서 직면한 문제를 철저히 해결할 수 있기를 바랍니다. 명확한' 부서 포지셔닝' 과 시기적절한' 업무 기준' 을 통해 기업 IT 부서의 업무가 훨씬 밝아져 심사 장부가' 잘못' 되지 않도록 보장할 수 있다. IT 지원을 목표로 IT 부서의 목표는 비즈니스 리더나 다른 부서에 불평하는 것이 아니라 다른 부서에 대한 IT 지원을 달성하는 것입니다. 현재 어떤 대기업이든 IT 부서를 설립하고 있지만, 기업마다 IT 부서의 기능이 다르다. 일부 기업의 IT 부서는 IT 관리 부서 (주로 기술 계획 및 기술 관리 기능 담당) 입니다. 일부 기업의 IT 부서는 IT 관리 부서와 IT 서비스 부서 (특정 IT 시스템, 네트워크, 터미널 유지 관리) 의 결합체입니다. 따라서 기업에 따라 IT 부서에 대한 평가 지표가 다르다. 뿐만 아니라 IT 서비스 부서. 이 경우 기업은 단순한 IT 서비스 부서가 아닌 포괄적인 IT 관리 서비스 부서입니다 (IT 관리를 위해 하나의 부서를 따로 설립할 수 없기 때문). 이런 부서에 대해 기업은 분명히 그 포지셔닝과 다른 기능의 평가를 고려해야 한다. 기능 부서의 평가는 줄곧 기업의 난점이었다. 많은 기업들이 기업의 전반적인 효율성 증가 변화 방법을 사용하여 기능 부서를 평가하는 경우가 많지만, 이 방법으로 IT 부서의 실제 성과 평가 문제를 해결할 수는 없습니다. 기능 지원 부서이기 때문에 업무의 효과는 명확한 수치로 측정할 수 없기 때문에 일반적으로 균형 성과표 접근 방식을 사용하여 IT 부서를 평가하지 않습니다. 그렇다면 IT 부서는 어떻게 평가해야 할까요? 기능 지원 부서이기 때문에 IT 부서는 비즈니스 및 기타 기능 부서의 업무에서 IT 지원 역할을 해야 합니다. 그렇지 않으면 해당 부서에 대한 기업의 포지셔닝 요구 사항을 충족하지 못합니다. 그렇다면 다른 부서에 IT 기술 역할을 할 것인지의 여부는 다른 부서의 IT 부서에 대한 평가 (만족도) 를 통해 반영해야 합니다 (IT 서비스 기능에만 해당, IT 관리 기능은 IT 계획 및 기술 관리에 대한 기업 리더십의 합리성과 예측 가능성에 대한 질적 평가임). 여기에는 IT 서비스에 대한 다른 부서의 응답 속도, IT 기술 문제 처리 시간, IT 직원의 서비스 태도가 포함됩니다. 불평만 하지 마세요. 하지만 이 경우 모든 부서는 IT 부서의 지원이 필요하지만, IT 부서는 몇 명밖에 없는 현상으로 IT 서비스 요구와 서비스 역량 간의 모순이다. 이 갈등은 심사 메커니즘을 통해 해결할 수 없는 것이다. (기존 인원이 매일 정상보다 한두 시간 더 일해도 근본적으로 이 갈등을 해결할 수 없을 것 같다.) 인적 자원의 합리적인 배치를 통해 해결된다. 기업 IT 인적 자원의 합리적인 배분은 본질적으로 IT 관리 서비스에 대한 기업의 실제 요구에 따라 인적 자원을 할당하는 것입니다. 일반적으로 대기업은 IT 관리 서비스에 대한 수요가 많기 때문에 상대적으로 건전한 IT 관리 서비스 팀을 갖추고 있으며, 심지어 기업의 일부 IT 관리 서비스 부서도 대외적으로 IT 기술 서비스를 제공할 수 있으며, 내부 기능 부서에서 업무 부서와 기능 부서의 혼합체로 전환할 수 있습니다. 현재 이러한 기업의 IT 관리 서비스 직원은 매우 많으며, 기업의 구체적인 상황에 따라 보다 세분화된 IT 부서 (예: IT 관리부와 IT 서비스 부서가 두 개의 독립 부서가 됨) 를 설정합니다. 규모가 작은 기업의 경우 인원이 적기 때문에 IT 서비스에 대한 수요가 높지 않아 일반적으로 IT 부서를 별도로 설립하지 않으며, 그 기능은 종종 다른 기능 부서에 맡겨져 호스팅됩니다. 이러한 기업에서는 다른 IT 기능의 주도자가 외부 IT 서비스 회사 (IT 서비스 아웃소싱) 가 담당하는 경우가 많으며, 단 하나의 일자리와 소수의 IT 인력만 기업 내 인터페이스로 설정하는 경우가 많습니다. 더 복잡한 것은 IT 서비스에 대한 수요가 있지만 규모가 크지 않은 기업의 IT 관리 서비스 업무에는 IT 서비스 아웃소싱 (IT 관리직 포함) 의 세 가지 상황이 있습니다. 일부는 IT 관리 서비스 부서를 설립했습니다. 또 IT 관리 부서를 설립했지만 구체적인 IT 서비스는 아웃소싱되었습니다. 이 경우 IT 부서 관리자가 직면한 문제에는 세 가지 해결책이 있습니다. 직원을 추가로 채용하여 it 부서를 풍요롭게 할 수 있습니다. IT 서비스를 아웃소싱하거나 기존 IT 부서를 IT 관리 부서로 전환하거나 ： 또는 다른 IT 관리 및 IT 서비스가 현재 IT 부서에서 부담하는 IT 서비스를 아웃소싱할 수도 있습니다. 어떤 솔루션을 선택하든 목표는 비즈니스 리더나 다른 부서에 불평하는 것이 아니라 다른 부서에 대한 IT 지원을 달성하는 것입니다. 이것은 그 자체로 IT 관리 기능 부서의 업무 범위이다. IT 부서의 업무 우선 순위와 기능을 강조하고, 조직의 목표에 따라 분해하고, 각 부서나 부서, 심지어 개인이 목표 달성에서 어떤 역할을 할 수 있는지 알고 있습니다. 평가는 직원 행동을 조직 목표로 유도하는 효과적인 방법입니다. 직원들의 행동을 조직 목표로 삼으려면, 직원들의 행동을 조직 목표로 유도하는 데 도움이 되는 평가 프로젝트를 설계해야 한다. 기업의 직원과 관리자로서, 우리는 항상 두 가지 질문을 이해해야 한다: 하나는 조직의 목표가 무엇인가; 둘째, 그는 이 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는가. 이렇게 하면 이 목표에 따라 분해하고, 각 단위나 부서, 심지어 개인이 목표를 달성하는 과정에서 어떤 역할을 할 수 있는지 알 수 있어, 쉽게 심사체계를 세울 수 있다. 과학적 성과 평가 시스템은' 지휘봉' 의 역할을 맡고 있지만 어려운 문제이기도 하다. 특히 브랜드 홍보, 홍보, IT 서비스 등 성과가 정량화하기 어려운 일부 단위에서는 더욱 그렇다. 이들 부서는 기업의 실제 성과를 보조하거나 중요한 추진 역할을 하기 때문에 간단한 서비스 부서와 동등할 수 없고, 서비스 만족도 등의 지표로 간단히 평가할 수 있기 때문에 인사부서에서 it 부서를 서비스 부서로 간단히 정의하는 것은 잘못된 것이다. 기업이 무엇을 하고 있는지, 기업의 경영 목표가 무엇인지, 기업의 주요 업무 과정, 이 글은 너무 많은 설명이 없지만, 전반적으로 기업으로서 그 목적은 관련 이익집단의 이익 극대화를 추구하는 것이기 때문에, 우리는 단순히 기업의 목표가 영업소득과 이익의 극대화를 추구하는 것이라고 가정한다. IT 부서는 영업소득과 이윤 극대화를 추구하는 과정에서 어떤 역할을 합니까? 여기서 초보적인 판단은 공사 설비의 일환으로 각종 프로젝트에 기술 지원을 제공하는 것이다. 여기서 기술 지원은 두 부분으로 구성됩니다. 하나는 프로젝트에 필요한 기술 지원을 제공하는 것이고, 다른 하나는 R&D 를 추진하는 것입니다. R&D 는 오히려 선도적인 기술적 우세로 프로젝트를 추진할 것입니다. IT 부서가 R&D 와 혁신을 적극적으로 전개하여 회사의 주요 비즈니스 기술의 확장과 강화를 촉진할 수 있기를 바랍니다. 문장 속에서 우리는 왕이 IT 부서가 첫 번째 기술 지원에 바쁘다는 것을 알 수 있다. 위에서 언급한 바와 같이 어떤 심사가 어떤 직원 행동으로 이어질 수 있는가. 현재 it 부서를 서비스 부서로 포지셔닝하고 평가를 위한 적절한 지표를 설정한다고 가정하면, IT 부서가 결국 아무런 서스펜스도 없이 서비스 부서가 되고, 그 업무 지원 부서의 중요성은 발휘될 수 없다는 것은 상상하기 어렵지 않다. 그러나 IT 부서가 회사의 비즈니스 기술을 지원하거나 R&D 분야의 선두주자에 의존하여 비즈니스 기술을 추진하도록 하려면 해당 부서에 대한 평가를 재고하고 설정해야 합니다. 혁신, 경제 및 서비스로 평가하십시오. 그렇다면 IT 부서의 지표를 설정하는 방법은 무엇입니까? 개인은 혁신, 경제, 서비스의 세 가지 차원에 설치할 것을 제안한다. 혁신은 이전에 해본 적이 없고, 필요에 따라 개선하거나, 완전히 자율적으로 개발한 기술이다. 혁신은 R&D 콘텐츠 또는 개선 프로젝트의 신뢰성, 정확성, R&D 난이도 등을 종합적으로 고려합니다. 혁신 지표를 고려하는 이유는 이 지표의 평가를 통해 IT 부서가 수동적으로 기술 부서와 업무 부서에 서비스를 제공하고, 기술 비축과 선진 R&D 를 수행하고, 기술 및 업무 부서에 근본적인 사전 예방적 지원을 제공하는 부서로 전환하여 IT 부서 소방대의 지위를 변화시키고 회사의 중요한 전략 부문이 될 수 있기 때문이다. 경제성이란 IT 부서의 R&D 콘텐츠 또는 개선 프로젝트가 실용적이며, 비용 절감 또는 이익 증가와 같은 경제적 요소일 수 있습니다. 이 지표는 IT 부서의 업무 내용이 기업의 목표, 즉 영업소득과 이윤의 극대화를 추구한다는 목표에 근접할 수 있도록 설정된다. 서비스 용이성은 다양한 프로젝트에 대한 기술 협력 및 지원이 IT 부서의 업무의 상당 부분이기 때문에 IT 부서의 기존 업무 충족에 대한 업무를 반영합니다. 이 심사 지표가 없다면, 기존 업무는 의심할 여지 없이 좋은 기술 지원을 받지 못할 것이다. 이 지표는 글에서 언급한 해당 시간, 실제 근무 시간, 문제 해결률, 서비스 만족도로 평가할 수 있다. 이러한 세 가지 지표의 수립은 기본적으로 IT 부서의 업무 중점과 기여에 초점을 맞출 수 있습니다. 그러나 왕의와 회사의 인적자원부도 이 세 지표의 사용은 서로 다른 시기의 요구에 따라 가중치를 부여해야 한다는 점에 유의해야 한다. 이는 여러 시기, 내부 및 외부 환경에 따라 IT 부서가 서로 다른 역할을 수행해야 하기 때문입니다. 기업이 현재 매우 성숙한 업종에 처해 있다고 가정하면 IT 기술의 갱신으로 인해 비즈니스가 확장될 가능성은 거의 없습니다. 즉, 회사가 처한 환경에 혁신이 필요하지 않은 경우 혁신 지표의 가중치를 낮추는 것이 좋습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 많은 기업들은 완벽하고 합리적인 성과 평가 지표를 결정하는 것이 성과 평가의 중요한 전제조건이지만, 진정한 어려움은 각 지표의 가중치를 결정하는 것이다. 평가 지표의 가중치를 결정하는 방법, 편폭의 제한으로 인해 여기서 자세히 설명하지 않지만, 일정 기간 동안 탐구를 통해 끊임없이 발전하고자 하는 기업에게는 비교적 과학적인 평가 지표 체계를 개발하는 것이 완전히 가능하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학)