HRBP는 실제로 인사부와 다양한 비즈니스 부서 사이의 가교이자 번역가입니다. SSC는 주로 회사의 일부 관리 시스템을 기반으로 구현됩니다. 그리고 유지 보수.
오늘은 세 가지 기둥에 대해 말씀드리고 싶습니다.
세 가지 기둥은 HR 분야에서 매우 중요한 부분이라고 할 수 있으며, 많은 HR 친구들이 자신의 경력에 주목하는 것이 꼭 필요한 진로 방향이기도 하다.
세 기둥의 역사를 되돌아보면 인적자원은 실제로 6개의 모듈로 나누어진다.
6개 모듈에는 인적 자원 계획, 채용 및 배치, 교육 및 개발, 성과 관리, 급여 및 복리후생 관리, 노사 관계 관리가 포함됩니다.
처음에는 인사의 6개 모듈이 업무 내용에 따라 나누어져 있다는 점 알고 계셨나요?
즉, 옛날에는 국내 환경에서 인적 자원이 실용적인 직업이었습니다. 지금도 많은 HR이 이 산업에 진출할 때, 인적 자원은 사람을 채용하는 것이라고 생각합니다. , 급여를 지불합니다.
실제로는 매우 실용적인 유형의 업무이지만, 사회가 발전하고 다양한 기업이 인재를 중시하게 되면서 인적 자원에 대한 모든 사람의 견해는 근본적인 변화를 겪었습니다.
지난 2년간 시장이든 각종 기업이든 인사 전문가나 전문가에 대한 수요가 늘어나고 있다.
최근 몇 년간 인사계에는 몇 가지 변화가 일어났습니다.
한 가지 변화는 인터넷 창업의 물결과 함께 원래 매우 안정적이었던 산업이 급격한 자본 조달과 경제 환경 변화로 인해 극적인 변화를 겪기 시작했다는 것입니다.
기업의 전략은 시간이나 공간에 따라 크게 변하지 않을 수도 있는데, 이는 10년, 20년 뒤에도 마찬가지겠지만, 이제는 1~2년 안에 기업의 전략이 바뀌거나 심지어 일부 기업에서는 전략 방향이 바뀌는 경우도 많습니다. 일년에 여러 번.
따라서 시장이 변화함에 따라 채용 전략을 포함한 회사의 전반적인 전략도 변화하게 됩니다.
또 다른 변화는 인적 자원 비용이 날로 증가하고 있다는 점이다.
실제로 HR에서는 인적자원 비용을 계산할 때 최근 전체 인적자원 비용이 매우 빠르게 증가했다는 사실을 알고 있었고, 원래의 1, 2차 산업에서는 인적 자원 비용이 기업 비용이 아니었습니다. 산업 구조의 변화와 자산이 많은 일부 기업의 점진적인 도태로 인해 인적 자원 비용은 기업에 매우 중요한 비용이 되었으며 전체 인적 자원 비용은 지속적으로 증가하고 있습니다.
지금도 많은 기업들이 여전히 새로운 포인트 제도를 사용하고 있으며, 광대역 급여도 사용하지 않고 있습니다. 이런 식으로 회사의 전체 급여 구조는 매우 단일화되며 전체 기능 모듈은 이러한 풍부한 적응성을 가질 수 없습니다.
또한 직원을 유지하는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다.
요즘 1990년대, 1995년대생 직원의 비율이 점점 높아지고 있고, 직원 전체가 기업의 명령을 따르려는 의지가 점점 낮아지고 있다.
그러나 결국 인재 전략은 사람에 관한 것이기 때문에 인재 자신의 희망과 생각이 바뀌면 우리의 인재 전략도 바뀌어야 합니다.
이는 복잡하고 변화무쌍한 상황에서 많은 회사에서 직간접적으로 이러한 문제를 야기합니다. 급여 조정 및 전반적인 성과 전략이 부적절하더라도 직원의 전투 효율성은 저하됩니다. 때로는 급여가 충분하지 않으면 직원이 직접 떠나기도 하지만 일부 직원은 회사를 떠나지 않지만 전체 보상 전략에 만족하지 않습니다.
사실 직원이 회사에 불만이 있다고 꼭 사직을 해야 하는 것은 아니다. 그 역시 소극적으로 업무를 늦추는 다양한 전략을 갖고 있다.
이는 회사에 매우 해로우며, 특히 비용 측면에서 더욱 그렇습니다.
통제할 수 없는 비용으로 인해 회사의 성장률은 해마다 하락하게 되고, 이로 인해 회사의 매출과 이익에 상대적으로 큰 위기가 발생하게 됩니다.
그러나 매출과 이익 증가율이 감소하자 급여 증가율은 그렇지 않았습니다.
왜요?
지난 10~15년간 급격한 급여 인상에 직원들이 익숙해졌기 때문에 직접 복귀시키기는 어렵다. 직원이 매년 10%의 급여 인상에 익숙해지면 올해 급여가 10% 인상되지 않으면 회사가 자신의 급여를 공제했다고 느낄 것입니다.
따라서 기업 수익이 감소함에 따라 인적 자원 비용은 점점 더 걷잡을 수 없게 될 것입니다.
이러한 상황에 직면하여 인사 전략을 조정하려면 어떻게 해야 할까요?
이때, 회사가 인적 자원 비용을 더 잘 통제하고, 직원을 더 잘 유치 및 유지하거나, 인재 승진이나 인재 역량을 더 잘 향상시킬 수 있도록 인적 자원의 전문성을 활용할 필요가 있습니다. 발굴을 통해 기업은 전체 산업 경쟁에서 유리한 위치를 얻을 수 있습니다.
결국 HR은 기업 내에서 합당한 목소리와 관심을 얻을 수 있습니다.
이렇게 복잡한 시장 상황과 인재에 대한 전문적 수요에 직면해 기업들은 인재 채용 기준을 바꾸기 시작했다.
01
HRBP, COE, SSC의 구체적인 현황
원래 기업에서는 인사부를 기능별 부서로 간주하여 6개로 나누었습니다. 그러나 전문성 향상과 관련하여 채용 기준의 변화로 인해 세 가지 기둥은 점차 기업이 인적 자원을 채용하거나 배치하는 새로운 표준이 되었습니다.
세 가지 기둥은 SSC, COE, HRBP입니다.
SSC는 사실 세 가지 기둥 중 기본적인 동작 기능이다.
예를 들어 진입, 퇴장 등 가장 간단한 기본 작업은 실제로 SSC에 넘겨진다.
COE는 전문 컨설턴트에 가깝습니다. 기업 전략 조정, 전략 변화 또는 기업 개발 단계를 기반으로 회사의 인적 자원 전략을 수립하는 능력을 갖추고 있습니다. 기업의 발전과 변화 과정에서 그는 전체 경영 프로세스를 포함해 회사 전체의 인사 시스템을 주도할 수 있습니다.
HRBP는 실제로 연결고리 역할을 하며, 나름의 의사결정권도 갖고 있다.
사실 새로운 세 기둥을 구별하는 것은 작품의 내용이 아니라 작품의 전문성이다.
이 세 가지 기둥이 있으면 회사 전체의 인력 위치가 다릅니다. 그렇다면 우리의 위치를 어떻게 찾아야 할까요? 어떤 직위가 당신에게 더 적합합니까?
그래서 오늘은 세 가지 기둥의 각 역할을 간략하게 분석해 보겠습니다.
그들은 무엇을 하는가?
각 역할에 필요한 능력은 무엇인가요?
당신이 이 역할에 적합한지 어떻게 평가하나요?
앞으로 당신의 발전 방향은 어떤 축이 될까요?
경력 개발 전망이 가장 좋은 기둥은 무엇입니까?
가장 성공하고 연봉도 더 높다고 생각하는 역할은 무엇인가요?
먼저 COE를 살펴보겠습니다.
인적자원 전문가들의 전문분야입니다.
전문가는 기업을 위해 무엇을 하는가?
COE의 주요 기능은 많은 세부 시스템을 포함하여 기업을 위한 완전한 인적 자원 시스템을 설계하고 그 구현을 촉진하는 것입니다.
그래서 COE는 사실상 인사제도 전체를 설계하는 역할을 하는 역할을 하며, 거시적인 관점에서 기업 전략과 인재 관리는 물론 회사의 향후 3~5년 발전 전략까지 세울 수 있다. 그러한 높이에서 기업의 인사 관련 시스템을 맞춤화합니다.
이것은 HR에서 COE의 주요 기능입니다.
메인 디자이너인 COE로서 디자인 모듈에는 어떤 것들이 포함되어 있나요?
첫 번째는 조직구조를 확립하는 것이다.
기업의 전체 인사 시스템을 구축한다면 그 과정에서 가장 먼저 해야 할 일은 조직 구조를 구축하는 것이다.
조직 구조와 직급체계는 모든 인사제도의 기본이므로 광대역 급여는 실제로 조직구조의 직급체계를 기반으로 한다.
성과 시스템은 어떤가요?
직위의 직무 내용과 자격, 회사 전체 전략에서의 중요성을 토대로 설계되었습니다.
자격제도를 비롯해 성과제도가 직급에 따라 결정되는 경우도 있다.
복지제도는 무엇을 기반으로 하는가?
일반적으로 복지 시스템은 계층 구조로 구축된다. 예를 들어 기업 수준은 고위 임원, 관리자, 감독자, 전문가, 보조원으로 구분되는 경우가 많다.
직급이 많고, 복지제도는 성과나 급여체계만큼 구체적이지 않은 편이다. 기본적으로 이사급, 과장급, 전문가급이 있다. . 이 대략적인 분포로 충분합니다.
사실 기업문화도 조직구조상 직무체계, 직급체계, 자격체계를 기반으로 하고 있다.
따라서 조직 구조는 모든 회사가 인사 시스템을 설계하는 첫 번째이자 가장 중요한 단계입니다.
회사의 조직구조와 직급체계에 문제가 생기면 회사의 직무체계와 분업체계가 지속되기 어려울 것이다.
그래서 조직구조가 가장 중요하고, 전체적인 거버넌스 체계를 토대로 COE를 조금씩 개편해야 합니다.
COE는 OD, LD, TD의 세 가지 D로 나뉩니다.
OD는 실제로 회사의 상황에 맞춰 조직구조, 급여체계, 성과급 체계 등을 구축한다.
그럼 나머지 두 개가 있는데 하나는 LD이고 다른 하나는 TD입니다.
LD는 주로 훈련 시스템을 개발합니다. 회사의 전체 시스템이 완성되어 직원들이 회사에서 요구하는 목표나 수준에 도달해야 할 경우 LD가 필요합니다.
인재 육성 및 경력 개발 관련 업무는 인재 홍보 채널 제공 등 TD가 해야 할 일이다.
그래서 COE에는 실제로 회사의 모든 시스템이 포함됩니다. 과거에는 실제로 6개의 모듈이 각각 분리되어 있었지만 이제는 모든 시스템이 COE에 의해 완성됩니다.
사실 시스템 구축에 있어서 전문성에 대한 요구가 점점 높아지고 있기 때문이다.
더불어 이러한 부분들을 하나로 모아 기업에 맞게 시스템을 설계하고 이를 구현하는 종합적인 사고도 필요합니다. 이것이 COE의 주요 기능입니다.
그 다음은 SSC입니다.
SSC는 주로 회사의 일부 관리 시스템을 기반으로 구현 및 유지 관리됩니다.
사실 SSC는 블루칼라 기업이다. 회사의 급여체계와 성과체계, 경영시스템이 확립되면 누군가는 이를 실행하고 홍보해야 한다.
일반적으로 원래 6개 모듈의 모든 노력은 이제 SSC에서 완료됩니다.
따라서 전사적 시스템 구축은 COE에 이관한 뒤, 각 모듈의 업무 내용은 SSC에 이관해 운영하게 된다.
실제로 세 기둥 중 기술적 내용이 가장 낮은 모듈이지만 가장 힘든 작업이며 향후 일부 시스템으로 곧 대체될 수 있습니다.
SSC는 가장 피곤한 모듈일 뿐만 아니라 수익도 매우 적습니다. 따라서 현재 SSC 단계에 있는 HR은 관련 역량을 강화하고 HRBP나 COE 방향으로 나아가야 합니다. 그렇지 않으면 향후 경력 개발에 큰 방해가 되거나 병목 현상이 발생할 수 있습니다.
마지막으로 HRBP를 살펴보겠습니다.
HRBP를 흔히 번역이라고 부릅니다.
왜요?
실제로 인사부와 다양한 사업부 사이의 가교이자 통역 역할을 하고 있습니다.
COE는 인적자원에 중점을 두지만 인적자원체계 구축은 당연히 교과서의 단계에 따라 단계별로 완료되지 않는다는 점에 유의해야 한다. 회사의 상황.
예를 들어 두 제약회사가 서로 반대이며 업계 위상도 비슷하다. 하나는 1위이고 다른 하나는 규모도 비슷하다.
그런데 두 회사가 직위와 급여 체계를 설계할 때 최종 결과가 전혀 달랐던 이유는 무엇일까요?
두 회사의 전략이 다르기 때문이죠.
핵심 R&D 회사로서 자신의 지적재산권에 속하는 의약품을 개발해 시장을 선점하고 회사의 장기적인 발전을 도모하는 것이 목표라고 회사 측은 밝혔다. R&D는 in입니다. 직위의 가치, R&D 부서의 규모, 급여와 성과를 포함한 인력 배치는 모두 매우 높지만 매출은 매우 낮습니다.
그런데 맞은편 회사 사장이 지금 술에 취하면 먼저 돈을 벌어야 한다고 하더군요. 따라서 회사의 영업 인력은 전체 회사의 80% 이상을 차지하며 전체 R&D와 제품이 조화를 이루어야 합니다. 따라서 해당 회사의 영업 목소리와 급여, 성과 등 직무 가치 구조에서의 위치가 다른 부서보다 높습니다.
일반적인 인적자원 지식에 따르면 그들의 시스템은 유사해야 하지만 실제로는 상당히 다릅니다.
각 팀은 큰 팀이며, 각 사업부는 HRBP를 보내 팀의 상황을 파악한 후 인사부에 피드백을 제공해야 합니다.
왜 이해를 구해야 하나요?
사람에 대한 이해도가 높고 해당 분야에 전문성이 있기 때문이다. 그들은 직업적 방향이 다르며 서로를 이해할 수 없습니다.
각 팀마다 R&D 전문가를 채용하지만 현지 팀의 비즈니스 상황에 따라 조정이 필요하며 HRBP는 정보를 피드백한 후 상황에 따라 조정해야 합니다.
또한 직원 배려.
다양한 곳의 HR이 혜택을 제공할 때 현지 문화에 따라 특별한 조정을 가할 수 있습니다.
예를 들어 단오절에 쌀만두를 나눠줄 때 어떤 곳에서는 짠만두를 좋아하고, 어떤 곳에서는 찹쌀만두를 좋아합니다. . 일부 HR은 직원 목록에 따라 쌀만두만 제공하지만 HRBP에 직접 문의하면 답변이 해결됩니다.
물론 작은 예일 뿐이지만 HR이 직원을 어떻게 배려해야 하는지는 직원의 상황에 따라 판단할 수 있다.
젊은 직원들이 다 있어서 회사에서는 젊고 진취적인 분들을 위해 이런 팀워크 활동을 자주 하기도 하고, 나이든 직원들도 다 있어서 차 마시기, 수다 떨기, 낚시하기 등의 활동을 하기도 해요.
팀 상황에 따라 인사 전략이나 인사 전략을 실시간으로 조정하는 것이 인사 관리를 극대화하는 열쇠입니다.
이해가 가장 중요하며, 인적 자원에 있어서 가장 중요한 것은 현지 상황에 맞게 조치를 취하는 것입니다.
02
세 기둥의 향후 발전 방향
세 기둥이 하는 일을 이해한 후, 이 세 기둥이 무엇인지 말씀드리겠습니다. 좋은지 나쁜지.
첫 번째는 COE입니다.
향후 주요 업무 내용과 진로 방향 중 하나는 시스템 구축과 관련 시스템 구축이다.
COE를 향해 발전하려면 다음 문제를 이해해야 합니다.
구축해야 할 시스템은 무엇입니까?
이러한 시스템을 어떻게 구축하나요?
지금 학교에 가기엔 너무 늦었나요?
기업이 3대 기둥 방향으로 나아가지 못했다는 평가도 많다. 나는 공부하고 싶은가?
그러나 인적 자원 트렌드는 먼저 일류 도시와 업계 리더로부터 추진되고, 적절한 단계에 도달하면 중소기업이 이를 모방하기 시작하고, 업계 전체에 홍보해 보세요.
미래 트렌드를 미리 파악하고 진로 계획을 세워야 합니다.
기회는 항상 준비된 자에게 찾아오죠?
두 번째는 HRBP입니다.
그는 사업팀의 상황을 이해하고 현지 상황에 맞게 실행해야 한다. 이때 그에게는 두 가지 전문적인 능력이 필요하다.
1. 좋은 사회적 기술을 가지고 있습니다.
새로운 팀에 들어오면 HR은 한 명만 있고 나머지는 비즈니스 팀일 수 있습니다. 빠른 이해와 조화를 위해서는 강력한 의사소통 능력이 기본입니다.
2. 자원과 권한을 동원하는 능력.
자원을 동원하는 것은 사실 HRBP의 매우 중요한 능력이다.
비즈니스 팀에는 현지 상황에 적응해야 할 것이 많기 때문입니다. 모회사에서 구축한 시스템이 귀하의 무기고이므로 적합한 무기를 찾아야 합니다. 당신의 팀을 위해.
3. 변화하는 상황에 적응하는 능력.
인재제도의 시행은 사실 매우 중요하기 때문에 초기에는 제도가 아주 아름답게 구축됐을 수도 있지만, 시행하면 실제로는 매우 문제가 많다. .
그래서 HRBP는 정책 시행 과정에서 발생하는 문제를 확인하고 최적화를 위해 모회사에 적시에 피드백을 제공할 수 있어야 합니다.
HRBP와 COE는 전혀 같은 방향이 아니며, 요구하는 능력도 다릅니다.
세 번째는 SSC이다.
SSC는 굉장히 큰 포인트다.
실제로 현재 대부분의 회사에서 인력의 정의는 채용과 급여로, 이로 인해 대부분의 HR이 강제로 근무하게 됩니다.
그러나 향후 3~5년 안에, 특히 상위 기업에서는 SSC가 HR 관리 시스템으로 대체되어야 합니다.
이제 여러 주요 기업이 자체 인사 관리 시스템을 개발하고 있기 때문입니다. 예를 들어 출입, 출석, 온라인 정책, 사회보장 납부, 개인 세금 원천징수 등이 모두 자동화되어 있습니다.
그래서 이러한 기본 작업에는 사람이 필요하지 않으며 기계가 더 적합합니다.
계산하자면, 기업은 상대적으로 좋은 인적 자원 관리 시스템을 사용해야 합니다. 현재 연간 소프트웨어 사용량에 대한 시장 가격은 모든 SSC의 총 인적 자원 비용이 약 300,000입니다. 회사는 현재 30만개를 넘으면 향후 도태될 가능성이 높다.
그렇다면 SSC가 교체되면 우리 인력은 어떻게 해야 할까요?
실제로 회사가 어떤 일을 하는지는 인적 자원이 먼저 결정해야 합니다.
결국 인사는 팀을 구성하는 데 도움을 주는 것이기 때문에 무엇을 먼저 하고 싶은지에 따라 다르다.
그다음 세 가지를 판단하겠습니다.
첫째, 회사에 어떤 인재가 필요한지.
회사가 금융계에서 금융 인재를 구하고 있는데, 당신이 금융계에 있고 내가 운영직 직원을 잔뜩 구해 준다면 무슨 일이 일어날 것이다.
둘째, 회사에는 어느 정도 수준의 인재가 필요한가?
금융을 한다는 것은 IPO, 유통시장, 소액대출 등 높은 수준의 일을 하는 것인데...
깊이와 전문성을 판단하여 일을 해야 합니다. 회사의 인재상, 회사가 어떤 수준의 인재를 필요로 하는지, 어떤 자격을 갖춰야 하는지, 그리고 사업 규모에 따라 얼마나 많은 인재와 인력 배치가 필요한지 판단하세요.
예를 들어, 어느 수준의 인력, 몇 명의 인력, 인적 자원 결정을 내려야 하는지 결정한 다음 우리가 해야 할 일은 채용, 유지 및 동기 부여입니다.
처음 세 단계에서는 COE에서 필요한 인재의 유형과 수준을 결정합니다. 그런 다음 필요한 인재의 수는 HRBP의 지원이 필요할 수 있습니다.
채용은 실제로 HRBP에서 이루어집니다.
전체 채용 과정을 주도하는 등 전체 채용 과정의 확대는 HRBP가 대행하지만, 전체 채용 시스템 구축은 COE가 대행한다.
다음으로, 인재를 유지하는 방법은 무엇입니까?
이를 위해서는 급여체계와 복지체계가 필요하다.
더불어 인재에게 동기를 부여하는 것도 성과 시스템이다. 회사가 원하는 것이 무엇인지, 어떤 유형의 팀이 필요한지에 따라 정의를 제공하고 직위를 결정한 다음 회사가 사람들을 채용하고 유지하고 동기를 부여하는 데 도움을 줄 것입니다.
인재가 하는 일이 바로 이것이다.
그런 다음 인사 시스템을 구축하세요.
COE를 구축할 때는 회사의 전략적 목표를 기반으로 해야 하며 조직 구조, 보상 시스템, 성과 시스템이라는 세 가지 주요 구성 요소로 구성되어야 합니다. 예를 들어, 회사의 상황과 회사의 미래 전략 목표에 따라 전체 직책 관리에서 어떤 종류의 팀이 필요한지, 주요 직책의 어떤 직위에 고급 인재가 필요한지 결정합니다.
그런 다음 필요한 재능을 정의할 수 있도록 자격을 정의하세요.
두 번째는 내 직급에 따라 급여 체계를 결정하는 것입니다.
회사 전체의 직급 체계 설정, 급여 체계 설계, 주가 평가권 등 광대역 보상을 기반으로 인센티브에 일부 관련 조정이 필요합니다.
성과관리는 실제로 해당 직위의 직무 내용에 따라 목표를 설정하고, 목표 달성에 따라 매년 돈을 지급합니다.
그렇다면 우리가 흔히 말하는 성과제도란 무엇일까요?
성과 시스템은 돈을 사용하여 직원을 지도하고 원하는 사람으로 만드는 것입니다.
그리고 성과 뒤에는 목표 관리가 있는데, 이는 회사에서 성과 평가를 할 때 그에 맞는 목표를 설정해야 한다는 뜻이다.
이것이 분해입니다.
이 세 가지 점을 바탕으로 전체적인 인사관리 시스템을 구축한 뒤 인재를 채용할 수 있다.
그럼 기업문화 시스템은 어떻게 구축해야 할까요?
기업 문화는 회사 문에 걸린 슬로건일 뿐인 경우가 많습니다. 이는 기업 문화가 인사 관리 시스템에 통합되어야 한다는 것입니다.
늑대문화의 급여체계는 어떻게 구성되어야 하는지 질문해 보세요.
늑대 문화의 급여 체계는 급여 곡선이 매우 급격하고 직급 간 급여 차이도 매우 커야 합니다. 직원들은 승진을 정말 원하기 때문에 성과에 있어서는 매우 급진적일 것입니다. 늑대 문화에 맞춰 음식을 제공합니다.
일부 목표 설정을 포함해 시스템을 구축할 때 실제로 회사의 문화에 따라 분위기가 결정됩니다.
그래서 기업 문화는 매우 중요하며 전체 시스템에 통합될 수 있습니다.
그리고 전체 시스템의 인재 일정, 개인 개발 계획, 인재 계층 구축, 교육 관리 등과 같은 채용 구성 및 인재 맵이 있습니다.
결국 우리는 무엇을 하게 될까요?
그림의 밑바닥에는 회사의 전략적 목표를 달성하는 것인데, 나는 회사가 이 목표를 달성할 수 있도록 돕기 위해 이 자리에 섰습니다.
03
향후 OD 발전 방향
그럼 OD의 여러 모듈을 살펴보겠습니다.
첫 번째는 부서체계의 확립이다.
과거에는 부서 구조가 보고 관계를 기반으로 한다는 내용을 자주 접했습니다. 하지만 실제로는 보고관계에 따라 부서가 생략되는 경우가 많습니다.
어떻게 매칭해야 할까요? 한 가지 비결을 알려드리겠습니다.
회사의 부서를 정리할 때는 먼저 회사의 전체 업무 프로세스를 정리한다. 우리 회사는 디자인부터 시작하여 산업 체인으로 계속됩니까, 아니면 우리 회사는 디자인부터 시작하여 판매까지 계속됩니까? 그런 다음 누락된 부서가 없도록 각 워크플로에서 수행해야 할 작업을 담당하는 부서를 나열합니다.
그런 다음 보고 관계와 관리 조건을 기반으로 지금 우리가 보는 트리형 관리 구조로 끌어들입니다. 이 경우 부서 설정이 매우 완료되었습니다.
여기 또 다른 작은 트릭이 있습니다.
부서를 분류할 때 동종업계 사람을 찾는다는 말을 해서는 안 된다. 때로는 사업 구조가 다르기 때문입니다. 동종업계 사람들이 꼭 영업을 하는 게 아니라 채널을 직접 연결해 주는데, 회사에서 매출이 있고, 그 사람들을 가져가면 문제가 생기죠.
따라서 각자의 업무 흐름에 맞춰 부서를 구성하는 것이 더 완벽합니다.
다음 단계는 순위 체계 확립이다.
앞서 직급에 대해 언급했는데 실제로는 고위 임원, 이사, 관리자, 감독관 및 보조원입니다. 각 직급이 이사이기 때문에 R&D 이사, 행정 이사, 인사 이사 등 3개, 6개, 9개 등급으로 나뉘기도 합니다. 이들 이사의 가치는 다릅니다. 이 이사들은 또한 다양한 직위를 차지합니다.
그래서 내 순위는 계층을 기준으로 하고 계층에 직위 이름이 추가되므로 계층이 직위의 수준을 정의합니다.
안의 순위는 같은 레벨 내에서도 차이점을 구별하는 핵심 포인트입니다. 광대역 급여를 설정할 때 위 그림의 가장 왼쪽 열의 순위를 따르십시오.
이 모든 작업이 완료되면 직무 설명을 작성해야 합니다. 각 직위는 무슨 일을 하는지, 누가 상사인지, 누가 부하인지, 어떤 자격이 필요한지... 이는 실제로 HRBP가 인력을 채용하는 데 사용됩니다.
그렇다면 TD를 어떻게 연결하나요?
자, 이 사진을 보세요. 프론트 오피스, 미들 오피스, 백 오피스, 그리고 각 수준의 일반 직위입니다. 그러면 우리는 무엇을 할 것인가?
경력 개발 경로를 만드세요.
예를 들어, 나는 우리 회사의 인사 전문가이다. 내가 우리 회사에서 잘 일하고 있는지, 어떤 직위로 승진할 수 있는지, 내가 어떤 방향으로 발전할 수 있는지 알고 싶다. 이런 방향으로 발전하려면, 나는 어떤 능력을 갖추어야 하며, 능력을 향상시키려면 어떤 훈련을 해야 할까요?
이것은 HR이나 직원에게 매우 중요합니다. 승진 경로가 좋고 직원들은 내가 이 회사에서 돈이 적더라도 받아들일 수 있을 것이라고 생각할 것입니다.
또한 정확한 프로모션은 회사가 매우 잠재적인 인재를 발견하는 데 도움이 될 수 있습니다. 외부에서 인력을 채용하는 데 비용이 너무 많이 들기 때문에 직접 교육해야 합니다. 직원들의 승진을 잦게 하면 성취감도 높아져 이 회사에서 일하고 싶은 마음이 생기고 충성심도 강해집니다.
따라서 경력 개발 경로는 오늘날 기업에 매우 중요하며, 특히 채용 비용이 점점 더 높아지는 상황에서는 더욱 그렇습니다.
현재 90년대 이후, 95년대 이후 세대는 급여에 더 많은 관심을 기울이는 것 외에도 자신의 발전을 중요하게 생각합니다. 따라서 TD는 조직 구조에 따라 각 직위의 발전 경로를 결정하고 이를 여러 직급으로 나누어야 하는 것도 매우 중요합니다.
나중에 LD는 훈련용이다. 이제 많은 회사에서 교육 방법을 묻고 있습니다.
사실 훈련 방향은 4가지가 있어야 한다.
첫 번째 진로 방향. 예를 들어, 제가 인사부에서 일한다면 이러한 기능을 알아야 하고, 전문 지식 교육을 제공할 것입니다. 예를 들어, 제가 대외 무역 분야에서 일한다면 영어로 훈련시켜야 합니다. 이는 기능적 방향에 따라 어떤 훈련인지 파악하는 것입니다.
두번째 직원과 자격의 차이. 자격증을 가지고 있다는 뜻인데, 직무 내용과 차이가 한두 가지가 있습니다. 예를 들어, 이 직위의 요구 사항에 따르면 원래 직원은 최소 3~4개의 독립적인 작업에 참여해야 했지만 이제 직원은 하나만 참여해야 합니다.
차이가 있으면 트레이닝을 해드리겠습니다. 예를 들어, 직원을 직무에 더욱 적합하게 만들기 위해 직위 요구 사항에 따라 직원을 교육하는 것을 전문적인 용어로 직원-직무 매칭 강화라고 합니다. 일치도가 높은 직원은 더욱 편안하게 일할 수 있으며, 회사는 직원의 효율성을 극대화하고 회사의 전반적인 운영 효율성을 향상시킬 수 있습니다.
세 번째는 직원 성과이다. 평가를 마친 후 많은 직원이 작업을 완료하지 않은 것을 발견했습니다. 어떻게 해야 합니까? 나는 그를 훈련시킬 방법을 찾을 것이다. 끝내지 못한 이유는 아마도 태도나 전직의 문제일 것입니다. 당신의 전문적인 능력에 관한 문제라면, 나는 당신이 성장할 수 있도록 훈련을 해줄 것입니다.
넷째는 직원 면접이다. 가끔 직원들에게 업무를 수행하는 과정에서 전문 교육을 통해 회사에서 어떤 부분을 도와줘야 한다고 생각하시나요?
그러므로 훈련을 한다면 이 네 가지 방향을 기억하세요. 나중에 훈련 계획 등을 작성할 때 이 네 가지 방향을 따르겠습니다.
계속해서 HRBP 역량요건을 살펴보겠습니다.
먼저 고객에게 집중해야 합니다. HR은 고객을 만나러 나갈 필요가 없습니다. 고객은 사업팀의 사장이고, 당신은 그를 위해 봉사해야겠죠? 당신은 그를 위해 사람을 채용하고, 그를 위해 직원 관리를 제공하고, 그가 당신의 직업에 만족할 때만 당신의 직업이 안정될 수 있습니다. 그래서 고객, 즉 당신에게 잘 봉사하는 사업팀의 상사에게 집중해야 합니다.
둘째, 비즈니스를 이해하세요. 방금 말씀드린 것처럼 인사 시스템을 현지 상황에 맞게 조정하기 전에 이 팀이 무엇을 하는지 알아야 합니다.
세 번째는 정확한 번역이다. 인사본부에서 당신을 사업팀에 넣은 이유는 무엇인가요? 그냥 회사와 현지 상황을 알려드리고 저한테 보고하는 것 아닌가요? 우리는 본부에서 여러 곳에 배치한 정보원이라고 볼 수 있습니다. 정보원으로서 본부에게 상황을 정확하게 보고해야 합니다.
목화 얘기하는 것처럼 말하는데, 무슨 말을 해도 이해가 안 돼요. 본부는 당신이 한 말을 이해하지 못하기 때문에 당연히 당신을 해고할 거예요.
그래서 이런 정확한 번역 능력이 있어야 하고, 사업팀의 요구 사항을 본사에 정확하게 피드백할 수 있어야 하고, 조정이 필요한 부분은 일부 최적화를 위해 본사에 신속하게 피드백할 수 있어야 합니다. 당신은 상황을 이해하기 위해 다양한 팀에 투입된 촉수이기 때문입니다.
넷째, 팀에 통합하세요. 당신이 유일한 HR 담당자일 수도 있고, 당신이 다루는 사람들이 동일한 기능적 방향이나 동일한 전공에 있지 않을 수도 있기 때문에 그들은 모두 비즈니스 팀 출신이고 그들과 좋은 관계를 유지해야 합니다.
다섯 번째는 혁신을 촉진하는 것입니다. 팀의 상황에 맞춰 회사의 인재혁신을 위한 몇 가지 개선안을 제시합니다. 개선안을 제안할 때는 몇 가지 혁신적인 방안을 익힌 뒤 다시 COE로 전환하는 방법을 찾아야 합니다.
여섯째, 결과지향적이다. 즉, 그런 시시한 짓을 하지 말고, 결과 중심의 접근 방식으로 해보자.
마지막은 전문적인 능력이다. 할 말이 많지 않습니다.
이 7가지가 HRBP가 요구하는 역량인지, 무엇을 강화해야 하는지 알아보겠습니다.
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요약
마지막으로 오늘의 내용을 요약해 보겠습니다.
1. 앞으로 SSC의 생활공간은 크게 약화되거나 심지어 교체될 것이다.
10년 안에 1선, 1선, 2선, 2선 도시 등 4개 도시에서 이런 상황이 나타날 것으로 예측하고 있다.
2. OD는 미래 인재의 근간이 될 것입니다.
그래서 앞으로 매니지먼트로 가고 싶다면 방향은 OD입니다. 인적자원은 실제로 기능화되어 있는데, 리더가 볼 수 있는 가장 기능적인 측면은 채용이다. 보상에는 큰 권한이 없기 때문이다. 따라서 결과를 얻는 가장 쉬운 방법은 채용을 통해서입니다.
앞으로 회사에서 인사와 가장 많이 접촉하게 될 사람은 누구일까요? 상사 앞의 연예인은 누구일까요? 수석 디자이너 OD는 앞으로 HD와 COE의 주요 1순위임에는 틀림없으며, 회사 상황에 따라 전체 시스템을 설계할 수 있다는 것이 회사 입장에서는 매우 중요합니다.
3. HRBP의 수는 앞으로도 계속 늘어날 것입니다.
요즘 대부분 기업의 HRBP는 엄밀히 말하면 그런 이름이 아니고 실제로 하는 일이 SSC다.
하지만 나중에 실제로 HRBP를 시작하게 되면 원래 SSC를 HR로 교체한 후에는 각 팀이 하나의 COE를 제공하는 것이 불가능할 것입니다. 비용이 너무 높을 것입니다. 따라서 각 팀의 HRBP 수가 증가합니다. 그래서 미래에는 전체 인사부 직원의 80% 이상이 HRBP라는 것을 알게 될 것입니다.
4. LD와 TD는 단시간에 많은 힘을 주어서는 안됩니다.
제가 이 세 가지 기둥에 대해 이야기하는 것을 보세요. 제가 너무 불안해하거나 미래에 대해 너무 많이 이야기하고 있다고 생각하지 마세요. 사실 우리는 이에 상응하는 분석을 해왔습니다.
LD와 TD는 시간이 걸리며 많은 회사에서 그렇게 빨리 구현되지는 않습니다. 대부분의 기업이 OD, LD, TD를 대중화하기 시작하면 개발 기회가 생길 것으로 예상합니다.
그래서 현재 훈련 방향에 있거나 경력 개발 방향에 있다면 조금 더 기다려야 할 수도 있고 잠시 동안 총알을 날리며 동풍이 도래하기를 기다려야 할 수도 있습니다. .
5. 향후 활용될 수 있도록 인사제도 구축에 대한 지식을 보충하는 시간을 가지세요.
사실 앞으로 경력개발이나 급여수입 측면에서 전체 인사 중 OD가 가장 인상적인 자리가 될 것 같아서 앞으로 SSC로 교체될까봐 두렵다면, 더 많이 공부하고, 더 많이 축적하고, 더 많이 배울 수 있습니다. 조직 계획, 직위 체계 수립, 성과 제도 및 복지 제도 설계, 기업 문화 등을 배울 수 있습니다.
회사가 3대 개편을 시작하면 당연히 회사 내에서 유능한 인재를 끌어올리는 것이 첫 번째 생각이 될 것이다. SSA 승진. 전문적인 위치로 이동합니다.
그래서 기회는 준비된 자에게 주어지고, 우리는 미리 준비합니다.
오늘 여러분과 공유할 세 가지 기둥과 관련된 콘텐츠입니다. 제가 공유한 지식이 세 가지 기둥을 더 잘 이해하는 데 도움이 되기를 바랍니다.
마지막으로 HRGO와 모든 HR 관계자 여러분의 헌신과 노력 덕분에 우리 업계는 더 발전할 수 있습니다.