타크만의 팀 발전 이론은 기업이 일반적으로 초창기, 격동기, 성숙기, 변혁기의 네 가지 발전 단계를 가지고 있다고 생각한다. 각 단계에서 인적 자원 관리에 대한 요구를 명확히 하고 가장 적합한 선택을 해야 의사결정자가 동의할 수 있다.
인적 자원 관리는 어떻게 기업과 일치합니까? 1 초기에는 창업자가 HR 이었다.
초창기 기업의 사고방식은 분명하고, 열정이 넘치며, 팀워크를 중시하고, 사람됨이 성실하다. 보통 이때 기업 수는 아직 적기 때문에 복잡한 프로세스와 규칙은 필요하지 않다. 더 많은 것은 상호 신뢰에 의지하여 일을 추진하는 것이다. 시간과 효율성이 전부인 것 같다.
이 단계의 기업은 전문적인 인적자원 관리가 필요하지 않다. 정확히 말하면 이때 필요한 것은 인사 관리다. 이른바 인적자원 관리 업무라고 하는데, 이 단계에서는 직원들에게 임금을 계산하고 행정 배경 사무를 하는 데 더 중점을 두고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인적자원 관리, 인적자원 관리, 인적자원 관리, 인적자원 관리, 관리명언)
일부 창업가들은 대기업에서 왔으며, 기업이 잘하려면 인적자원감독이 있어야 한다고 확신하기 때문에 창업 초기부터 후보를 모집하기 시작했다. 그러나 실제로 이 시기의 기업은 보통 규모가 작기 때문에 복잡한 관리 시스템의 지원이 필요하지 않습니다. 기업이 커서 사장이 그렇게 많은 사람을 통제할 수 없을 때만 성과 관리, 급여 관리 시스템, 채용 시스템 건설과 같은 관리 시스템이 필요하다. 이 시점에서 인적 자원 이사도 등장했습니다. 더구나 10 ~ 20 인 기업은 보통 우수한 HR 디렉터를 모집하지 못한다.
그럼, 초창기 기업은 인적자원감독이 필요한가요? 물론입니다. 하지만 이때 인적자원이사는 창업자 본인입니다. 이때 기업이 사람을 모집하는 것은 인적자원 부서가 아니라 기업가의 열정에 달려 있다.
격동기에 인적 자원 관리가 없어서는 안 된다.
기업의 점진적인 발전에 따라 일정 규모에 이르면 격동기에 접어들게 된다.
이 단계에서 기업의 관리가 더욱 어려워지고 외부 직원의 수가 갈수록 많아지고 있다. 사람들은 보통 회사의 발전에 대해 서로 다른 견해와 의견을 제시하는데, 사람들 사이의 신뢰가 상실되기 시작하고, 심지어 조각화되는 경우도 있다. 발전 속도가 너무 빠르거나 시장 변화가 너무 빠르기 때문에 모두들 대응에 지쳐서 변화에 대해 다른 목소리를 내고 있다. 이때 회사의 문화는 확립되어야 하고, 회사의 목표는 결정되어야 하며, 직원의 행동은 규범이 필요하고, 성과의 측정은 규범이 필요하다.
기업이 커서 사장은 더 이상 통제할 수 없고, 모든 사람에게 영향을 줄 수 없다. 그는 회사의 전략과 미래를 고려하기 위해 더 많은 정력을 투입해야 한다. 이 단계에서 인적 자원 관리자는 회사의 발전 요구에 따라 해당 인력을 채용하고 채용 제도를 수립해야 합니다. 이와 함께 냄비밥 현상을 피하기 위해 성과관리체계를 세우면서 회사의 기업문화건설, 임금제도, 인센티브에 관심을 가져야 한다. 그래야만 회사가 정확한 궤도에 오를 수 있다. 이때 인적자원 관리는 사람을 대하고, 좋은 사람을 사용하고, 적당한 사람을 적당한 위치에 놓고, 적절한 보수와 인센티브를 주는 경향이 있다.
필자는 이런 기업을 접한 적이 있는데, 이미 초창기를 벗어나 격동기에 처해 있으며, 업계 내에서 어느 정도 지위를 차지하고 있다. 하지만 이 회사는 초창기 인사관리 모델을 채택하고 있다. 인적자원부의 핵심 업무는 임금 지급, 출근, 계약 체결 등 심각한 난상이 빚어지고 있다. 설상가상으로, 모든 사람은 말할 권리가 있지만, 언행만 있다. 시장 투명성이 높아짐에 따라 인건비가 상승하고 시장 경쟁이 치열해지고 인적자원 관리의 중요성은 기업 발전이 한계에 다다르기 시작할 때만 느껴질 수 있기 때문에 컨설턴트 한 명을 청해 실적을 정리하는 것도 늦지 않다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 시장명언)
성숙기에는 직원과 기업의 적합성이 관건이다.
성숙한 기업, 사업은 이미 정상 궤도에 들어섰고, 향후 3 ~ 5 년간의 전략은 이미 매우 명확해졌고, 회사의 발전은 나날이 견고해지고 있다. 이 점에서 기업들은 실적을 빨리 올리지는 못할 수도 있지만, 결코 시장에 지지 않을 것이다. 일반적으로, 기업의 마진은 이미 상대적으로 경화되었지만, 비용은 상승하고 있다. 이때 프로세스 제어와 세밀한 관리를 통해 경영에 이윤을 내야 한다. 기업은 인치 단계에서 법치 단계로 들어가야 하고, 더 많은 관리는 기업의 프로세스와 규칙을 통해 이뤄져야 한다.
안정된 비즈니스 모델을 갖춘 성숙한 기업은 직원들이 열정이 부족하거나 개인 성장의 목표가 불분명하게 되는 경우가 많습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 인적 자원 관리에서는 보다 명확한 경력 계획, 보다 명확한 인재 양성 시스템, 조직 발전에 적합한 운영 모델 세트, 기업 발전 단계의 기업 문화 건설이 필요합니다. 직원들이 병목 현상뿐만 아니라 기업의 발전 희망을 볼 수 있도록 합니다.
이때는 인적자원 개발 단계다. 즉, 직원들의 미래 발전과 기업 발전과의 적합성에 더 많은 관심을 기울이고, 직원들이 회사의 요구와 직무 묘사에 따라 일하도록 요구하는 것이 아니다. 기업은 성과 관리 과정에서 직원의 문제를 발견하고, 교육을 보완하여 직원의 능력을 향상시킴으로써 직원의 발전을 촉진하고, 궁극적으로 조직 발전의 목표를 달성해야 한다.
지금까지 내가 아는 한, 국내 기업의 많은 실제로 혼란과 성숙의 초기 단계에, 성숙으로 개발 되지 않았습니다. 따라서 인적 자원으로 개발하는 것은 그리 편리하지 않습니다. 일부 기업은 성숙기에 접어들었지만 과거 인적자원 관리, 심지어 인사관리 방법을 그대로 따르고 있다. 그래서 기업 직원들은 열정을 잃거나, 분투한 기업을 떠나거나, 타성 곤충이 된다.
변혁기에 기업 직원들이 연극을 한다.
변혁기에 있는 기업은 늘 자신에게 도전하고 있다. 그들은 시장을 이끌고, 산업을 이끌고, 미래를 선도한다. 그들은 더 앞을 내다보고, 더 민감하며, 항상 위기감을 가지고 있다. 예를 들어, 관리 마스터 짐? 콜린스의 새 책' 우수선택' 20 1 1 에 따르면 이런 기업 10 은 경쟁사보다 빠르다. 그들은 세 가지 핵심 특징을 가지고 있다. 첫째, 그들은 엄격한 규율을 가지고 있다. 즉, 그들은 규칙 아래서 일을 한다. 둘째, 건설적인 불안, 즉 맹목적으로 낙관적이지는 않지만, 이유 없이 비관적이지는 않다. 셋째, 실증주의에 기반한 창의력, 즉 창의력을 파악하는 것은 기업 발전의 원천이지만, 혁신은 자기 감각이 아니라 데이터 분석에 기반을 두고 있다.
따라서 변혁기에 있는 기업들은 이러한 관건을 잡아야 한다. 자신의 장점을 잘 활용하라. 전환기에 있는 기업들은 대부분 업계 선두에 있고, 브랜드 효과가 좋고, 인재를 유치하기 쉽다.
그렇다면 이런 기업은 어떻게 인재를 인식하고 관리할 수 있을까? 이때 직원들은 자원일 뿐만 아니라 자본일 뿐 아니라 자본 운영의 가치는 어마하다는 것을 알아야 한다. 그래서 직원들에게 더 큰 플랫폼을 제공하고, 심지어 그들을 기업의 주주로 만들어야 한다. 오늘날 많은 기업들이 네트워크 조직 구조에 대해 이야기하고 있습니다. 그 의미는 기업이 플랫폼을 구축하고 직원들이 플랫폼에서 실행한다는 것입니다. 그들이 잘하면 기업과 융합할 수 있다. 많은 기업들이 직원들을 소기업주로 만들기까지 선택함으로써 더 전심전력으로 일을 할 수 있다.
사실 기업 관리는 비공식적일 수 있지만, 관건은 적절한 플랫폼과 메커니즘이 있어야 한다는 것이다. 진정한 인적 자본 시대가 도래했을 때, 우리는 여전히 고유의 관리 방법을 사용할 수 있을까? 아마 이미 불가능할 것이다. 이 기간 동안 기업 직원들은' 나에게 배우라' 에서' 내가 배우겠다' 로 바뀌었고, 더욱 적극적으로 공헌할 것이다.
현재 국내에는 아직 변화의 시기가 오지 않았기 때문에 인적자본 관리를 하는 기업이 하나도 없다고 본다. 그러나, 이것은 추세이자 중요한 추세이며, 우리가 생각하고 실천해야 하지만, 그것이 기업 발전 단계와의 관계를 잊지 말아야 한다.
인적 자원은 정말 사람들이 영원히 연구를 중단할 수 없는 주제이다. 인적자원 관리에 가치를 두려면 기업의 전략뿐만 아니라 기업의 전략적 파트너이자 비즈니스 파트너가 되어야 하며, 더욱 중요한 것은 기업의 발전 단계를 이해하는 것이다. 몇 가지 방면을 결합해야만 네가 진정으로 효과가 있을 수 있고, 효과가 바로 기업 관리의 왕도이다. 나는 이것이 새해에 너에게 영감을 줄 것이라고 믿는다.
인적 자원 관리는 어떻게 기업과 일치합니까? Uplink 2 가 전문 인적 자원을 보유하고 있는 장점은 다음과 같습니다.
첫째, 그녀는 당신보다 더 많은 채용 채널을 가지고 있어 비교적 우수한 직원을 회사에 끌어들일 수 있다. CEO 본인은 일이 비교적 바쁘고, 채용 방식이 좁은 경우가 많으며, 보통 지인의 소개로, 오랜 친구 동창들이 추천합니다. 인재의 채용 속도가 기업의 수요를 따라가지 못하면 기업의 발전 속도에도 영향을 미칠 수 있다.
둘째, HR 의 존재는 CEO 와 일반 직원 사이에 장벽을 설치하여 많은 부정적인 뉴스가 CEO 에 미치는 영향을 줄일 수 있습니다. 창업 후, 우리는 대량의 정보를 처리하고, 매일 다양한 사람들과 교제해야 하기 때문에, 부정적인 정보를 줄이는 것은 자신의 감염에 매우 중요하다.
셋째, 창업회사는 규제가 미비하다는 것을 가장 두려워한다. 장기적으로 이것은 기업에 화근을 묻을 것이다. 따라서 적절한 경우 기업은 가능한 한 빨리 시스템 구축 및 계획을 시작하고 기업 문화의 중요성을 강조해야 합니다. 안정적인 팀, 완벽한 제도, 성숙한 비즈니스 모델을 점진적으로 모색해 기업 성공의 토대를 마련했다.
초창기 기업이 채용한 인재의 이직률이 높을 수 있다는 점을 일깨워줘야 한다. 이는 정상이다. 계속 사람을 모집하면 된다. 그러나 잘못된 사람을 모집하는 것을 피하는 방법도 주의해야 한다. 채용 비용 절감?
고찰점은 여전히 많고, 직위마다 면접 기준이 다르다. 사실 정상적인 면접 외에 고위층도 콜백을 할 수 있다고 제안합니다. 솔직히 말해서, 최근 몇 년 동안 우리는 이력서가 여전히 매우 수분이 있다는 것을 알게 되었고, 인원의 비용이 갈수록 높아지면서 이직이 많아지면서, 이 등은 여전히 해야 할 일이어서 도움이 될 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 정직명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정직명언)
어떤 가격 대비 성능이 뛰어난 인재 보유 전략이 있습니까? 전반적으로, 하나는 월급으로 남을 남기는 것이고, 다른 하나는 문화로 남을 남기는 것이고, 셋째는 직원들에게 발전 공간을 보여 주는 것이다. 창업회사가 급여에서 그렇게 많은 경쟁 우위를 확보하지 못한다면 옵션 등을 통해 보완할 수 있다.