장서민 소개: 하이얼 창업 초기에는 직능 관리를 사용했으며 당시 기업의 상황에 따라 결정되었다. 당시 공장에는 600 명의 직원이 있었다. 기업의 이익이 해마다 좋지 않아 공장의 상황이 매우 혼란스럽다. 직선직능 관리를 채택하면 관리를 쉽게 통제하고 강화하여 혼란을 해결할 수 있다. 하이얼은 다양화 발전 단계에 진입하여 매트릭스 구조 관리를 채택하여 프로젝트 팀을 위주로 한다. 기능과 프로젝트를 유기적으로 결합하여 기업 발전을 촉진하다. 새로운 경제 시대에 하이얼은' 시장 사슬' 을 채택했다. 기업 외부 자원을 통합하는 동시에 소비자의 개인화 요구를 충족시키는 동시에 각 부서, 모든 직원은 시장을 겨냥하여 기능을 프로세스로 바꾸고 기업 이윤을 극대화하여 고객 만족도를 극대화한다. 새로운 업무 프로세스는 시장에서 소비자의 맞춤형 수요에 대한 정보를 입수한 후 해당 정보를 주문으로 변환합니다. 물류는 주문에 따라 구매합니다. 제조 시스템은 주문에 따라 생산됩니다. 업무 플로우는 사용자에게 제품을 제공합니다. 소비자의 수요는 항상 동적이기 때문에 기업은 항상 불균형하고 질서 정연한 동적 발전 상태를 유지할 것이다. 하이얼의 몇 가지 성공적인 관리 모델을 살펴 보겠습니다.
첫째, OEC 관리 방법. "OEC" 관리법은 "포괄, 매, 통제, 명확성" 의 영문 약어이다. 내용: O- 전체 (전방위), E- 모든 사람 (모든 사람), 모든 것 (모든 것), 매일 (매일), C- 컨트롤 (컨트롤) 및 정리 (정리). "OEC" 관리법도 "하루가 하루보다 낫다" 고 말할 수 있다. 즉 매일 일상 업무를 완료하고 매일 일상 업무를 정리하고 개선하는 것이다.
"OEC" 관리법은 목표시스템 → 일청시스템 → 인센티브의 세 가지 시스템으로 구성되어 있다. 첫째, 목표를 수립한다. 일청은 목표 달성의 기본 작업이다. 일청의 결과는 반드시 긍정적이고 부정적인 인센티브와 연계되어야 효과가 있다.
이 관리법은 시행이 매우 무미건조하다. 구현 시 3E 카드라는 기록 카드의 도움이 필요하며, 작업자마다 매일 3E 카드를 작성해야 합니다. 3E 카드는 각 직원의 일상 업무의 7 가지 요소 (생산량, 품질, 물소비, 공정운영, 안전, 문명생산, 노동규율) 를 수치로 수량화하고, 직원들은 매일 일임금 계산 (직원 수입이 이 카드와 직접 연결됨) 을 정리하고 장부를 작성하며 확인 후 반장에게 전달한다. 아무리 늦어도 반장은 싸인한 카드를 돌려주고, 그 위에 있는 작업장 주임에게 넘겨주고, 작업장 주임이 심사한 후 다시 돌아오므로, 이렇게 단조로운 일은 매일 완성된다. 언제 퇴근하든 간에. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 하이얼이 이렇게 했다고 합니다 16 년, 지금까지 포기할 기미가 없다고 합니다!
OEC 관리법의 "하나의 핵심", "세 가지 원칙" 및 "4 단계" 입니다. 핵심: 시장의 변하지 않는 규칙은 변화하는 시장에 따라 목표를 지속적으로 개선하는 것입니다. 세 가지 기본 원칙: 폐쇄 루프 원칙-모든 일에는 반드시 PDCA 순환 원칙이 있어야 하며 나선형으로 상승한다. 비교 분석의 원칙-자신의 과거를 세로로 비교하고, 같은 업종을 가로로 비교하며, 대비가 없으면 발전이 없다. 지속적인 최적화 원칙-나무통 이론에 따르면 취약점을 찾아내고, 제때에 정돈하며, 전체 시스템의 수준을 높인다. PDCA 의 4 단계: P- 계획 D- 수행 (구현) C- 검사 A- 행동 P 단계-사용자의 요구에 따라 최적의 경제 효과를 달성하는 것을 목표로 조사, 설계, 시험 제작을 통해 기술 경제 지표, 품질 목표, 관리 프로젝트 및 이러한 목표를 달성하기 위한 구체적인 조치와 방법을 개발합니다. D 단계-개발 된 계획과 조치에 따라 실행에 옮깁니다. C 단계-한 단계를 구현한 후 계획과 목표에 대해 실행과 효과를 점검하고 적시에 문제를 파악합니다. A 단계-검사 결과에 따라 적절한 조치를 취하거나, 원래 계획을 수정하거나, 새로운 목표를 발견하고, 새로운 계획을 세우다.
여기 한 가지 사례가 있습니다: 1999 년 7 월 중순 로스앤젤레스의 기온은 40 도까지 올라갔고, 이렇게 더운 날씨에 길을 걷는 사람도 거의 없었습니다. 한 번은 운송회사 운전기사로 세탁기 부품 한 박스를 더 넣어 로스앤젤레스로 운반한 적이 있다. 이 일은 애초에 업무에 영향을 주지 않았기 때문에 기회를 찾아 돌아올 수 있었지만, 미국 하이얼 무역유한회사의 부품 매니저인 댄 씨는 그렇게 생각하지 않았습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그는 다시 불러올 내용은 당일에 정해졌는데 어떻게 당일에 완성해야 할 일을 밀어낼 수 있겠느냐고 말했다. ! 그래서 댄 씨는 더위를 무릅쓰고 제때에 이 부품을 교체했다.
분석: 위의 예시에서 하이얼인의 자질을 알 수 있다. 이 소위' 일청카드' 때문에, 그들은 일과 목표를 모든 직원에게 나누어 각 구성 요소에 책임자가 있다. 제품의 품질과 수량을 보장하기 위해서는 각 직원의 자질이 특히 중요하다. 어떤 전문가들은 OEC 관리가 어떤 기업에도 적합하다고 생각하지만, 꾸준히 해야 하며, 끈기와 끈기가 있어야 같은 일을 수백 번, 수천 번 할 수 있어야 한다고 생각한다. 기업의 모든 사람은 이런 자질을 갖추어야 한다. 많은 기업들이 요구하는 관리 목표와 인력의 자질 사이의 격차는 잘 해결되지 않았다. 그 이유는 무엇입니까? 우리는 일반 직원의 자질을 높이기 위해 관리자들이 매일 많은 노력을 기울여야 한다고 생각한다. 문제가 생기거나 위기감이 있는 것이 아니라 한동안 면밀히 주시한 다음 내려놓는다. (존 F. 케네디, 위기명언) 이 일은 결코 근본적으로 해결되지 않았다. 기업 직원의 자질은 높은 자질 관리자의 큰 힘으로 잡으려는 의지에 달려 있다.
이 관리 모델이 모든 기업에서 사용할 수 있는 것은 아니라는 것을 다시 한 번 분석해 보겠습니다. 많은 기업들이 "하이얼의 관리 모델은 우리 기업에서 전혀 실시할 수 없고 직원들은 이렇게 엄격한 관리를 참을 수 없다" 고 반영했다. 사실, 하이얼의 OEC 관리는 하이얼의 기업 문화에 기반을 두고 있으며, 관리체계에 따라 다른 문화적 배경이 필요하다. 다른 말로 하자면, 이런 관리의 시행은 문화에 따라' 수토불복' 할 수 있다. 또 다른 선임 전문가는 일부 기업들이 OEC 를 구현하기가 너무 어려워서 견딜 수 없다고 생각합니다. 이 관리법은 기업의 모든 사람과 관계가 있어야 한다. 상대적으로 적 (상대) 과의 투쟁은 쉽지만, 자신과의 투쟁은 지루하고 피곤하다. 특히 너의 완고한 사상투쟁은 말할 것도 없다. 이것은 자기 도전, 자기 혁신, 자기 초월이며, 그 난이도는 상상할 수 있다. 물론 높이 올라갈 수 없는 것도 아니다. 관건은 기업이 먼저 자신을 이겨야 한다는 것이다.
둘째, 기울기 구의 법칙. 바로' 하이얼 법칙' 이다. 기업 발전의 가속도는 기업 발전 동력의 합과 저항의 합에 비례하여 기업 규모에 반비례한다. 공식: A=F /m 여기, A- 기업 발전의 가속; M--기업의 질, 즉 규모; 하루 동안의 기초 관리 문제를 해결하여 f 이동 1 > F 항항 1 을 하게 하다. 가속 문제는 태양의 상승으로 해결되어 F 이동 2+F 이동 3 > F 드래그 2 가 됩니다. 이 이론은 주로 중국의 실제 상황에 근거하여 제기된 것이다.
분석: 중국 기업에서 가장 까다로운 문제는 표준이나 규제요구 사항의 집행이다. 오늘 실현되었으니 내일은 반드시 실현될 수 있는 것은 아니다. 개인은' 지속 가능성' 이 없어 팀에' 지속 가능성' 이 없고, 기업은' 지속 가능성' 이 없다! 예를 들어 직원들에게 책상을 닦으라고 하면, 그는 오늘 닦고, 거의 내일 닦고, 모레는 닦지 않을 것이다. 외국 선진국에서는 이런 상황을 보기 어렵다. 그래서 중국에서 경영하는 기업은 직원들에게 끊임없이 요구해야 하는데, 헬은 이를' 반복 잡기, 반복 잡기' 라고 부른다. "경사 이론" 은 기초 작업이 하마터면 미끄러질 것이라고 형상적으로 말했다. 일단 미끄러지면, 이 명품은 끝장이다. 명품으로 말하자면, 모두의 작품이 비슷하다면, 이 명품은 너무 형편없기 때문이다. 소위 격차는 작고, 차이는 크며, 모두 비슷하며, 정확히 한 기업의 관리와 인력의 자질에 큰 차이가 있음을 보여준다. 그래서 하이얼의' 경사이론' 은 그것이 미끄러지지 않도록 저항하는 것이다. 이 전제하에, 우리는 다른 일에 대해 이야기할 수 있다.
셋째, 리더십과 인적 자원 경마 메커니즘. 경쟁 유도 선발 인재,' 경마장 선발 말' 을 실시하여 관리원 공개 채용을 실시하다. 인재 매커니즘을 구축하고 모든 사람에게 동등한 경쟁 기회를 주는 것이다. 스포츠 경기와 마찬가지로 모든 사람에게 경기에 참가할 가능성은 너의 능력에 달려 있다. 하이얼은 간부부가 있다. 그들의 임무는 간부를 발굴하는 것이 아니라, 기존의 메커니즘이 모든 사람의 잠재력을 발휘할 수 있는지를 연구하는 것이다. 그들의 간부들은 매년 조정이 있고, 어떤 사람은 오르내리는 사람이 있다. 이곳은 기업 지도자들에게 매우 높은 요구를 했다. 그들은 기업 지도자의 임무가 인재를 발견하는 것이 아니라 인재를 발견할 수 있는 메커니즘을 세우는 것이라고 생각한다. 이런 인재 매커니즘 자체는 끊임없이 인재를 생산할 수 있다. 대기업에게 이런 매커니즘의 설립은 사장의 예민한 인재 발견 능력보다 더 중요하다.
분석: 미래, 기업의 성패는 인재에 달려 있다. 높은 자질의 인재를 가진 사람은 누구나 경쟁에서 이길 수 있다. 이 이치를 이해하는 것은 소용이 없다. 기업에 적합한 완벽한 인적 자원 메커니즘을 구축하는 것이 급선무다. 하이얼의 기업 리더십에 대한 자질 요구는: 1, 전반적 능력을 파악하는 것이다. 많은 것들 중에서, 당신은 가장 중요한 문제를 찾아내고, 발전을 제한하는 근본적인 문제를 찾아낼 수 있다. 2. 한 가지 일을 끝까지 잡는 끈기. 매일 한 가지 일을 잘 하면 충분하다. 모든 것이 고립된 것이 아니기 때문이다. 한 가지 일을 잘 하는 것은 많은 일을 하는 것을 의미한다. 3.' 약한 승강' 이라는 사상을 세우다. 약함은 강대해질 수 있고, 보잘것없는 것은 위대함이 될 수 있다. 지도자가 자신을' 약한' 위치에 놓을 때, 그들은 영원히 전진할 수 있는 목표를 갖게 된다.
Haier 수석 디자이너 Zhang ruimin: 철학을 좋아하는 기업가; 많은 책을 읽은 학자; 걸출한 인재. 그는 하이얼이 지금 두려워하는 유일한 것은 자신이라고 말했다. 장서민의 눈에는 위기감과 우환의식이 없는 기업가가 현대 기업가가 될 자격이 없다. 기업 의사결정권자에게는 위기가 원동력이다. 위기감을 잃으면 기업 지도자가 될 자격을 잃기 시작한다는 뜻입니다. 즉, 더 이상 기업이 전진하는 동력이 아니라는 뜻입니다. 상업 지도자는 큰일을 할 마음이 있어야 하고, 큰일을 하는 사람은 넓고 심오하며, 사업은 끝이 없다.
장서민이 하이얼을 위해 세운 문화정신은 사심 없는 헌신, 우수성 추구다. 이 주제를 중심으로 하이얼의 관리 전략은 높은 기준, 정교화, 무결함입니다. 확정 된 생산 전략은 다음과 같습니다: 고유, 첫째; 확정 된 품질 전략은 다음과 같습니다. 품질은 기업의 영원한 주제입니다. 확정 된 판매 전략은 다음과 같습니다. 애프터 서비스는 우리의 의무입니다. 확정된 시장 전략은 생산대, 연구대, 개념대이다. 이 일련의 문화 전략 목표는 하이얼의 긴밀한 문화 네트워크를 형성하여 하이얼 전체의 문화 전략 배치를 구현했다. 우리는 이것이 하이얼이 자신을 이기는 가장 효과적인 방법이라고 생각한다.
넷째, SST 시장 체인 시스템. "SST" 는 수요, 청구 및 trip 을 의미합니다. Haier 는 성공적으로 시장 체인을 구현하고 컴퓨터 지원 관리를 사용하여 기업의 모든 사람들이 시장과 연결되도록 했습니다. 하이얼의 공급 체계는 수직적이고 수직적인 공급망인 공급망 공사를 채택하고 있다. 이 가운데 수백 개의 외국 공급업체가 있으며 그 중 수십 개는 세계 500 대 기업에 속한다. 물류 관리 시스템이 없다면 그들과 이야기하는 것은 불가능하다. 게다가, 하이얼의 해외 회사들은 이런 관리 없이는 외국에서 일을 할 수 없다.
분석: 하이얼의' 시장사슬' 은 하버드 포터 교수의' 가치사슬' 이론에서 영감을 얻었습니다. 양자의 차이점은 전자가 한계효율 극대화를 목표로 하고, 후자는 고객 만족도 극대화를 목표로 한다는 것이다. 장서민은 "사용자의 개인화된 요구를 최대한 충족시킬 수 있어 이윤이 자연히 그 안에 있다" 고 말했다. 이 고리가 맞물린' 시장사슬' 을 세우는 관건은 모든 일을 실천하는 것이다. 우선, 하이얼족은 SST 가 단지 시장사슬의 형태일 뿐이라는 것을 깨달았습니다. 시장사슬의 목표는 시장 입소문을 창출하고 사용자의 마음을 얻는 것입니다. 그 형태는 목표에 잘 봉사해야 합니다. 하이얼이 국제시장에서 경쟁하려면 기업이 규모화되어야 하고, 규모는 신용이다. 규모가 있으면 좀 더 유연하게 할 수 있다면 이런 기업은 무적이 될 것이다. 하이얼' 시장사슬' 의 설립은 기업을 위해 신용서비스를 얻는 것이다. 둘째, 모든 사람의 일상 생활로 작업을 분할하고 주로 1 을 포함한 실행과 지표의 합리성을 파악한다. 데이터의 신뢰성; 인센티브의 공정성; 모든 직원을 참여시킵니다. 4. 즉각적인 인센티브 메커니즘을 만듭니다.
다섯째, "헉어" 이론. "Huck Fish" 를 먹는 것은 병합 모드입니다. 물고기가 쇼크 상태에 있는 것은 기업의 생각과 이념에 문제가 있다는 것을 설명하지만, 단지' 쇼크' 일 뿐, 몸은 썩지 않아 합병된 기업 하드웨어도 괜찮다. 하이얼은 이러한 조건에 부합하는 기업을 잡아먹으려 하는데, 그 관리 문화를 주입하기만 하면 살아남는다. 하이얼은 돈 한 푼도 쓰지 않고 홍성가전제품을 합병하여, 원래의 사람과 설비에서 겨우 세 명만 보냈다. 그리고 그들이 처음 들어온 것은 재무부가 아니라 기업문화센터, 하이얼의 경영 이념과 관리 모델, 혁신 관리 이념 ... 적자기업을 인수하는 것은 논리적이다.
분석: 그들은 인수 성공의 관건이 자신의 기업이 우수한 비즈니스 모델을 가지고 있는지 확인하는 것이라고 생각합니다. 하이얼이 있습니다. 맥도날드는 이와 관련하여 매우 성공적인 경험을 가지고 있습니다. 그것은 바꿀 수 없는 모듈인 전 세계의 비즈니스 모델을 사용한다. 그곳에서 식사를 하고, 전 세계와 같은 서비스를 즐기며, 매우 엄격하다. 둘째, 우리 자신의 관리 모델은 매우 성공해야 한다. 그렇지 않으면 다른 기업을 합병하는 것이 재앙이다. 하이얼은 기업을 합병할 때의 80/20 원칙이라는 중요한 원칙을 주입했다. 즉, 한 기업에서 관리자는 소수이지만, 그가 관건이다. 직원들은 다수이지만, 관리 차원에서 그들은 종속적이다. 즉, 주요 소수는 2 차 다수를 제한합니다. 따라서 기업에 문제가 생기면 관리자는 80% 의 책임을 져야 한다. 관리자가 잡히면 시스템이 잡힌다. 이른바 요강이라 기업 전체가 효과적으로 운영된다.
여섯째, 기타 관리 기술.
(1) 문제 해결을 위한 3 단계 방법: 비상 조치-사태의 확대나 악화를 피하기 위해 문제에 대한 임시 응급조치. 비상 조치는 결정적이고 효과적이어야합니다. 전환 조치-문제의 원인을 충분히 파악한 상태에서 가능한 한 피해를 만회하고 유사한 문제가 발생하지 않도록 조치를 취합니다. 근본적 조치-문제의 근본 원인에 대해 구체적이고 실행 가능한 조치를 취하면 제도적으로 문제를 근절하고 이 관리 업무에 문제가 있는 외부 환경을 없앨 수 있다.
(2) 9 가지 통제 요소 5W3H 1s: 5W-Why (표준) where (위치) who (책임자) when (진행); 3 시간-방법 (방법) 얼마나 많은 비용 (수량); 1s-보안.
(3) 6 S: 분류-필요한 것을 남겨두고 다른 것을 제거하십시오. 정돈-확실히 입주해야 한다면 규정에 따라 가지런히 배치하고 표시해야 한다. 청소-직장의 모든 보이는 곳과 보이지 않는 곳을 깨끗이 청소합니다. 청결도-정리와 청결의 결과를 유지하고 깨끗하고 밝게 유지한다. 소양-모든 직원들은 좋은 습관을 기르고, 규칙을 준수하며, 좋은 입소문을 가지고 있다. 보안-모든 작업은 보안을 기반으로 합니다.
(4) 6S 큰 발자국:' 6S 큰 발자국' 은 하이얼이 생산현장 관리를 강화하는 독창적인 방법이다. "6S 큰 발자국" 위치는 생산 현장에 있습니다. "6S 발자국" 을 사용하는 방법은 "6S 발자국" 에 서서 하루를 요약하는 작업입니다. 성적이 뛰어나면' 6S 발자국' 에 서서 여러분과 경험을 나눌 수 있습니다. 실수가 있으면, 여러분과 교류하여 동료의 도움을 받고, 더욱 빠르게 향상할 수 있습니다.
(5) 시장 경쟁을 둘러싸고 하이얼은' 세 눈 이론' 과' 부선법' 을 제안했다. 기업의' 세 눈' 은 직원과 사용자를 응시하고, 정부를 주시하고, 시장 변화를 주시하고, 변화를 포착하고, 기업을 비약할 수 있는 기회로 만드는 데 사용된다. "떠 다니는 보트 법" 은 시장 경쟁의 사고 방식입니다. 제품이 완벽해야 하기 때문에 기회를 잃을 수 있다. 경쟁 업체보다 조금 더 높거나 더 좋은 한, 절반의 비용으로 융자하면 된다. 더 높고, 항상 시장 수준을 유지하면, 경쟁 업체 위에 있을 수 있다.
(6) 하이얼의 가치는 혁신이라는 두 단어 밖에 없다. 기업은 고속도로의 자동차와 같다. 만약 그것이 약간의 장애를 만난다면, 그것은 전복될 것이다. 그렇지 않으면, 유일한 선택은 끊임없이 혁신하고, 기존 균형을 깨고, 새로운 균형을 세우는 것이다. 혁신은 속도에 의지해야 한다. 그렇지 않으면' 물이 삼추를 통과하면 무효다'!
한 가지 계시: 하이얼의 끊임없는 인수, 새로운 기업 설립은 모두 하이얼의 관리 모델에 따라 이루어진다. 이는 기업 고위층이' 목표를 견지하고 긴장을 풀지 않는다' 는 정신을 가지고 끊임없이 자신과 경쟁하고, 목적을 달성하지 못하면 절대 포기하지 않을 것을 요구한다. 대부분의 기업들은 분명히 이런 완강한 끈기가 부족하다.
계시 2: 예를 들어 선전 모 기업의 총감, 미국 대학 MBA 졸업, 하이얼로부터 배우기 위해 7S 관리를 실시하기 위해 하이얼의 6S 보다 1S 가 많다. 기업 이념과 기업가 정신에 대한 현수막이 곳곳에 걸려 있어 잘 썼다. 이러한 표면에서, 우리는 이것이 훌륭한 기업이라고 느낄 수 있지만, 사실은 전혀 그렇지 않다. 사실 이 기업 7S 관리는 완전히 구호이며, 기업 내부에는 부패가 존재한다. 그래서 그들은 한 가지 수법만 배웠고, 하이얼 관리의 정수를 배우지 못했거나, 잘 배웠지만, 기업의 실제 상황과 결합해서 공을 들이지 않았다.
계시 3: 기업은 좋은 메커니즘으로 자신을 관리한다. 하이얼은 문화와 제도를 긴밀하게 결합할 수 있고, 문화적 수준은 30% 에 불과하며, 더 중요한 집행제도의 집행은 60 ~ 70% 를 차지할 것이다. 어떤 기업들은 새로운 시장 이념을 가지고 있지만, 다만 집행할 수 없다. 좋은 기업 관리 메커니즘이 형성되지 않았기 때문이다.
계시 4: 하이얼을 배우는 관건은 하이얼의 관리 사상을 배우는 것이지, 하이얼의 구체적인 방법을 배우는 것이 아니다. 관리는 생각을 행동으로 바꾸는 과정이기 때문에 관리자는 이 과정에서 중요한 역할을 하며 기업의 실제 상황에 따라 재창조와 단련을 해야 한다. 또 하이얼 자체가 WTO 앞에서도 미성숙한 기업이며 만능신이 아니라는 점도 유의해야 한다. 국제화경영 시간이 아직 짧기 때문에 국제화경영 투쟁에서 경험을 쌓아야 하기 때문이다.
계시 5: 기업은 하이얼의 경험을 적용하기 전에 하이얼의 체계와 당신의 경영 이념이 얼마나 멀리 떨어져 있는지 자세히 조사해야 합니다. 실제로 시스템과 아이디어 사이에는 기능적 관계가 있다. 관념이 바뀌고 환경이 변하면 제도도 변해야 한다. 환경 영향 관념, 관념 지도 행동, 환경 제약 관념, 관념이 행동에 영향을 미친다. 환경이 변하면 기업, 복제 제도를 모방하면 기업의 최종 실패를 피하기가 어렵다.
계시 6: 하이얼을 배우는 관건은 학습과 유연한 운용이다. 하이얼이 아무리 잘 관리하더라도 하이얼의 것이기 때문이다. 그것은 특정 하이얼 문화에만 적용된다. 만약 우리가 Haier 의 관리 경험과 기교를 배우려면, 반드시 우리 기업의 실제 상황에 따라 필요한 것을 버려야 한다.