1 회사 조직이란 무엇입니까?
2 회사 조직의 내용 [1]
3 회사 조직의 원칙 [2]
4 회사 조직 구조의 형태 [2]
5 참고 문헌
[편집] 회사 조직은 무엇입니까?
회사의 조직 구조는 회사의 경영 활동에 종사하는 의사 결정, 집행 및 감독에 종사하는 회사의 최고 지도기관을 가리킨다.
[편집] 회사 조직 내용 [1]
회사의 조직 구조는 의사결정기관, 집행기관, 감독기관의 세 부분으로 구성되어 있다.
정책 수립/의사 결정기구
1, 주주 총회
주주대회는 회사 전체 주주로 구성된 회사의 중대한 문제를 결정하는 최고 권력기관으로 주주들이 의지, 이익, 호소를 표현하는 주요 장소와 도구이다.
2. 이사회
이사회는 회사 관리 활동을 담당하는 이사로 구성된 합의기구이다. 주주회의 폐회 기간에는 회사의 최고 의사결정기관이다. 주주 총회가 소유하거나 다른 기관에 부여한 권한을 제외하고 회사의 모든 권력은 이사회가 행사하거나 권한을 부여해야 한다. 합의제 기구로서, 회사의 경영 활동은 전체 이사로 구성된 이사회가 결정해야 하며, 이사회가 그에게 그렇게 하도록 허가하지 않는 한 어떤 이사도 회사 사무를 결정할 권리가 없다.
집행 기관
회사의 집행 기관은 회사 관리 활동을 구체적으로 담당하는 고위 직원으로 구성된 집행 기관이다. 회사 경영 활동의 최고 지휘센터로, 수장책임제를 실시한다. 그것의 주요 임무는 집행 이사회가 내린 결정이다.
조직을 감독하다
회사의 의사결정권과 관리권은 대부분 소수의 인원에 집중되는데, 이는 회사의 경영 관리 효율을 높일 필요가 있다. 그들의 직권 남용, 법률 및 정관 위반, 회사 소유자의 이익 훼손을 막기 위해 소유자와 주주는 그들의 활동과 그들이 조직한 회사 경영 활동을 점검하고 감독해야 한다. 이런 감독권은 회사의 감독 조직에 의해 실시된다.
[편집자] 회사 조직 원칙 [2]
(1) 회사 조직에서는 의사결정권, 집행권, 감독권 분리 원칙을 관철해야 한다.
(2) 회사 조직구성원의 이익을 회사 경영관리의 질과 밀접하게 연결시켜야 한다.
(3) 회사 조직의 구성원은 반드시 일정한 자질을 갖추어야 하지만, 회원의 자질에 대한 요구는 다르다.
[편집] 회사 조직 구조 형식 [2]
선형 조직 구조
선형 구조는 가장 오래되고 단순한 조직 형태입니다. 이런 구조는 소기업에 적합하다. 그것은 사장이 본 부서의 모든 문제에 대해 결정을 내릴 수 있도록 요구하므로, 그는 반드시 다방면수여야 한다. 회사 규모가 커지면 관리 수준을 늘리거나 각 계층의 작업 단위를 늘리십시오.
선-사원 조직 구조
회사 규모가 커짐에 따라 직선 조직의 직선 매니저 임무가 점점 복잡해지고 있다. 그는 개인 지식과 시간에만 의존해도 과중한 관리 임무를 해결할 수 없다면 참모원과 같은 전문가의 도움이 필요하다고 생각한다. 이른바 직선-직원 조직이 생겨났다. 선-직원 시스템 구조에서 직원 관리자의 역할은 효과적인 관리에 필요한 한 가지 측면에서 선 관리자에게 조언, 서비스 및 지원을 제공하는 것입니다.
사업부제의 조직 구조
사업부제의 조직 구조는 회사 본부 아래에 몇 개의 독립된 업무 단위인 사업부를 설립하는 것이다. 이 사업부들은 제품별로 나누거나 지역별로 나눈다. 각 업무 부서는 원가와 이윤을 담당하는 이윤의 중심이다. 사업부제의 조직 구조는 직선-직원제와 비슷하기 때문에 이런 조직 구조는 직선-직원제의 일부 특징을 보존하고 있다. 그러나 이 두 아키텍처는 본질적으로 다르며, 업무 부서에는 더 큰 책임과 권한이 부여된다. 상대적으로 독립적인 단위이지만 직선형 직원 구조 내에는 이런 단위가 없다. 사실 각 업무 부서는 일직선인 직원제의 조직 구조 단위와 더 비슷하다.
분권화 조직 구조를 시뮬레이션하다
분권화를 시뮬레이션하는 조직 구조는 회사의 규모가 직선-직원제 조직 구조를 효과적으로 활용할 수 없을 뿐만 아니라 생산과 기술의 긴밀한 내적 연계로 인해 회사를 상대적으로 독립된 여러 사업부로 분할할 수 없을 때 가장 효과적입니다. 이런 조직 구조는 직선-직원제와 사업부제 사이에 있다. 모의 분권화란 아키텍처의 구성 단위가 실제 업무 부서가 아니라 "업무 부서" 로 간주되거나 시뮬레이션되어 독립적으로 운영되고 별도로 계산될 수 있다는 의미입니다. 이러한 시뮬레이션의' 사업부' 는 사업부제가 아니라 내부 이전 가격을 기준으로 하고, 내부 이전은 시장가격을 기준으로 한다.
매트릭스 조직 구조
매트릭스 조직 구조는 비교적 새로운 조직 구조이다. 컴퓨터, 항공우주 제품 제조 회사와 같이 기술 발전이 빠르고 기술 요구 사항이 높은 회사에 특히 적합합니다. 일반적인 매트릭스 조직 구조는 여러 프로젝트 팀을 사용하여 조직을 새로운 형태의 구조로 만드는 것입니다. 프로젝트 팀은 조직의 여러 부서에서 온 팀의 사람입니다. 그들은 서로 다른 지식과 기술을 가지고 있으며, 함께 결합하여 특정 임무를 완수한다. 프로젝트 팀은 프로젝트 관리자가 이끌고 있습니다.
실제로 매트릭스 조직 구조는 이중 요인에 따라 부서를 나누는 것이다. 조직에는 조직을 매트릭스 구조로 만들지 않는 임시 프로젝트 팀이 있습니다. 이 구조는 프로젝트 팀이 조직 설계의 영원한 기초가 되어 프로젝트 팀을 안정적이고 필수적인 비즈니스 조직으로 만드는 경우에만 매트릭스입니다. 임시 프로젝트의 팀 구성원은 각 부서에서 전출할 수 있으며, 매트릭스 구조의 프로젝트 팀 구성원은 여전히 원래 부서 관리자의 리더십을 받아들여야 합니다. 즉, 매트릭스 구조의 구성원은 이중 리더십을 필요로 합니다. 프로젝트 관리자는 수직 부서 관리자와 비교했을 때 종종' 권력 격차' 가 있다. 프로젝트 관리자의 권한은 불완전한 권한일 뿐이기 때문이다.
부문별
카탈로그
1 부서 분류 개요
2 부문 분할 원칙
3 부문 분할에서 고려해야 할 요소
4 부문 구분 방법
[편집] 부문 개요
기업의 발전에 따라 기능이 갈수록 많아지고 분업이 점점 가늘어지고 있다. 직능 분업이 어느 정도 세분화되면 1 급 관리는 안 된다. 이때 직능이 비슷하거나 비슷한 부문을 한데 모아 능력이 강한 사람을 골라서 관리해야 한다. 예를 들어 R&D 부서, 상품관리부, 제조부, 제품부가 조율이 가장 많기 때문에 포장은 한 사람에게 맡겨 관리한다.
조직 설계 방면에서, 기업의 고위 관리자는 몇 개의 관리 부서를 설치할지 반복적으로 고려해야 한다. 각 기능 부서의 책임과 권한은 무엇입니까? 몇 가지 관리 수준을 세워야 한다. 각 수준의 관리 수준은 어떤 역할을 합니까? 이러한 관리 수준과 부서의 구분과 각 부서와 직위의 해당 기능, 책임, 권력이 조직 구조의 문제이다. 기업 가치 사슬 관리를 강화하고, 조직 구조와 비즈니스 프로세스를 최적화하고, 조직 및 운영 비용을 절감하고, 기업 경쟁력을 강화하기 위해 기업은 정기적으로 또는 비정기적으로 조직 구조를 조정하고, 부서를 합리적으로 분할해야 합니다.
[편집자] 부문 별 원칙
1. 최소 부서 원칙: 조직 구조의 부서가 조직 목표를 효과적으로 달성하기 위해 노력하는 것을 전제로 합니다.
2. 유연성 원칙: 부서의 구분은 업무의 필요에 따라 증감해야 한다는 것을 의미합니다. 일정 기간 동안 분할된 부서에는 영구적인 개념이 없으며, 그 증가와 취소는 업무 상황에 달려 있다. 조직은 임시 부서나 실무 그룹을 구성하여 임시 문제를 해결할 수도 있다.
3. 목표 달성 원칙: 목표 달성을 보장하기 위해 필요한 모든 기능을 갖추어야 함을 의미합니다. 하나의 기능이 두 개 이상의 부문과 관련될 때, 각 부서의 책임을 명확히 규정해야 한다.
4. 지표 균형 원칙: 각 부문 일자리의 지표 분배가 균형을 이루어야 하며, 한가한 불균형과 업무량 분담이 고르지 않도록 해야 한다는 것을 말한다.
5. 직무와 업무 부서의 분리를 검사합니다. 심사 업무 부서의 인원은 심사한 평가 부서에 소속되어서는 안 되며, 검사자의' 편심' 을 피하기 위해 실제로 검사 역할을 한다.
[편집] 부서 분할에서 고려해야 할 요소
1, 체계화
전통적인 피라미드 조직 구조에서 기업 관리의 특징은 권력 집중이지만, 기관이 많고, 사람이 많고, 분쟁이 많고, 실제 효율성이 떨어지는 것이 특징이다. 계획경제체제는 기업의 대부분의 기능관리부문을 형성하여 주로 국가기능관리기구의 집행자이다. 주요 임무는 회의, 문서 및 요구 사항을 통해 정부 부처의 의사 결정을 마련하는 것입니다. 기업은 집행을 책임지고 상부에 관련 보고서, 자료, 정보 및 보고서를 제공합니다. 이로써 기업이 상급 행정부를 위해 봉사하는 전통 습관이 형성되었다. 기업 내에서는 작업장도 부서를 위해 서비스하고, 부서도 공장 부서를 위해 서비스한다.
가치 사슬 관리의 구현은 이러한 나쁜 습관을 극복하고, 기존의 기능별 습관을 깨고, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링을 통해 프로세스와 조직 구조를 최적화하고, 고객, 시장, 기능 기반 주요 비즈니스 프로세스 및 정보 관리 시스템을 체계적으로 구축해야 합니다.
2. 경제
가치 사슬 관리는 기업 비용 최소화와 이익 극대화를 실현하기 때문에 부서 분업의 경제성을 고려해야 한다. 모든 부서를 설립하려면 경영진과 업무 인원을 배치하고 사무실 위치, 필요한 비용 (예: 사무비, 출장비, 전화비 등) 을 결정해야 합니다. 그래서 부서를 설립할 때 관리와 사무비용은 반드시 고려해야 할 요소이다.
3. 통제 요소
가치 사슬 관리는 또한 전체 비즈니스 프로세스에서 각 부서의 상호 제약을 고려합니다. 서로 다른 직위와 부서 간에 일을 분배하는 방법은 효과적인 통제에 중요한 영향을 미친다. 부서의 구분은 많은 경우 통제에 도움이 되는 요소를 고려해야 한다. 예를 들어, 한 작업이 회계 및 출납원, 생산 및 품질 검사와 같은 다른 작업의 통제 지점이 되는 경우 일반적으로 이런 숙제는 직위를 나누어야 한다.
때로는 작업량이나 기술적 문제로 인해 같은 업무를 두 개 이상의 부서로 나눌 수 있는데, 이러한 독립된 부서는 서로 평행을 이룹니다. 예를 들어, 여러 개의 조립 라인이 있는 공장에서는 부서가 서로 평행하고 업무가 동일하기 때문에 관리 면에서 기준을 쉽게 제정하고 생산량을 비교하기가 쉬우며 통제를 강화하는 역할을 할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 생산명언)
4. 조정
부서 인터페이스 또는 작업 링크를 줄이는 것도 가치 사슬 관리의 기본 원칙 중 하나입니다. 대기업이 제품별로 부서를 나누는 것은 조정을 고려하는 전형적인 부서 모델이다. 성격이 다르지만 매우 중요한 조정성으로 인해 같은 부서에 속할 수 있는 숙제도 있다. 예를 들어, 한 백화점에서 어떤 상품의 구매와 판매는 한 명의 책임자가 책임진다. 이는 이러한 관리자가 이러한 고객의 요구를 가장 잘 알고 있기 때문에 언제든지 고객의 요구에 적응할 수 있기 때문입니다.
5. 서비스 및 보증
부서를 나눌 때는 직무나 부서 간의 서비스나 보장 관계도 고려해야 한다. 전통적인 원칙과 관념은 부하 직원이 상급자에게 복종하는 반면 현대기업은 일자리나 부서 관계를 처리할 때 프로세스 복종 원칙을 준수해야 하며, 다음 프로세스의 관리자는 이전 프로세스의 관리자를 지휘할 수 있다.
6. 전문화
부서를 나눌 때는 가능한 한 직무에 전문가를 배치하고, 가능한 한 같은 전문가를 한 부서에 집중시켜야 한다. 이렇게 하면 부서 내에서 어떤 관리 기능을 더 효과적으로 수행할 수 있을 뿐만 아니라' 규모의 경제' 원칙에 더 잘 부합할 수 있다. 실제 비즈니스 프로세스에서 우리는 몇 가지 구체적인 지식과 기술을 갖추어야 한다. 특정 지식과 기술에 대한 수요가 절실할수록 부서를 나눌 때 이런 지식과 기술에 대해 더 많이, 더 깊이 고려하게 된다.
7. 인간 요인
내적 소비와 상호 추력 때문에 불합리한 조직 구조는 최고의 인재가 있어도 낭비를 초래할 수 있다. 이런 조직은 우수한 인재를 유지하고 양성하는 것이 불가능하며, 높은 자질의 신인을 흡수하여 이 조직에 들어가는 것도 불가능하다. 그래서 부서를 나눌 때는 인간성에 대해 충분한 고려를 해야 한다.
8. 심리적 요인에주의를 기울이십시오.
사실, 어떤 부서 관리자라도 자신의 부서가 고위 경영진의 충분한 중시를 받고 직접 보고할 수 있기를 바란다. 이런 중시해야 할 심리는 결코 부문별 원칙이 될 수 없다. 왜냐하면 최고 의사결정권자가 어떤 부서와 운영도 똑같이 중시해야 한다고 가정한다면, 그가 순조롭게 수행할 수 있었던 임무는 많은 큰일이 되어 집행하기 어려울 것이기 때문이다.
하지만 이런 관심을 요구하는 심리는 부서를 나눌 때 다른 각도에서 고려해야 한다. 즉, 각 부서의 관리자는 현재 중시해야 할 정도와 미래에 중시해야 할 정도를 고려해야 한다. 국부적인 중시 정도뿐만 아니라 전체적인 중시도 고려해야 한다. 직접적인 관심의 정도를 고려해야 할 뿐만 아니라, 중요한 부서에 양질의 서비스를 제공하는 데 따른 관심도 고려해야 한다. 이로 인해 부서 관리 수준이 높아진다.
[편집] 부서 분할 방법
1. 인원수별
이것은 가장 간단한 분할 방법입니다. 즉, 각 부서는 특정 수의 인원을 규정하고 주관자가 지휘하고 특정 임무를 완수하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 부서명언) 이런 구분은 인적 요인만 고려하는 것이 특징이며, 각 팀의 수 결정과 같은 기업 기층 조직의 부서 구분에 자주 사용된다.
시간별로 나누다
이 방법은 또한 종종 풀뿌리 조직을 나누는 데 사용됩니다. 예를 들어, 많은 산업 기업들이 조기 중압을 하고 있습니다. 저녁 3 교대로 생산활동을 하기 때문에 부서 설치도 아침, 중, 저녁 3 세트다. 이 방법은 정규 근무일에 시장 수요를 충족시킬 수 없는 기업에 적용된다.
3. 기능별
이 방법은 생산 전문화의 원칙과 업무나 임무의 성격에 따라 부서를 나누는 것이다. 이러한 부서는 기본 기능 부서와 파생 기능 부서로 나뉩니다. 기본 기능 부서는 조직의 1 층에 있다. 기층 기능 부서의 책임자가 관리 범위가 너무 넓어 관리 효율성에 영향을 줄 경우 해당 부서의 임무를 세분화하여 파생 기능 부서를 만들 수 있습니다. 이런 구분 방식의 장점은 분업과 전문화의 원칙을 따르고, 기업 직원의 전문성을 충분히 동원하고 발휘하며, 전문화된 인재를 양성하고 훈련하고, 기업 각 부문의 업무 효율을 높이는 데 도움이 된다는 것이다. 단점은 각 기능 부서가 종종 자신의 이익과 수요에서 출발하여 다른 기능 부서와의 협력을 소홀히 하고 각 부서의 수평적 조화성이 떨어지는 것이다.
4. 부산물
이런 방법으로 나누어진 부서는 제품이나 제품군별로 경영 활동을 조직하는 것이다. 이렇게 하면 전문 설비의 효율을 충분히 발휘할 수 있고, 부서 간의 내부 관계도 쉽게 조율할 수 있다. 각 부서의 관리자는 특정 제품에 집중하여 제품 개선과 생산성 향상에 도움이 됩니다. 그러나 이런 방식은 제품 부문의 독립성을 강화하고 통합성을 낮추며 주관 부서의 조정 통제 부담을 증가시킨다.
5. 지역별
비교해 볼 때, 이 방법은 분산 지역이 비교적 분산된 기업에 더 적합하다. 한 기업이 공간 분포에 넓은 지역을 포괄하고, 지역마다 정치, 경제, 문화, 풍속 습관에 차이가 있어 기업의 경영 관리에 영향을 미칠 때, 한 지역이나 지역의 업무 업무가 집중되어 책임자를 임명하여 책임을 지게 된다. 이 방법의 장점은 현지화에 따라 띠화 관리의 장점과 장점을 얻는 것이다. 단점은 종합적인 관리 능력을 가진 사람이 더 필요하다는 것이다. 고위층이 각 부문을 장악하는 난이도를 증가시켰고, 지역간 조율도 쉽지 않았다.
6. 서비스 대상별
이 방법은 최고 주관 부서 이하의 1 차 관리 계층 내 부서 구분에 자주 사용됩니다. 고객의 요구에 따라 분류에 따라 부서를 나눕니다. 예를 들어, 생산업체는 가정과 기업을 서비스하는 부서로 나눌 수 있다. 이러한 접근 방식의 장점은 기업이 다양한 대상의 요구를 충족하기 위해 활동을 계획할 수 있도록 용도에 맞는 서비스를 제공한다는 것입니다. 단점은 이런 방식으로 조직된 부서에서 임원들이 특별한 배려와 우대를 요구하는 이유를 제시하는 경우가 많다는 점이다. 이로 인해 이들 부서와 다른 방식으로 조직된 부서 간에 조율이 어려워진다.