슈나이더 전기 (중국) 회사는 ERP 다큐멘터리를 실시한다.
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1999 10 9, 슈나이더 MIS 사업부 관리자가 방금 운영위원회 회의를 마치고 돌아오면서 중요한 결정을 내렸습니다. 본사와 두 배송센터는 SAP 의 ERP 소프트웨어 R/3 시스템을 단계적으로 구현할 것이며, 그 중 다른 기능 모듈은 그 후 그들은 구현 전략을' 대폭발' 방법으로 바꿀 것이다. 즉, 동시에 그들의 7 개 합자기업 중. 이 결정은 슈나이더 (중국) 의 혁명의 시작이며, 급변하는 중국 시장에서 경쟁사보다 훨씬 앞서서 회사 업무를 아름답고 편안한 천국으로 이끌게 될 것이다. 하지만 가시덤불로 가득 찬 길이 될 운명이다.
중국 물류 시스템 프로젝트 (CSL)
일찍이 1993 년, 슈나이더는 전략업무가 전국 업무관리에 미치는 영향을 대폭 낮추기로 결정했기 때문에, 중국 회사는 합자회사의 조직 모델, 즉 합자회사가 중앙 SBU 에 보고하기 전에 지주기관으로 합병하여 전국 업무관리자에게 보고하는 것을 완전히 바꾸었다. 이러한 새로운 전략적 운영을 지원하기 위해 회사는 프로세스 관점에서 슈나이더 전기 (중국) 의 업무 운영을 종합적으로 관찰하고 관련 분석에 따라 전략적 의사 결정, 즉 중국의 모든 판매 및 유통 활동에 집중하는 엔지니어 팀을 새로 설립했습니다. 이러한 통합 전략의 시행은 강력한 물류 능력을 개발해야 하는데, 이는 당시 가장 도전적인 일이었을 것이다. 회사는 매우 높은 수준의 인재를 보유하고 있고, 그들은 교육을 잘 받았지만, 상대적으로 경험이 부족하기 때문이다. 수년간의 훈련 끝에 그들은 성숙해졌지만, 그들이 정말 물류 방면의 경험이 없다는 것을 인정해야 한다. 이런 인재는 당시 정말 찾기 어려웠다. 그래서 회사는 학습 능력이 매우 강한 인재들에 대해 대량의 훈련을 진행했다. 또한 각 사이트에서는 운영 부서와 엔지니어링 부서가 분리되어 있습니다. 엔지니어는 공사장에서 매일 같은 작은 사고에 직면하지만, 그들의 임무는 가능한 한 사고가 발생하지 않도록 보장하는 것이고, 운영부의 임무는 고객에게 서비스를 제공하는 것이다. 이 두 팀을 구성하는 방법은 성공적이라는 사실이 증명되었다. 물론 모든 나라에서 배송센터를 개설하는 것은 매우 위험한 일이다. 초반에 국면이 혼란스러웠고, 슈나이더는 이런 혼란을 피하는 데 성공했다. 두 달 후, 서비스 품질은 높은 수준에 도달했고, 업무 운영은 질서 정연하다. 이것은 중국의 이런 우수한 인재 덕분이라고 말해야 한다.
그 후 세 개의 배송센터가 잇따라 설립되었다. 첫 번째는 상하이 자유무역구에 위치하여 1998 년 4 월에 운영에 들어갔다. 핵심은 비중국 합자기업이 생산한 제품을 수입하는 것이다 (중국 총매출의 약 20%). 1999, 두 번째 배송센터가 베이징에서 운영됩니다. 그것은 처음에 상해 배송센터에서 수입한 상품을 분배했는데, 이 제품들은 베이징에 저장되어 있다. 이후 합자기업의 상품을 위탁 판매하기 시작하여 완제품 재고가 없는 합자기업으로 업무를 확대하였다. 2000 년에는 세 번째 배송센터가 광저우에 설립되었다. 이 세 개의 배송센터는 중국의 기존 300 개 리셀러를 대체하지 않을 것이다. 사람마다 역할이 다르기 때문이다. 이 전략을 구현하기 위해서는 슈나이더 전기 (중국) 회사가 기존 물류 정보 시스템, 즉 ERP (Enterprise Resource Program) 시스템을 통합 정보 시스템으로 대체해야 합니다.
ERP 구현 결정
슈나이더 (중국) 회사가 새로운 전략을 실시하기 시작했을 때, 그 정보 시스템 인프라는 고도로 분산되었다. 회사의 대부분의 합자기업은 4 급 회사의 PC 계획 시스템을 채택하여 MIS 부서의 지원을 받아 실시한다. 상하이의 배송센터는 내부적으로 개발된 SDS (슈나이더 배송시스템) 물류팩을 사용하고, 금융부서는 또 다른 PC 기반 시스템 (CIEL) 을 사용하여 재무보고를 한다. 이러한 분리된 IT 상황은 독립적인 운영과 여러 재무 부서의 분산 관리를 갖춘 합작 기업의 조직 구조를 반영합니다.
성숙한 ERP 시스템을 구현하기로 결정하는 것은 점진적인 과정이다. 새로운 재무감독 1997 이 9 월에 중국에 도착했을 때, 그는 전임자가 그의 책상 위에 새 회계 소프트웨어를 빨리 채택해야 한다는 쪽지를 남겼다는 것을 발견했다. 당시 사용했던 프랑스 PC 회계 소프트웨어는 회사의 발전에 점점 적응하지 못하고 있다. 물류 문제는 드러나지 않았지만 물류 사업이 시행됨에 따라 조만간 드러날 것으로 보인다. 따라서 지주회사에 적합한 재무 및 물류 소프트웨어 제품군이 필요합니다. 결국 슈나이더의 물류 프로젝트는 프랑스 솔루션 선택의 틀을 정했다.
더 정확히 말하자면, 중국에서 ERP 시스템을 구현할 필요성은 중앙 집중식 물류 운영보다는 비즈니스 활동의 통합 관리에 있습니다. 배송센터 자체는 SDS 소프트웨어를 사용하여 물류 작업을 할 수 있어야 합니다. 그러나 슈나이더 (중국) 는' 합자 집합체' 가 아닌' 합자 집합체' 의 전략적 조정으로 슈나이더 (중국) 회사를 합병된 운영 단위로 관리하기 위한 것으로 SDS 소프트웨어는 중국의 모든 업무 활동에 대한 상세한 재무 정보를 통합할 수 없습니다.
ERP 구현 프로세스
공급업체 선택
공급업체별 선택도 점진적인 과정을 거쳤다. 1997 은 17 년 2 월부터 슈나이더 전기회사 본부에 상장된 3 개 스위트룸을 조사 분석했다. 첫 번째는 진정한 통합 시스템이 아니며 두 번째는 로컬라이제이션을 완벽하게 지원하지 않기 때문에 제거되었습니다. 결국 SAP 의 R/3 시스템을 선택했습니다. 통합 수준이 높기 때문에 로컬라이제이션을 완벽하게 지원합니다. 모든 관련 관리자들은 이 시스템이 가장 복잡하고 구현하기 어렵다고 생각하지만, 그것은 여전히 선택되었다. 실제로 1998 R/3 의 재무 모듈이 첫 번째 장소-상하이 배송센터에서 구현되었을 때 ERP 의 공급업체는 아직 해결되지 않았습니다. 1998 초기 FI(R/3 재무 모듈) 구현 1998 년 4 월, SAP 는 중화권 계획을 수립했습니다. 6 월 초에 이 계획은 고위 경영진에게 넘겨졌다. 회사가 재무 모듈을 구현하기 시작했을 때 MM/SD (물류 관리, 판매 및 유통) 모듈을 구현할 계획이었지만 합작 회사는 이에 대해 아무것도 몰랐습니다. 당시 아이디어는 재무 모듈이 잘 운영되고 고위층이 실현될 수 있다고 판단한 경우에만 합자회사에 이 소식을 알릴 수 있다는 것이었기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 그래서 사실 이 결정은 모든 사람이 채택하는 것이 아니라 중앙의 결정이다.
증분 방법
위의 공급업체 선택 방법은 단계별 구현 전략, 즉 여러 모듈을 순차적으로 구현하는 것을 의미합니다. 또한 모듈은 모든 장소에서 구현되지는 않지만 파일럿으로 특정 장소를 선택합니다. 이러한 파일럿을 검증한 후 후속 구현 활동이 진행될 예정입니다.
이에 따라 1998 65438+ 10 월, SAP R/3 의 재무 모듈은 상하이 배송센터에서 시행되기 시작했고, 배송 센터의 물류 운영을 지원하기 위해 SDS 를 구축했다. 물론 당시 R/3 물류 모듈이 SDS 시스템을 대체한다는 것은 분명했습니다.
다음 단계는 지주 회사에서 R/3 재무 모듈을 구현하는 것입니다. 지역 영업 사무소 및 대표처는 법적으로 지주 회사에 속하기 때문입니다. 다음으로 베이징의 두 번째 배송센터가 R/3 물류 모듈의 시범으로 선정됐다. 본사에 지리적으로 더 가깝기 때문에 더욱 면밀히 모니터링할 수 있기 때문이다. 여기서 새 배송센터의 설립은 R/3 새 물류 모듈의 구현과 동기화됩니다.
그룹
1 단계 실시 과정은 20 년 재무 경험과 중국 경험이 풍부한 외국인을 바탕으로 하며 MIS 직원 2 명과 재무인력 3 명으로 구성된 내부 소팀의 도움을 받았다. 외파원의 전문 경험을 통해 강력한 금융 소프트웨어 도구가 달성해야 할 기준에 따라 SAP 가 1 단계에서 채용한 외부 컨설턴트를 평가할 수 있게 되었습니다. 직원이 7 월에 떠날 때 1998 은 이 프로젝트를 담당하는 중국 매니저를 지명했지만 그는 분명히 자신감이 부족했다. 그래서 그는 여러 방면에서 지지를 구하고 결국 프라이스워터하우스쿠퍼스 회사의 고문을 찾았다. 이 컨설턴트는 한 달에 두세 번, 6 개월 동안 재무 모듈이 본사 및 지역 영업 사무소 및 대표 사무소에서 구현될 때까지 왔습니다.
바로 이 과정 때문에 슈나이더 (중국) 는 프라이스워터하우스쿠퍼스 (China) 와 좋은 협력 관계를 맺고 프로젝트 구현의 2 단계와 더 복잡한 물류 모듈 설치 단계에서 계속 협력하고 있다. 그러나 슈나이더 전기 (중국) 회사는 외부 컨설턴트에 대한 의존도를 줄이고 비용을 절감하기 위해 자체 ERP 구현 인재를 양성하는 경향이 있습니다. 이와 관련하여 프라이스워터하우스쿠퍼스 (WHO) 는 MIS 부서에 속한 소위 내부 컨설턴트가 담당하는 몇 가지 지침을 제공합니다. 각 사람은 R/3 모듈을 담당합니다.
이 프로젝트의 경우, 팀 구성원의 선택은 매우 특별하고 중요하며, 그들은 모두 서로 다른 기능 부서를 대표한다. 일반적으로 각 역할은 지식이 풍부한 사용자 (핵심 사용자라고 함) 가 수행합니다. ERP 구현 프로젝트가 광범위한 CLS 프로젝트에 포함되면서 슈나이더 전기 (중국) 는 지원 운영 부서에 OMC (주문 관리 주기) 라는 엔지니어링 팀을 구성하여 회사의 물류 프로세스를 분석하고 재설계했습니다. OMC 팀은 사용자와 m is 직원 간의 상호 작용 및 커뮤니케이션을 실현하는 메커니즘의 일부입니다. 실제로 기업들은 OMC 인력을 핵심 사용자라고 부르며, 이들은 매우 중요한 사용자입니다. 전체 프로젝트 구현 과정에서 이들은 다음 프로젝트 구현 시 구현 프로세스가 어떤 모습인지 알고 컨설턴트와 함께 구현 프로세스 속도를 높여야 합니다.
물론, 이 집단은 경영진에게 또 다른 우려를 안겨주었습니다. 즉, 경험이 없는 젊은 사람들이 소프트웨어를 어떻게 사용하는지 모르기 때문에 실제 사용 효율을 떨어뜨릴까 봐 걱정이 됩니다. 회사는 SAP 가 2005 년까지 한 걸음, 두 걸음, 심지어 열 걸음 앞으로 나아갈 수 있기를 바란다. 하지만 때때로, 그들은 이 젊은이들이 이렇게 장기적인 계획을 가지고 있지 않다고 걱정한다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
기획 운영위원회
운영위원회는 지원운영부 이사, 재무이사, 관리정보시스템 이사, 프라이스워터하우스쿠퍼스 고위 고문으로 구성된다. 최초 영업 책임자도 참여했지만, 이 직위는 6 월 1999 부터 줄곧 공석이었다. 원래 한 달에 한 번 운영위원회 회의를 열 계획이었지만 실제로는 한 달에 한 번 열린다. 운영위원회의 임무는 모든 문제를 검토하는 것이었지만, 처음에는 그들이 실제로 역할을 하지 않았고 비효율적이었습니다. 관련 결정이 아직 정식으로 이루어지지 않았기 때문일 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 운영명언)
"구매 및 주문" 문제
프로젝트 범위와 하드웨어 아키텍처가 확인되면 ERP 구현 프로세스의 주요 활동은 ERP 시스템을 사용자 정의하는 것입니다. 맞춤형 프로세스에서 가장 큰 어려움은 시스템이 필요한 비즈니스 프로세스를 효율적으로 처리하는 동시에 시스템에 내장된 비즈니스 프로세스를 최대한 활용하여 지식을 요약할 수 있도록 하는 것입니다. 그러나 소프트웨어 구현 프로세스와 기존 또는 예상되는 비즈니스 프로세스의 요구 사항 사이에는 종종 차이가 있습니다. 또한 효율로 간주되는 기존 조직 프로세스와 구조를 변경하는 데 드는 비용은 시스템 능력에 맞는 프로세스를 통해 얻을 수 있는 수익을 확실히 줄일 수 있습니다. 마찬가지로, 소프트웨어 변경 비용은 특정 비즈니스 요구 사항을 더 잘 충족시킬 수 있는 소프트웨어를 채택함으로써 얻을 수 있는 수익을 줄일 수 있습니다. 이에 따라 슈나이더 전기 (중국) 는 결국 대부분의 경우 비즈니스 프로세스 대신 소프트웨어를 변경하기로 결정했습니다. ERP 구현 프로세스를 담당하는 프로젝트 관리자는 이러한 절충안을 고려합니다. "SAP 의 표준 기능을 일부 비즈니스 프로세스에 적용하고 사용자 요구 사항에 맞게 표준 기능을 향상시키는 프로그램을 개발했습니다. 물론, 이것은 매우 비싸고, 다음에 우리는 표준 기능을 더 많이 사용할 수 있을 것이다. "
모든 문제의 거의 60% 를 차지하는 실행 과정의 특별한 문제도 있다. "구매 주문서" 라는 구체적인 주문 과정에 대해 이야기하고 있습니다. 구체적으로 일부 특수 제품에는 재고가 없습니다. 고객이 물건을 요구하면 프랑스에서 특별히 주문하여 창고에 도착한 후 고객에게 보내야 합니다. 만약 고객이 결국 이 제품을 원하지 않는다면, 이 제품은 조만간 폐기될 것이다. SAP 시스템 사용 후' 구매 주문' 또는' 주문 배송' 주문이 발생할 경우 제품은 재고로 이전되지 않습니다. 제품을 받는 순간 이미 제품 판매 비용으로 기재되었지만 실제로는 판매가 발생하지 않았다. 이렇게 하면 회사의 재고가 사실과 반대로 제품 판매 비용, 마진, 이윤 오류 및 모든 후속 오류를 초래한다.
마지막으로 타협을 거쳐 주문 납품 프로세스 대신 재고 납품 프로세스를 채택하기로 결정했습니다.. 그러나 이로 인해 판매 주문과 구매 주문서 간의 연락이 끊겼습니다. 즉, 일부 고객은 주문이 분실되었거나 주문한 제품이 다른 주문을 이행하는 데 사용되었기 때문에 제품을 받을 수 없습니다. 적시 납품률은 일시적으로 95% 에서 87% 로 떨어질 것이다. 처음에는 문제가 그렇게 심각하지 않았다. 새로운 물류 시스템이 베이징 배송센터에서 막 시행되었을 때 이 문제가 발생하기 시작했고 점점 더 심각해지고 있다. 나중에 이 문제는 다른 배치 프로그램에 의해 해결되었는데, 이 프로그램은 하루에 한 번 실행해야 하지만 문제가 발생한 주에 무슨 일이 일어났는지 정리하는 데 시간이 좀 걸렸다. 또한 이 솔루션은 고객에게 큰 손실을 입히고 물류 인력의 업무 강도를 높였습니다.
데이터 변환 문제
시스템이 가동되기 전 마지막 단계는 기존 시스템에서 새 시스템으로 데이터를 전송하는 것입니다. 이를 데이터 변환 프로세스라고 합니다. 이 프로세스에 수반될 수 있는 기술적 복잡성 외에도 가장 일반적인 문제 중 하나는 데이터 품질입니다. 예를 들어, R/3 에서 문서에 제품 정보와 관련된 링크가 없으면 주문 처리를 계속할 수 없습니다. 마찬가지로 R/3 에는 데이터 입력을 위한 많은 자동 컨트롤이 있습니다. 만약 그들이 만족스럽지 않다면, 데이터 처리 과정은 자동으로 중지될 것이다. 따라서 데이터 변환은 데이터가 한 파일에서 다른 파일로 이동한다는 의미일 뿐만 아니라, 데이터 구조가 그대로 유지되고, 데이터의 내용이 새 시스템을 실행하는 데 필요한 기준을 충족하도록 해야 합니다. 즉, 의미 및 문법 수준에서 데이터의 정확성을 보장해야 합니다.
어떤 거래 시스템에도 대량의 데이터가 있기 때문에 데이터 변환 작업은 상당히 과중하다. 실제로 각 데이터를 일일이 점검하는 데 많은 돈을 들이는 것 외에도, 데이터 변환을 성공적으로 완료하는 유일한 방법은 전체 데이터베이스를 새로운 시스템으로 마이그레이션하고 실제 환경에서 실행하는 포괄적인 테스트 변환을 수행하는 것입니다. 유감스럽게도 슈나이더 전기 (중국) 회사는 그렇게 하지 않았다. 자신감 때문에, 그들은 해야 할 실제 전환을 생략하고 단 하나의 테스트 전환만 했다. 결과는 이것이 큰 실수라는 것을 증명했다. 또한 시스템이 개통된 후 MIS 부서는 데이터 품질 문제를 해결하느라 바빴고, 사용자와 소통이 부족하여 사용자에게 문제의 존재를 알리지 않았다. 사용자가 R/3 에 유효하지 않은 형식으로 데이터를 계속 입력함으로써 문제가 더욱 악화됩니다. 결국 회사는 또 한 달 동안 이 문제를 해결했다.
프로젝트 결과
슈나이더 (중국) 유한회사는 시행 과정에서 중대한 문제를 겪었지만, 결국 초기 계획 목표인' MIS 골격' 을 구축하여 중국에서 모든 판매 및 유통 활동을 집중시키는 새로운 전략, 즉 합자기업의 집합체가 아닌' 합자기업이 있는 회사' 를 형성하는 데 성공했다. ERP 구현을 통해 슈나이더 (중국) 회사는 이 프로젝트와 관련된 물류 문제를 처리할 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스 관점에서 이 실체를 관리할 수 있게 되었습니다. 즉, 슈나이더 (중국) 물류 및 금융 시스템의 통합은 이 프로젝트의 핵심이며, 이 통합 프로세스는 6 월 1999 1 1 이 프로젝트가 끝날 때 완료됩니다.
또한 프로젝트 관리 목표는 기본적으로 달성되었습니다. "구매 주문서 문제" 와 "데이터 변환 문제" 의 존재로 상하이 배송센터 구현이 원래 계획보다 한 달 연기되었다. 그러나 이 시스템의 구현은 예산을 초과하지 않습니다. 즉, 프로젝트에 추가 자원을 투입하지 않고도 문제를 원활하게 해결할 수 있습니다. 처음에는 SAP 시스템 구현이 어렵고 비용이 많이 들지만 실제로는 사고가 발생하지 않았기 때문에 일부 사고를 볼 수 있다는 우려가 있었습니다. 그리고 SAP 시스템을 구현하는 것도 그리 어렵지 않습니다. 다른 소프트웨어 제품에도 같은 문제가 있습니다. 중국에서는 의사 결정 준비 시간이 매우 짧다. 만약 문제가 있다면, 기업은 실제로 SAP 문제가 아니라 관리와 편성의 문제를 예측해야 한다.
재무 모듈에 대하여 결과가 매우 만족스럽다. 거의 모든 목표가 달성되었으며, 모든 온라인 사용자의 수와 금융 정보의 폭과 깊이를 포괄합니다. 예를 들어 지주 회사의 모든 제품 범주 또는 장소에 대해 실시간 비용 조회를 수행할 수 있습니다. 또한 새로운 그룹 회계와 법정 회계가 통합되었습니다.
그러나 사용자들은 불만이 있다. "구매 및 주문" 문제를 해결하는 특별한 방법으로 인해 최종 사용자는 더 많은 작업량을 부담해야 합니다. 또한 베이징 배송센터에서 이 프로젝트를 실시하기 전에는 사용자가 다른 시스템을 사용하지 않았으며, 새 시스템에 대한 열정이 높았으며, 상하이 배송센터 사용자는 새 시스템이 기존 시스템 (SDS) 보다 훨씬 복잡하다고 생각했습니다. 배송 센터의 최종 사용자는 더 일찍 프로젝트에 참여하고 더 심도 있는 교육을 받기를 원합니다.
미래의 도전
다음 단계는 7 개 합자 기업 모두에서 R/3 을 구현하는 것입니다. 고위 경영진은 이 과정에서 여전히 문제가 발생할 것으로 예상하지만, 이러한 문제는 해결할 수 있다. 일부 관리자들은 R/3 제도의 시행을 거부할 수 있는데, 이는 그들의 자주권을 줄일 수 있기 때문이다. 그러나 기업의 자원이 매우 제한되어 있기 때문에 동시에 전면적으로 실시하기가 어렵고, 더 개방적이고 지속적인 것으로만 시작할 수 있다. 반항은 분명히 있을 것이다. 그러나 당시의 상황은 도미노처럼 막을 수 없었다.
마지막으로, 다음 단계의 프로젝트 구현 성공은 프로젝트 팀 구성원의 열정과 전문 기술 덕분입니다. 슈나이더 (중국) 의 목표는 소규모 내부 SAP 컨설턴트와 비즈니스 프로세스 전문가로 구성된 역량 센터를 설립하는 것입니다. 물론, 이것은 또한 새로운 도전에 직면하게 될 것이다. 완벽한 교육을 받으면 다른 곳에 SAP 시스템을 구축할 예정이므로 좋은 보상이 없습니다. 슈나이더는 이미 이 결과에 주목하고 적절한 노력을 했지만, 그는 여전히 그것을 잠재적인 도전으로 여겼다.
지금까지 이 프로젝트의 시행은 큰 성공을 거두어 중국 시장에서 독특한 전략적 지위를 확립하기 위한 토대를 마련하고 경쟁자와의 거리를 넓혔다고 말해야 한다. 물론 앞에는 더 길거나 더 어려운 길이 있다.