최초의 원료에서 최종 소비자에게 투입되는 최종 제품은 수많은 상호 연관된 조작 고리를 거쳐야 하는데, 이것이 바로 활동사슬이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 원서명언, 원서명언, 원서명언, 원서명언, 원서명언, 원서명언) 가치 사슬 분석 방법은 포터가 최초로 제안한 것이다. 기본 원자재와 최종 사용자 간의 가치 사슬을 전략 관련 활동으로 분할하여 비용의 성격과 차이의 원인을 파악합니다. 경쟁 업체의 비용을 결정하는 도구이자 공급망 관리가 회사의 경쟁 전략을 수립하는 기초이기도 합니다. 우리는 내부, 세로, 가로 세 가지 각도에서 분석할 수 있다.
1. 전략적 원가 관리의 내부 가치 사슬 분석
이것은 기업이 가치 사슬을 분석하는 출발점이다. 기업은 여러 단위 가치 사슬로 나눌 수 있으며, 기업 내 가치 사슬에서 상품의 이전은 가치의 점진적인 축적과 이전을 완료합니다. 각 단위 체인은 비용을 소비하고 가치를 창출하며, 생산 및 내부 물류, 품질 관리 및 애프터 서비스, 기본 생산 및 유지 보수 활동과 같은 광범위한 연계가 있습니다. 이러한 관계를 심층적으로 분석하면 가치를 증가시키지 않는 활동을 줄일 수 있으며, 전략의 조화를 조정하고 최적화하여 운영 효율성을 높이고 비용을 절감하며 수직 및 수평 가치 사슬 분석의 토대를 마련할 수 있습니다.
2. 전략적 원가 관리의 수직 가치 사슬 분석
기업, 공급업체, 판매상 간의 상호 의존성을 반영하여 기업이 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기회를 제공합니다. 업스트림 기업의 제품 또는 서비스의 특성 및 자체 가치 사슬과의 다른 연결 지점을 분석하여 기업은 종종 자신의 비용에 상당한 영향을 미칠 수 있으며, 심지어 업스트림 및 다운스트림 기업과 함께 비용을 절감하여 이러한 관련 기업의 전반적인 경쟁 우위를 높일 수 있습니다.
예를 들어, Xerox 는 공급 업체에 생산 일정을 제공하여 공급 업체가 생산에 필요한 부품을 적시에 제공하는 동시에 양 당사자의 재고 비용을 절감할 수 있도록 합니다. 기업은 다양한 관계를 분석하여 각 활동의 비용, 수익 및 자산 수익률을 파악함으로써 어떤 활동이 더 경쟁력이 있는지, 어떤 활동의 가치가 낮은지 알 수 있습니다. 따라서 업스트림 또는 하류로 인수합병하는 전략을 결정하거나, 자신의 가치 사슬에서 일부 저가치 활동을 판매 또는 아웃소싱할 수 있습니다. 산업 가치 사슬에서 자신의 위치와 범위를 점진적으로 조정하여 가치 사슬의 재구성을 실현하고, 근본적으로 비용 지위를 변화시키고, 가와동 철도 개편이 대표적인 예이다. 가와투그룹은 이미 오철공장, 가양발전소, 가양탄광 전체를 합병했다. 재편성 후 E 철 생산비용의 60% 를 차지하는 전기가격이 크게 낮아져 연간 수천만 위안의 비용을 절감할 수 있다. 조정을 통해 전자철의 생산량은 더 높은 수준에 도달하여 규모의 경제를 실현하고 단위 고정 비용을 낮출 수 있다. 가양 발전소와 가양 탄광에 대해서는 안정적인 판매시장이 있어 판매비용도 크게 낮아졌다. 동시에 가와투그룹은 장강주식을 인수하여 오철을 위한 시장을 열었다. 이번 재편 합병은 열세 공기업 세 곳을 활성화시켰다.
수직가치 사슬을 더 넓은 관점에서 분석하면 산업 구조 분석이며, 기업이 특정 시장에 진출하기로 선택한 사람들과 어느 부분을 차지하는지, 기존 시장의 아웃소싱, 인수, 통합 등의 전략을 개발하는 데 매우 중요한 지도 역할을 합니다.
3. 전략적 원가 관리의 수평 적 가치 사슬 분석
이것은 기업이 경쟁 업체의 비용을 결정하는 기본 도구이자 기업의 전략적 포지셔닝의 근거이다.
예를 들어, 기업 자체의 각 업무 분야에 대한 원가 회계를 통해 서로 다른 비용의 회사는 서로 다른 경쟁 방식을 취할 수 있고, 비용이 많이 들지만 실력이 강한 경쟁자를 대할 수 있으며, 저렴한 경영 전략을 취하고, 장점을 살리고, 비용 우위를 쟁취하고, 규모가 작고, 자금력이 상대적으로 약한 중소기업이 주업회사의 압력으로 살아남도록 할 수 있다. 저렴한 경쟁사에 비해 차별화된 전략을 채택하여 품질 향상에 초점을 맞추고 가격 전쟁만 하는 것이 아니라 고품질의 서비스로 고객을 끌어들일 수 있습니다. 이렇게 하면 저렴한 중소기업의 도전에 직면할 때 여전히 무패의 위치에 서서 경쟁 우위를 유지할 수 있습니다.
장점-단점-기회-위협 분석
경쟁의 관점에서 비용 조치의 선택 분석은 기업 내부 요인에 대한 분석과 판단뿐만 아니라 경쟁 태세에 대한 분석과 판단에서도 비롯된다. SWOT 분석의 핵심 아이디어는 기업의 외부 환경과 내부 조건을 분석하여 기업이 이용할 수 있는 기회와 위험을 찾아내고 이러한 기회와 위험을 기업의 강점과 열세와 결합하여 기업 비용 통제를 위한 다양한 전략적 조치를 형성하는 것입니다.
전략적 원가 관리의 벤치마킹
기준법은 기업의 성과를 기존의 최적 성과와 비교하여 기업 경영 활동을 지속적으로 개선하고 성과를 높일 수 있는 효과적인 방법과 방법을 찾는 과정이다. 그 주된 목적은 격차를 찾아내고 지속적인 개선의 방법을 찾는 것이다. 그 방법은 유사한 활동이나 유사한 제품의 생산에서 가장 두드러진 조직이나 기관을 연구하여 최상의 비즈니스 관행을 찾아 자신의 회사에 적용하는 것입니다. 최고 성과에는 일반적으로 내부 벤치마킹, 경쟁 벤치마킹 및 일반 벤치마킹의 세 가지 유형이 있습니다. 경쟁사와 비교하는 것이 이상적입니다. 즉, 경쟁 벤치마크를 사용하여 경쟁사 중 best practices 를 식별하고 참고용으로 best practice 를 얻을 수 있는 요소를 판단하는 것이 좋습니다. 이것은 본질적으로 경쟁 업체 분석이다.
극단법으로 경쟁사를 분석하려면, 우선 누가 기업의 진정한 경쟁자인지 분명히 해야 한다. 둘째, 경쟁사가 채택한 기본 경쟁 전략을 명확히 해야 합니다. 이는 기업의 비용 조치를 결정하기 때문입니다. 비용 리더십 전략을 채택한 기업은 저렴한 비용을 최우선 목표로 다양한 방법으로 비용을 절감할 수 있습니다. 차별화 전략을 채택한 기업은 차별화를 최우선 목표로 하고, 비용을 절감하는 방법은 기업 차별화에 영향을 미치지 않는 것으로 제한됩니다. 목표 집계 전략을 구현하는 기업은 특정 부문을 점유하는 것을 목표로 하며, 특정 부문에서는 여전히 비용 집계 또는 차별화 전략을 채택합니다. 비용 벤치마킹은 동일한 기본 경쟁 전략을 채택한 경쟁사에게 가장 가치가 있습니다. 다시 한 번, 경쟁사의 가치 사슬 및 비용 드라이버를 분석하고 기업 자체의 가치 사슬 및 비용 드라이버와 비교해야 합니다. 경쟁사가 대상 시장에 유사한 제품 또는 서비스를 제공하고 동일한 기본 경쟁 전략을 채택할 경우 시장 환경이 기본적으로 동일하므로 분석 초점은 기업 내 요소에 있어야 합니다.
원가 통제에 벤치마킹의 적용은 다방면이다. 첫째, 기업이 자신의 강점과 열세를 분석하는 효과적인 수단으로, 경쟁사의 모범 사례와 성공 요인을 파악하고 가치 사슬과 비용 동인의 분석을 통해 기업 자체의 강점과 위협을 이해하는 것이 SWOT 분석 방법의 기초입니다. 둘째, 벤치마킹은 기업 관행을 개선할 수 있으며, 모범 사례와의 비교를 통해 기업이 개선해야 할 측면을 명확히 하고 방법과 수단을 제공할 수 있습니다. 셋째, 벤치마킹은 성과 측정을 위한 새로운 기반을 제공하며, 모범 사례를 바탕으로 성과를 측정하고, 각 부서의 목표를 선진 수준에 기초하여 결정하고, 성과를 과학화하고 지도하는 역할을 합니다.
원가관리는 종합적인 경제지표로, 기업관리의 각 방면의 성과는 원가를 통해 직간접적으로 반영될 수 있다. 비용 관리를 과학적으로 조직하면 기업의 각 부서가 경제 회계를 강화하고, 관리를 개선하고, 경영 매커니즘을 바꾸고, 기업의 자질을 전면적으로 향상시키고, 경제효과를 높이고, 기업이 시장 경쟁 환경에서 생존, 발전, 성장하도록 할 수 있다.