질문 1: 어떻게 인적 자원 관리의 효율성을 빠르게 높이고 과중한 업무를 줄일 수 있습니까?
인적 자원 관리의 비효율성은 많은 기업들이 골치 아픈 전형적인 문제이다. 기업 규모가 어느 정도 되면 인적자원 관리의 기초사무가 크게 증가하고 임금회계와 지급, 보험관리, 입사, 일자리조정, 이직, 계약관리, 출석관리, 보고통계 등 일상적인 업무가 크게 늘어난다. 인적자원 부서를' 침수' 시켰고, 초과근무는 많은 HR 의 정상적인 업무가 되어 실수가 잦아 직원 만족도에 영향을 미쳤다. "관리인, 책임자, 관리인 무의식" 은 일부 인적자원 종사자들의 농담이다.
질문 2: 인건비가 급등하는 상황에서 어떻게 임금을 조정하여 기업과 직원의 이익을 통일할 수 있습니까?
임금 상승 시대에 합리적인 임금 조정 방안을 어떻게 마련할 것인가는 많은 기업 인적자원 관리자들이 직면한 도전이다. 직원에게 누구에게 월급을 주고, 얼마의 임금을 지급할지는 이 질문에 대답하기 어렵다. 반면 임금 인상은 새로운 불균형을 초래하고 직원들의 적극성을 꺾을 수 있다. 기업의 경우 기업의 전체 임금 인상 한도를 합리적으로 결정할 수 없고 인건비 증가를 잘 통제할 수 없다면 이윤이 침식될 수 있다.
질문 3: 어떻게 인적자원 제도가 제대로 시행되지 않고, 위험이 통제불능이 되는 것을 막을 수 있을까?
많은 기업들이 비교적 완벽한 인적자원 관리 체계를 구축했지만, 시스템 구현 과정에서 큰 문제가 발생했다. 특히 일부 그룹 기업들은 지역 간, 계층 간 발전으로 본사에서 완벽한 제도를 구축했지만 산하 기업에서는 효과적인 복제와 집행을 받을 수 없었다.
시스템이 구현되지 않아 엄청난 관리 낭비가 발생했습니다. 동시에 기업의 위험, 특히 신노동계약법이 시행된 이후 기업 인적자원관리제도의 규범 시행에 대한 요구가 높아지고 있다.
원인 분석, 한편으로는 관리 관성 때문에 모든 새로운 제도의 시행은 과거의 습관과 행동을 바로잡아야 한다. 한편, 효과적인 착지 도구가 부족하기 때문에' 법은 어쩔 수 없다' 는 이유로 제도 시행에는 프로세스와 도구가 필요하다.
질문 4: 기업은 HR 이 비즈니스 파트너가 될 것을 요구합니다. 어떻게 그렇게 할 수 있을까요?
대부분의 사장은 인적자원 관리를 중시하지만, 항상 HR 의 성과가 만족스럽지 않다고 생각한다. 업무 부서는 HR 이 업무를 이해하지 못하여 제정된 정책 제도가 타깃이 아니라고 불평했다. 직원들은 HR 관리가 비인간적이라고 생각하는데, 출석, 임금, 심사, 비정기 훈련을 제외하고는 효과가 크지 않다. HR 은 하루 종일 자질구레한 일상 업무로 바쁘고, 업무 부서의 실제 수요를 이해하지 못하고, 기업의 전략 계획에 대해 전혀 알지 못하고, 자신의 가치에 대해 의심을 품고 있다.
질문 5: 80 대 이후, 90 대 직원을 상대로 어떻게 직원 소통을 강화할 수 있습니까?
80 후, 90 년대 이후 직원들은 이미 직장의 신생대가 되었다.' 못 모집하다',' 빨리 미끄러지다',' 잘하지 못한다',' 개성홍보',' 자유 추구' 는 이 집단의 보편적인 평가다. 반케 고위 경영진은 "80 년 후, 90 년 후, 우리의 10 년 이상의 관리 경험은 0 이 될 것" 이라고 감개했다.
인적자원 종사자들은 왜 임금이 적은지 등 직원들의 전화 문의를 자주 받는다. 휴가 프로세스의 어느 단계가 승인되었습니까? 업무 관리자는 자신의 부서 사람들에게 출석 및 원가 정보와 같은 다양한 정보를 자주 문의할 수 있습니다. 매일, 매일, 매달 수십 개의 비슷한 전화를 받았는데, 참담한데, 어떻게 80, 90 대 후의 직원에 대한 추가적인 배려에 대해 이야기할 수 있을까?
질문 6: 핵심 직원을 어떻게 유치하고 유지하여 인재 유출을 막을 수 있습니까?
핵심 인재는 기업 가치의 주요 창조자이며, 기업 중 80% 의 실적은 종종 20% 의 핵심 인재가 완성한다. 그들은 전문성이 있는 사람과 핵심 자원을 가지고 있으며, 그들의 손실은 기업 관리에 큰 영향을 미칠 수 있다.
핵심 인재는 희소자원이며, 날로 인재 시장 경쟁의 주요 대상이 되고 있다. 따라서 핵심 인재의 관리와 개발은 이미 기업 관리의 중요한 전략이 되었다.
핵심 인재를 효과적으로 유치하고 유지하는 방법, 인재 유출을 방지하는 방법은 인적자원 부서와 기업 관리자들에게 큰 관심사가 되고 있다.
질문 7: 성과 관리는 구현하기 어렵고 업무 불만이 많다. 어떻게 심사를 실시합니까?
기업 규모가 클수록 성과 관리가 더욱 어려워집니다. 기업 전략 목표 기간이 길수록 목표가 부서와 일자리로 분해되기 어려울수록 전략이 심각하게 희석된다. 업무 부서의 중층은 성과 관리를 추가 업무로 간주하고, 저항이 크며, 심사가 어렵다. 성과결과를 직원들의 승진과 경력 개발에 적용해 더 높은 객관성과 형평성을 요구해서는 안 된다.
질문 8: 인력 배치 문제를 어떻게 해결하고 인근 일치를 실현할 수 있습니까?
기업 고용인은 명확한 기준과 근거가 부족하고, 주로 머리를 두드려 결정을 내리고, 사람의 능력을 객관적으로 평가할 수 없고, 고용인의 과학성을 제한한다. 직원들은 개인 역량의 포지셔닝과 격차를 명확히 할 수 없고, 목표 역량 향상을 할 수 없으며, 개인 경력 개발과 결합할 수 없습니다. 기업들은 인력 교육의 중요성을 인식하고 있지만 효율성을 높일 수는 없으며, 일방적으로 교육에 의존하고 있으며, 직원 교육은 종종 목표가 부족한 경우가 많습니다.
질문 9: 지도자는 재무 제표와 분리 될 수 없습니다. 인적 자원은 리더에게 어떤 분석 보고서를 제공해야 합니까?
한편, 일단 고위층이 데이터를 필요로 하면, 인적 자원 부서는 바쁘게 일하며, 즉시 야근을 하고, 데이터는 지체될 가능성이 높으며, 실시간 역학을 할 수 없을 것이다. 한편, 고위 의사결정을 지원하는 다양한 데이터는 분산, 무작위성, 임시성을 갖추고 있으며, 많은 기업들은 아직 과학적 인적 자원 지표 체계를 확립하지 못하고 있습니다. 고위 경영진은 인적 자원 데이터를 실시간으로 파악할 수 없어 의사 결정의 효율성을 낮추고 인적 자원 관리의 지위와 중요성을 약화시킵니다.
질문 10: 그룹 기업의 모든 수준에서 어떻게 관리, 조정, 공유의 통일을 할 수 있습니까?
그룹 기업은 조직이 방대하고, 지리적 분포가 광범위하며, 정보가 분산되어 있어 그룹 인적 정보의 전모를 실시간으로 파악할 수 없다. 그룹 임금 총액 등 인건비 통제가 약해 그룹 본부가 적시에 인건비를 정확하게 계산할 수 없다. 그룹마다 인적자원 종사자 관리 수준이 고르지 않고, 통일된 커뮤니케이션 플랫폼이 없어 서로 배우기가 어렵고, 협동을 관리하기가 어렵다. 그룹 본부가' 일률적' 인 통일인적자원관리제도를 제정한다면 자회사에 차이가 없고, 자회사는 급성장하는 업무와 시장에 적응할 동력과 활력이 부족해' 통일은 죽을 것' 이다. 그룹이 자회사의 차이를 지나치게 강조하여' 자유플레이' 를 맡는다면 그룹 본부는 인적자원의 효과적인 배치와 규모 효과를 실현하기 어려워' 방만 하면 난장판' 을 초래할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 자유플레이, 자유플레이, 자유플레이, 자유플레이, 자유플레이, 자유플레이, 자유플레이)