전략은 기업에 있어서 복제는 매우 중대하고 심오하다. 하지만 대다수의 기업들은 큰 전략을 가지고 있지만 효과적인 전략적 착지를 달성하지 못했기 때문에 전략적 착지를 실현하는 것도 중요하다. 유명한 전략 전문가인 당동방 교수의' 전략 실행과 전략 성과 관리' 과정을 듣는 것이 좋을 것 같다. 그는 전략을 빗질하고, 그것을 회사의 전략지도로 만들고, 회사의 고위 성과 목표와 계획으로 더 나아가 회사의 일상적인 관리와 전략을 연결시켜 전략의 효과적인 착지를 실현하는 방법을 알려 줄 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언)
둘째, balanced scorecard 가 조직 전략을 수행하는 방법
재무 관리와 품질 관리 간의 관계, 심지어 다른 요소 간의 득실을 가늠하기 위해 균형 성과표라는 전략적 관리 성과 평가 도구가 등장했습니다.
정보 시스템의 가치를 평가하는 방법을 찾는 것은 어렵지 않을 수도 있지만, 그러한 평가를 찾는 것은 어렵다고 말한 적이 있다. 가치 평가에서 단기 수익률과 지속적인 성장을 결합하는 방법은 CEO 와 CIO 들이 피할 수 없는 주제다. 고공 줄타기자의 승승법보는 자신감, 기교, 용기, 신중함뿐만 아니라 균형에 대한 정확한 파악이 마음 깊은 곳에 숨어' 유사' 의 미묘한 느낌을 사로잡는 것이다.
올해 3 월 20 일 하버드관리사 로버트 S 카플란은 중국 베이징과 상하이를 방문해 그와 그의 파트너가 발명한 균형성과표 (BSC) 와 활동원가법 (ABC) 의 개념을 소개하도록 초청된다. 중외운돈호 (DHL) 는 균형 성과표 구현 과정에서 큰 변화로 주목받고 있다.
그때를 만나다
20 세기의 마지막 20 년 동안 많은 미국 기업들은 재무 수치만 사용하여 관리하면 종종 방향을 잃고 그들의 이상적인 영광을 포착할 수 없다는 것을 깨닫기 시작했습니다. 그러나 그들이 품질 통제로 주의를 돌리고, 뛰어난 육적마 계획을 따르고, 미국의 말콤 보드리치 국가질량상, 일본의 데이밍상, 유럽의 EFOM 상과 같은 국가질량상을 추구할 때, 국가질량상을 수상한 일부 회사들은 곧 그들이 또 재정난에 빠졌다는 것을 알게 되었다. 둘 사이의 득실을 어떻게 따져볼 것인가, 심지어 더 많은 요소들이 당시 이론과 실천의 패션이 되었다.
이 전제하에 미국 하버드 경영 대학원 리더십 개발 교수인 로버트 카플란 (Robert Kaplan) 과 부흥국제컨설팅사 설립자 겸 노턴 (Norton) 회장은 1 년간의 집중 연구를 통해 12 대기업의 성공 경험을 바탕으로 전략적 관리 성과 평가 도구를 제시했다. Balanced scorecard 는 정보 관리 도구입니다. 기업의 사명을 완수하는 주요 성공 요인과 이러한 주요 성공 요인을 평가하는 프로젝트를 분석하고, 지속적으로 프로세스를 검토 및 검증하여 성과 평가를 파악하고 기업이 목표를 달성할 수 있도록 합니다.
Gartner Group 설문 조사에 따르면 fortune 지에 발표된 글로벌 1000 대 기업 중 70% 가 균형 성과표 시스템, 베인&; 회사 설문 조사에 따르면 북미 기업의 50% 이상이 이미 내부 성과 평가 방법으로 사용하고 있습니다. 균형 스코어카드에서 밝혀진 비재무 평가 방법은 이들 회사의 직원 보너스 프로그램 설계 및 구현에 널리 사용되고 있습니다. 하버드 상업평론' 은 균형스코어가 75 년 만에 가장 영향력 있는 전략관리 도구라고 밝혔다.
종화
기자가 DHL 중국 본부에 전화했을 때, 시장 관리자인 황 씨는 DHL 이 몇 년 전부터 균형 성과표 성과 관리 방법을 실시하기 시작했다고 흥분해서 말했다. DHL 중국은 2002 년 초에야 이 개념을 도입해 관리에 적용하기 시작했지만 BSC 는 이미 관리에 큰 변화를 가져왔다.
황 선생은 과거에 그들이 각종 재무 지표의 관리를 강조했다고 말했다. 그런 환경에서 회사는 정상적으로 운영되지만 재무 지표가 기업 전체의 모든 부서를 포괄할 수 없기 때문에 회사 목표에 대한 모든 직원의 인식과 적극성을 동원하기 어려워 기업 전체가 운영 과정에서 항상 어찌할 바를 모르고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무)
그러나 그들이 균형 성과표를 실시하기 시작한 이후 이 상황은 크게 달라졌다. 첫째, DHL Global 은 글로벌 시장의 시장 리더가 되어 그 지위를 유지해야 한다는 장기적인 전략적 목표를 분명히 밝혔습니다. 그런 다음 해당 업계의 특성에 따라 이 목표를 재무, 효율성 지수, 서비스 품질의 세 가지 구체적인 영역으로 구체화합니다. 중국의 구체적인 국정에 따라 지표 데이터를 조정한 후, 그들은 DHL 중국에 전략 지표를 주입했다. 지시를 받으면 DHL 중국은 북부, 동부, 남부 지역의 지리, 문화, 경제 발전 수준의 특징에 따라 지수 값을 조정하고 이 세 지역 본부에 본부의 이념을 주입할 것이다. 이 세 지역 본부에서는 지수화 전략이 다시 조정되어 39 개 하위 자회사로 확산되었다.
황 씨는 하향식 주입지수가 전체 업무의 정수가 아니라 또 다른 상향식 피드백과 수정 과정이라고 지적했다. DHL, 각 지역 및 지사의 CEO, 그리고 주요 지사의 CEO 들, 분기마다 정상회담이 있어 각 지표 아래의 각 목표에 대해 논의하고 당초 정해진 지표가 합리적인지 확인할 수 있습니다. 설정된 지표가 사실과 멀리 떨어져 있다면, 어떤 부분에 문제가 있는지, 이 지표를 설정할 때 미처 알아차리지 못했는지, 아니면 지점에서 실행 과정에서 흠이 있는지 논의할 것이다. 지표 설정에 문제가 있을 경우 상위 경영진은 개발 조정을 위해 지표 수정을 고려해야 합니다. 이 전체 BSC 성과 평가 지표로 이상과 현실의 차이는 몇 가지 간단한 지표로 분해되어 어떤 부분에 문제가 있는지, 가능한 원인이 무엇인지 쉽게 알 수 있다. 여러분이 신속하게 관건을 찾고, 효율성을 높이고, 투명성을 높이고, 관리를 더욱 편리하고 효율적으로 할 수 있도록 도와준다.
연맹을 결성하다
데이터 수집은 항상 균형 성과표 구현의 어려움이었지만, DHL 은 각 고객의 등록 정보를 상세히 기록하고 고객 데이터베이스 시스템이 크고 완전하기 때문에 DHL 에 있어서는 식은 죽 먹기였다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 데이터 수집명언) 부서 간 격차도 각 서비스 센터의 특성상 극히 드물지만, 각종 목표체계가 일부 부서의 공동이익을 다소 억누르며 부서 간 연계와 교류를 강화했다.
그러나 DHL 의 경우 이러한 지표 체계와 목표는 분명히 지점 간 비교와 학습이라는 더 높은 사명을 짊어지고 있습니다. 지표 아래의 목표들은 모두 수량화 단위이기 때문에 DHL 의 39 개 지사에는 지역적 차이가 있을 수 있지만, 평가 체계는 동일하기 때문에 서비스 품질이나 서비스 효율성에 관계없이 동일한 언어를 하나 더 사용합니다. 이러한 정량화 기준은 전국의 모든 지사에서 자신의 수준을 명확하게 알 수 있게 해 줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 서비스 효율성명언)
정보 시스템의 가치를 평가하는 방법을 찾는 것은 어렵지 않을 수도 있지만, 그러한 평가를 찾는 것은 어렵다고 말한 적이 있다. 가치 평가에서 단기 수익률과 지속적인 성장을 결합하는 방법은 CEO 와 CIO 들이 피할 수 없는 주제다. 고공 줄타기자의 승승법보는 자신감, 기교, 용기, 신중함뿐만 아니라 균형에 대한 정확한 파악이 마음 깊은 곳에 숨어' 유사' 의 미묘한 느낌을 사로잡는 것이다.
치명적인 점은 감정이 영원히 복제될 수 없다는 것이다. 우리가 할 수 있는 일은 카플란 교수의 균형 성과표 평가 체계와 측정 방법을 이용하여 관리자들이 이런 정교한 균형감을 포착할 수 있도록 돕는 것이다. 힐튼호텔의 호텔부 사장인 DieterHuckstein 도 "카플란과 노턴이 만든 균형스코어 카드는 이미 사람들의 마음을 사로잡아 오늘과 내일의 비즈니스 모델이 되었다" 고 극찬한 것도 놀라운 일이 아니다.
만약 우리가 지금 조사를 한다면, 거의 모든 기업들이 그들 내부에 성과 관리 시스템이 있다고 보고할 것이다. 이 제도가 정말 효과가 있는지 없는지는 기업 성과 향상에 도움이 된다고 말하기 어렵다. 이론적으로 성과 관리는 인적 자원 관리의 핵심 구성 요소로서 기업 발전 전략의 방향을 조율하는 데 목적이 있습니다. 지속적이고 동적인 커뮤니케이션을 통해 직원의 업무 및 성과 목표를 명확히 함으로써 직원들이 정확하고 적절한 행동을 통해 회사의 성과 목표를 달성하는 데 영향을 줍니다. 구체적으로, 효율적인 성과 관리는 다음과 같은 측면을 포괄해야 합니다. > 기업이 설정한 발전 전략 목표에 따라 다단계 분할을 통해 기업의 중장기 목표를 여러 개의 단기 목표로 나누고 각 부서와 직원을 명확히 하여 적절한 성과 평가 지표와 기준을 수립합니다. > 은 (는) 이를 지침으로 인적 자원에 대한 일상적인 평가를 수행하고, 근로자의 실제 근무 상태와 향후 발전 잠재력을 이해하고, 설정된 목표에 대해 목표 완료 진행 상황과 상황을 검토합니다. > 평가 분석 결과에 따라 직원 본인에게 정보를 피드백하고 상벌, 훈련, 지도, 일자리조정, 목표조정 등 필요한 조치를 취한다. 다음 단계에서 더 나은 성과를 보장할 수 있습니다. Balanced scorecard 와 같은 효율적인 성과 관리 시스템 요약: > 회사의 전략 관리 시스템 구축 지원, 효과적인 전략 및 자원 중앙 집중화, 전략, 목표, 실행 계획, 예산 관리, 성과 평가 및 인센티브 시스템 통합 비즈니스 목표를 달성하는 방법을 설명하고 하향식 커뮤니케이션을 통해 전략을 구체적인 행동에 적용합니다. > 전략을 각 부서의 일상적인 행동과 일상적인 의사 소통을 위한 작업 언어로 번역합니다. > 은 (는) 전략 구현에 필요한 핵심 정보를 구성하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 기업의' 균형 성과표' 성공 여부를 검증하는 관건은 명확성에 있다. 방관자가 기업의 균형 점수 지표를 분석하여 기업의 미래 경쟁 전략 방향을 정확하게 식별할 수 있다면, 이 기업의 균형 성과표 설계는 성공한 것으로 간주될 수 있다. & ltbr/>; & ltbr/>; & ltfont color=#0556A3 > 참고 자료:
(3) balanced scorecard 를 사용하여 조직 성과를 평가하는 방법
균형 성과표의 성과 평가를 잘 수행하는 방법 과정 설명:; 균형 성과표 관리 (BSC) 는 기업을 통합하는 관리 아이디어입니다. 솔루션:; 그의 산의 돌은 옥을 공격할 수 있다. 균형스코어 카드의 응용은 각 업종의 상황에 따라 다르지만, 균형 성과표의 성과 평가를 잘하려면 사방을 잘 해야 한다. 1. balanced scorecard 에 따라 지표를 분할합니다. 2. 성과 평가를 설정합니다. 성과 평가 결과의 피드백 및 적용; BSC 기반 성과 평가는 BSC 의 아이디어에 따라 그려야 합니다. 동시에,
균형 성과표 성과 평가 방법
강좌 설명:
Balanced scorecard management (BSC) 는 비즈니스 전략과 일상적인 행동 목표를 결합하는 효과적인 커뮤니케이션 도구입니다. 성과 평가는 목표 관리의 확장으로서 balanced scorecard 의 관리 확장이자 balanced scorecard 구현의 최종 목표입니다. Balanced scorecard 를 조직 관리 도구로 사용하여 성과 평가 시스템이 형성될 때까지 balanced scorecard, 전략지도, 조직 구조 조정, 직무 명세서, 성과 평가 계약, 성과 평가 결과 분석 등의 관리 도구를 익혀야 합니다. 이 과정에서는 균형 성과표의 관리 아이디어를 사용하여 전체 성과 평가 시스템을 완료하는 방법에 대해 설명합니다.
솔루션:
똑똑한 사람은 다른 사람의 잘못을 통해 자신의 잘못을 바로잡는다.
균형스코어 카드 응용에서는 각 업종의 상황에 따라 다른 방법이 있지만 모두 똑같다. 다음은 실전 경험에서 몇 가지 방법과 절차를 총결하여, 여러분이 참고할 수 있도록, 우리가 우회로를 줄이고 성공을 거두는 데 도움이 될 것입니다.
균형 성과표의 성과 평가를 잘하기 위해 우리는 네 가지 측면에 주의해야 한다.
1. balanced scorecard 에 따라 지표를 분할합니다. 성과 평가 지표의 가중치를 설정하십시오. 구현 프로세스를 잘 제어하십시오.
성과 평가 결과의 피드백 및 적용.
BSC 에 따라 성과 평가를 수행하려면 BSC 의 사고방식에 따라 전략 지도를 그리고 이를 바탕으로 지표 분해, 재무, 고객, 내부 프로세스 차원의 지표 분해 방법을 진행해야 합니다.
동시에, 위의 각 계층의 일은 결국 사람이 완성해야 한다. 그렇다면 개별 직원을 기반으로 한 전체 조직이 이러한 작업을 수행할 수 있도록 어떻게 보장할 수 있습니까? 이를 위해서는 우리가 학습과 성장의 지표를 통해 분해하고 정의해야 한다. 인재 체계의 경우, 일반적인 개발 업무는 직무 역량 모델을 구축하고, 이 모델의 내용을 참조하여 직원 자질 교육을 실시하고, 명확하고 인센티브가 있는 평가 시스템을 구축하고, 인센티브가 있는 보상 체계를 설정하는 것이다.
정보화 건설 방면에서 정보 시스템 건설과 지식 관리는 상호 보완적이고 서로 인과적이다. 정보 시스템 구축에서 우리가 일반적으로 구축해야 할 과제는 고객 관리 시스템입니다. 송장 시스템 금융 시스템 사무실 OA 시스템. 많은 기업들이 이러한 시스템을 통합하기를 희망하고 있는데, 이는 기업이 일정 규모로 발전한 후의 필연적인 추세이다. 정보
지식 관리, 정보를 올바르게 사용할 수 있는 조직만이 정보로부터 지식을 얻을 수 있고, 결국 완벽한 지식 관리 플랫폼을 구축할 수 있다. 지식 체계에서 Dell 은 일반적으로 제품 R&D 시스템, 혁신적인 인센티브 시스템, 지식 플랫폼 관리를 주요 내용으로 하고 있습니다.
조직 관리에서 기업 문화는 조직 건설과 마찬가지로 중요하다. 기업 문화는 정량적으로 평가하기 어려운 프로젝트 중 하나이다. 그러나 우리는 제도를 더욱 완전하고 실용적으로 만들고, 기업 문화 사건을 세우고, 기업 문화의 구체적인 이행을 추진하고 지도하며, 이러한 업무를 분해하는 구체적인 단계를 통해 구체적인 단계적 성과를 수량화할 수 있습니다. 조직 건설 방면에서 조직 구조의 안정성과 권한 부여 체계의 건설을 결합하면 조직의 품질 통제 지표를 얻을 수 있고, 인재의 수와 보유율을 도입하여 조직 체계 건설의 완전성 지표를 얻을 수 있다.
학습과 성장은 기업 전략지도의 끝에 있고, 구체적인 지표의 분해는 처음 세 단계의 내용과 밀접한 관련이 있기 때문에, 구체적인 지표는 다른 기업의 구체적인 상황에 따라 결정되어야 한다.
완전한 지표만으로는 직원들이 회사의 전략적 발전에 부합하도록 유도하기에 충분하지 않으며, 더 큰 인센티브를 발휘하기가 더 어렵다. 또한 기업 발전의 여러 단계, 업무의 성격, 업무 수준에 따라 성과 지표의 평가 가중치를 설정해야 합니다. 성과 평가 지표의 가중치 설정 방법에 대하여
모든 관리 작업은 관리 효율성을 극대화하기 위해 구현 과정에서 개선이 필요합니다. 균형 성과표와 성과 관리의 결합에 대해 말하자면, 우선 성과 평가 조직을 설립해야 한다. Balanced scorecard 는 주로 기업 전략을 운영 방향으로 하기 때문에 조직 구축 및 멤버 선택 과정에서도 전략적 의도에 대한 이해에서 평가 조직 구성원을 진지하게 흡수해야 합니다.
평가 기관의 책임자는 기업 중 가장 지위가 높은 사람, 일반적으로 기업의 회장이나 사장이어야 한다. 핵심 멤버 선발에서는 관리 권한이 있는 고위 인력을 선택할 수 있지만, 인적 자원 및 재무 부서 수준이 가장 높은 인력 (일반적으로 HR 담당 이사 또는 관리자, 재무 부서에는 재무 담당 이사 또는 관리자) 이 있어야 합니다. 집행 구성원의 설정에서는 각 부서의 1 차 책임자가 가입하여 전략의 시행 효과를 보장하고, 평가의 정확성을 보장하기 위해 필요한 * * * 인원을 심사 집행자로 임명해야 합니다. 마지막으로 고객 및 기타 외부 요인을 평가하기 위해
정확한 평가를 위해 일부 고객과 파트너를 평가 조직의 구성원으로 도입해야 합니다.
조직 설정 후 BSC 의 구체적인 관리 세부 사항과 성과 평가에 대한 성과 면담을 실시하고, 각 평가 지표의 평가 근거를 마련하여 평가 결과의 공정성과 공정성을 확보해야 한다. 성과 평가 실시 전 성과 면담은 성과 평가 세칙을 제정하는 과정에서 누락을 효과적으로 피할 수 있다. 다양한 프레젠테이션 과정에서 HR 직원은 다음과 같은 내용을 반복적으로 설명할 것을 권장합니다.
1. 비즈니스 목표. 기업 목표는 전략 관리 및 균형 성과표 관리를 구현하기 위한 전제 조건입니다. 기업이 전략적 경영 목표를 가지고 있어야 전략적 단계를 점진적으로 분해할 수 있다.
2. 균형 성과표의 개념. 직원들은 BSC 의 개념과 내용을 이해해야 합니다. 그렇지 않으면 직원들이 자신의 창의적 사고를 발휘하여 특정 지표를 직접 이해하여 지표 분해 과정을 직원의 이해에서 벗어나게 됩니다.
지수 분해에 대한 생각. 즉, 비즈니스 사고, 부서 및 직원에 대한 평가 지표 설정 및 가중치 설정은 실제로 미시에서 수치에 이르는 지표 분해에 의해 결정되며, 직원의 실질적인 이익과 관련이 있으며, 성과 평가가 긍정적인 인센티브를 발휘할 수 있도록 직원과 회사의 사고방식이 매우 일치해야 합니다.
4. 각 부서와 직위의 의무. 이것은 이미 구체적인 심사 지표이며, 반드시
선생님이 배정한 균형 성과표 숙제는 어떤 회사를 선택하는 것이 더 쉬운가요? 몇 개의 회사 이름을 직접 주는 것이 가장 좋다. 감사합니다 ~ ~
국내외에서 균형 성과표에 대한 연구가 많다. Balanced scorecard 는 주로 재무, 고객, 내부 운영, 학습 및 성장 등의 지표를 통해 성과를 평가하고 회사의 전략을 관리하는 데 사용됩니다. 기업을 위한 균형 성과표를 설계하려면 관리가 미비한 회사를 찾는 것이 가장 좋다. 이렇게 문제가 많고 혁신이 많다! ~
오씨는 균형 성과표의 네 가지 수준을 분석했다.
이 질문에 대한 참고 답변:
Balanced scorecard 는 기업의 전략 목표를 (1) 재무 레벨의 네 가지 레벨로 나눕니다. 이 수준의 지표의 주요 내용은 수익 증가, 수익 구조, 비용 절감, 생산성 향상, 자산 활용도 및 투자 전략입니다. (2) 고객 수준. 이 수준의 지표의 주요 내용은 시장 점유율, 단골 고객 보유율이다. 신규 고객 획득률, 고객 만족도, 고객 이익률 등 (3) 내부 운영 수준. 이 수준의 지표의 주요 내용은 기업의 혁신 프로세스 개선, 내부 운영 프로세스 및 효율성, 애프터 서비스 프로세스입니다. (4) 학습과 성장. 이 수준의 지표는 직원의 자질과 역량, 정보 시스템의 역량, 인센티브와 권한 부여의 조율성, 직원 만족도 등을 주요 내용으로 하고 있다.
육지, 어떻게 균형 성과표라는 도구를 합리적으로 사용할 수 있습니까?
균형 스코어카드 사용 방법
균형 성과표는 기업을 측정하고 평가하는 종합 채점 지표 시스템입니다. 일련의 재무 성과 지표 및 비재무 성과입니다.
지표의 합성을 측정하십시오. 또한 기업 조직의 전략적 목표 달성에 초점을 맞춘 관리 방법이기도 합니다. 그래서 카프는
랜과 노든은 "균형 성과표는 전략 관리 시스템의 초석" 이라고 생각한다.
선행 준비 작업
기업은 자신의 환경과 자원에 따라 전략적 위치를 정하고, 전략적 목표를 결정하고, 기업의 모든 차원에서 진전을 이루어야 한다.
의사 소통 교육을 실시하고, 기업의 비전과 전략 목표를 홍보하고, 하향식 * * * 지식을 실현하다. 동시에 모든 차원에서 경영진과 기술자를 뽑는다.
Balanced scorecard 성과 평가 팀을 구성합니다.
팀의 주요 임무는 평가 기준을 결정하는 것입니다.
평가 시스템을 구축하고,
데이터 수집 및 데이터 처리,
성과 평가, 구현 감독 및 피드백 수락, 지표 개정 등 전체 성과 평가 프로세스
"Qi" balanced scorecard 는 어떻게 조직 전략을 수행 할 수 있습니까?
Balanced scorecard BSC 를 통해 조직의 전략적 목표를 구체적인 데이터로 변환하여 각 담당 부서에서 매월 데이터를 수집하고 분석하여 실행 가능한 개선 방안을 논의합니다. 연간 총결산을 하여 내년 목표 계획을 세우다.
Balanced scorecard 는 매출액 (수익, 미수금, 고객 만족도) 으로 나눌 수 있습니다
공급 (재고 회전율, 적시 공급률, 초과 운송비)
질량 (IPPM\RPPM\SPPM\CPPM, 1 회 통과율)
경영
1. 인적 자원 (이직률, 직원 만족도, 초과근무 시간)
2. 장비 (장비 활용도, 가동 중지 시간, 예비 부품)
프로젝트 (생산 프로젝트 수, PPAP 1 차 합격률)
4. 재무 (세전 이익, 비용 절감 및 효율성 향상, 부실 비용)
이 몇 가지 측면은 전략적 목표에 실질적인 의미를 부여했다.
"Ba" 균형 성과표는 기업 전략 관리에 어떤 도움이 됩니까?
그리스어 "전략" 은 "장군이 군대를 지휘하는 예술" 을 의미하는 strategos 이다. 그것은 원래 군사 용어였다. 1960 년대에는 전략적 사상이 상업 분야에 적용되기 시작했고, 다윈의' 자연선택' 의 생물진화사상과 함께 전략관리학과의 두 가지 주요 사상의 원천이 되었다. 전략적 관리는 기업의 장기 생존과 발전을 의미합니다. 기업의 외부 환경과 내부 조건을 충분히 분석하여 기업의 전략적 목표를 파악 및 선택하고, 전략적 목표 달성을 계획하고, 기업 내부 역량에 의존하여 이 계획과 결정을 실행에 옮기고, 구현 과정에서 통제하는 것은 동적인 과정이다. 여기에는 전략 개발 및 구현, 구현 프로세스의 감독, 분석 및 제어가 포함되며, 이를 통해 기업은 자신의 자원 구성과 경력 방향을 제약할 수 있으며, 결국 기업이 기업 목표를 성공적으로 달성할 수 있도록 유도할 수 있습니다. 전략 자체의 장기성으로 인해 조직 내 직원들은 이에 대해 서로 다른 이해를 가질 수 있으므로 실행 과정에서 일관되지 않은 행동이 발생하기 쉬우므로 전략적 목표 달성을 방해할 수 있습니다. 10 여 개 대기업의 성과평가체계를 총결산한 결과, 1990 년대 하버드 경영대학원 교수 로버트? 카플란과 부흥 글로벌 전략그룹 사장 데이비드? 노든은 균형 성과표 이론을 제시했다. 20 여 년의 발전을 거쳐 균형스코어는 이미 기업 전략 관리의 중요한 도구로 발전하여 기업 전략 계획 및 구현 관리에서 매우 중요한 역할을 하고 있습니다.
첫째, 균형 성과표 개요
Balanced scorecard 는 기업의 전략과 장기 계획을 목표로 기업의 실제 경영 상황을 결합하여 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스 및 학습 성장의 4 가지 평가 차원에서 기업의 성과 관리를 체계적으로 분류하고 계획하여 전략적 지표 평가 시스템을 형성합니다. 기존의 재무 지표 기반 평가 도구와 달리 balanced scorecard 는 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.
(1) 재무 요소 및 비재무 요소 balanced scorecard 는 재무, 고객, 내부 업무 프로세스 및 학습 성장의 4 가지 차원에서 기업을 종합적으로 평가합니다. 비재무 지표가 비교적 커서 기업의 성과를 전면적으로 설명하고 재무 지표와 비재무 지표의 균형을 반영할 수 있다.
(b) 단기 지표와 장기 지표의 균형 성과표는 기업의 장기 목표부터 시작하여 점차 장기 지표를 단기 목표로 나누어 기업 전략 계획과 연간 계획의 결합을 실현하고, 기업 전략 계획의 조작성이 떨어지는 단점을 해결하고, 전략 실행 과정에서 장기 지표와 단기 지표를 병행하는 목적을 달성한다.
(3) 성과 지표와 성과 중심 지표의 균형은 기업으로서, 우선 그것이 추구하는 결과와 이러한 결과를 산출하는 데 필요한 요소를 명확히 해야 한다. Balanced scorecard 에는 성과 지표와 성과 동인이 포함됩니다.
(4) 외부 환경과 내부 환경의 균형 성과표는 기업 자체의 내부 환경 변화뿐만 아니라 외부 환경 변화가 기업 전략 실행에 미치는 영향에도 초점을 맞춰 평가 지표의 포괄성과 대중화를 촉진하고, 결국 내부 평가와 외부 평가의 결합을 실현한다.
(5) 후행지표와 선행지표의 균형스코어카드의 4 개 차원으로는 선행 업무 성과를 반영하는 재무, 고객 등 후행지표와 내부 프로세스, 직원 학습, 성장 등 미래 성과를 주도하는 지표가 있어 기업이 프로세스에 더 많은 관심을 기울이고 관리 수준을 높여 더 나은 재무 성과를 얻을 수 있도록 한다.
둘째, 기업 전략 관리에서 균형 성과표의 역할
Balanced scorecard 는 엔터프라이즈 조직의 전략을 핵심 위치에 두는 새로운 전략 관리 도구이며, 각 부서와 직원의 활동이 기업의 전체 전략을 중심으로 진행될 수 있도록 하고, 기업의 모든 자원이 엔터프라이즈 전략에 더 잘 기여할 수 있도록 합니다.
(a) 균형 성과표 이론의지도하에 전략적 분석 과정. 기업의 명확한 발전 전략은 기업의 모든 측면에 효과적으로 관철되어야 하며, 동시에 기업의 투자 초점이 기업의 전략적 목표와 일치하도록 보장해야 한다. 전략 분석의 과정은 사실 심사 전략의 과정이다. 균형 성과표 이론을 과학적으로 적용하고, 각 차원에서 기업 내외의 다양한 복잡한 변화하는 환경을 분석하고, 기업의 빠른 발전에 유리한 기회를 찾아내며, 기업 발전을 위협할 수 있는 측면을 찾아내 기업 이해 관계자의 상황을 분석하고, 시장에서 경쟁사의 장단점을 분석하고, 적시에 계획을 조정하고, 기업의 미래 발전 전략을 결정해야 한다. 기업 조직 내의 장단점, 자원 보장, 목표 달성 능력을 과학적으로 평가하고 분석해야 경쟁자에 대한 우위를 확립할 수 있다.
(b) balanced scorecard 의 4 차원 전략 개발 프로세스는 balanced scorecard 의 4 가지 측면을 고려해야 합니다. 명확한 전략이 확정되면 기업은 그에 따라 홍보해야 한다. 이렇게 하는 목적은 기업 각 부서와 직원들이 기업 전략의 의미를 명확히 하고, 각 부서와 직원의 업무 행위가 전체 전략과 일치하고, 전략의 시너지 효과를 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것이다. 마찬가지로, 기업의 모든 직원들이 자신이 무엇을 해야 하는지 잘 알고 있을 때, 기업의 전반적인 전략 분해가 크게 편리해집니다. 기업은 각 수준에서 적절한 균형 성과표를 분해한 후 부서와 직원 쌍방을 심사한 후 평가 결과를 인센티브 메커니즘과 연계시켜 진정으로 효과적인 인센티브를 발휘할 수 있다.
(3) 균형을 출발점으로 한 통일된 전략 시행 과정 기업의 전략이 제정된 뒤 기업들은 전략을 실시하기 시작했다. 일반적으로 다음 단계를 통해 전략적 목표를 달성합니다. 먼저 균형 스코어카드의 네 가지 차원에서 기업의 전략적 비전을 해석하고 이 네 가지 차원에서 적절한 지표를 설정합니다. 두 번째는 균형 성과표의 네 가지 평가 지표를 세워 가장 대표적인 핵심 지표를 찾아내는 것이다. 균형스코어 카드는 다단계 분해를 통해 전략을 시스템의 지표체계로 완전히 전환하여 기업 전략의 질서 있는 시행에 도움이 된다. 셋째, 해당 지표에 값을 할당합니다. 구체적인 평가 지표를 선정한 후 기업은 지표에 값을 할당하기 시작했다. 넷째, 기업 조직 내에서 효과적인 의사 소통을 강조한다. 기업은 각종 효과적인 커뮤니케이션 채널을 통해 전체 전략을 조직 곳곳에 전달해야 한다.
셋째, 중국 기업은 균형 성과표를 이용하여 전략 관리를 실시하는 전략과 건의를 실시한다.
균형스코어가 중국에 도입된 이후 많은 성공 사례가 있지만, 대부분의 기업들은 균형스코어를 적용할 때 여전히 개선의 여지가 많다. Balanced scorecard 가 기업 전략 관리 과정에서 더 잘 적용되도록 하기 위해 기업은 다음과 같은 측면에서 더욱 강화할 것을 권장합니다.
(a) 커뮤니케이션과 홍보를 강화하고 내부 저항 균형 스코어 카드가 기업에서 성공적으로 사용될 수 있는지 여부를 극복하는 열쇠는 채택된 행정 수단이 아니라, 이 도구의 구현이 사람의 마음을 깊숙이 파고들어 * * * 소리를 낼 수 있는지에 달려 있다. 이를 위해서는 모든 직원들이 회사의 전략과 이 관리 도구와의 관계를 충분히 이해할 수 있도록 이 도구에 대한 홍보를 강화해야 하며, 결국 모든 사람의 업무와 긴밀하게 결합되어야 합니다. 균형 성과표의 성공적인 시행은 또한 조직 내부의 저항을 극복해야 한다. 이런 저촉은 불가피하다. 이러한 내부 저항을 해결하려면 고위 경영진의 지지를 받아야 하며, 중층 관리자의 협조를 극대화하고, 간섭을 제거하고, * * * 를 줄여야 한다.
(2) 구현 비용과 수익 간의 관계를 올바르게 처리합니다. Balanced scorecard 의 네 가지 차원은 상호 연관되어 있습니다. 재무 목표를 달성하기 위해서는 먼저 다른 세 가지 차원을 바꿔야 하는데, 이는 대량의 투자가 필요하다. 따라서, 우리는 이 프로젝트를 실시하는 가장 중요한 문제는 수익보다는 비용이라고 말한다. 특히 효익의 발생과 투입 사이에는 시간차가 있기 때문에 각 방면의 만족도가 높아질 수 있지만 재무지표가 떨어지는 경우가 있다. 요점은 균형 성과표를 구현할 때 비재무 지표 변화에 대한 막대한 투자가 예측 가능한 미래에는 재무 지표에서 회수될 수 있다는 것입니다. 일정 기간 효과가 없다고 자신감을 잃어서는 안 되며, 더 멀리 봐야 한다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자신감명언)
(3) 균형 성과표의 설계는 기업의 실제 상황에 부합해야 한다. 각 회사의 배경과 전략 목표가 다르기 때문에 각자의 임무와 지표도 다르기 때문에 목표가 같더라도 서로 다른 지표로 측정할 수 있다. 또 기업별 지표도 해당 업종의 내포에 따라 다르다. 같은 그룹 산하 자회사라도 지역이 다르기 때문에 평가 기준이 다르다. 결론적으로, 각 기업의 균형 성과표는 자신의 구체적인 상황에 맞게 자신의 기업 전략과 밀접하게 결합된 고유한 특징을 가지고 있습니다. 베끼기는 이런 새로운 관리 도구의 장점을 충분히 발휘하지 못하며, 심지어 기업 성과에 대한 정확한 평가에도 영향을 미칠 수 있다.
(4) 과학은 균형 스코어 카드의 모든 수준을 분해하는 지표를 개발한다. 일반적으로 balanced scorecard 는 전략적 분해 도구로 분해 레벨이 많을수록 좋다는 말은 아니며, 지표가 많을수록 좋다는 뜻은 아닙니다. 전략 분해의 레벨이 너무 많으면 논리가 너무 복잡해지고 최하위 지표와 최상위 지표 간의 관계가 흐려지기 때문이다. 반면, 중국 기업의 직원 자질은 지나치게 복잡한 분할을 지원하기에 충분하지 않기 때문에 일반적으로 균형스코어 카드 분할은 최대 3 개 수준을 넘지 않으며, 일반적으로 회사, 부서, 직원 등 3 개 레벨을 설정합니다. 연구가 심화되고 보완되고 국내 수많은 기업의 구체적인 실천이 이루어지면서 균형스코어가 중국 기업의 전략관리에 큰 역할을 할 것으로 예상되며 기업의 빠른 전환을 더욱 잘 촉진하고 기업의 핵심 경쟁력을 높일 것으로 기대된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
균형 스코어카드의 이론적 개념과 균형을 이루기 위해 어떻게 사용하는지 누가 압니까?
Balanced scorecard 의 핵심 아이디어는 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 개발 지표 간의 상호 추진 인과 관계를 통해 조직의 전략적 궤적을 보여주고 성과 평가-성과 개선 및 전략 이행-전략 수정의 전략적 목표 프로세스를 달성하는 것입니다. 균형성과표라고 부르는 이유는 주로 재무지표와 비재무지표 사이, 정량평가와 정성평가 사이, 객관적인 평가와 주관평가 사이, 조직의 단기 목표와 장기 목표 사이, 조직의 각 부서 간 보완균형을 이루는 성과평가와 전략 시행 과정을 기반으로 하기 때문이다.