1. 사람 중심의 오늘날의 세계, 일미 통치하에 각각 장점이 있고 서로 총애를 다툰다. 1980 년대에는 일본 관리 모델이 세계 관리 분야의 왕좌를 차지했다. 90 년대 거품 경제와 아시아 금융위기의 영향으로 일본 경제가 하락하면서 사람들은 미국 관리에 눈을 돌렸다. 중국 기업이 세계 경제에 머무르려면 세계 선진 관리 경험, 즉 일본과 미국을 배우고 중국의 전통문화와 신세대의 특징과 결합해 중국 자체의 모델을 만들어야 한다. 일본과 미국의 출현과 발전은 그들의 전통, 사상, 교육 제도에 기반을 두고 있다. 그들을 더 잘 연구하려면 그들의 뿌리부터 시작하여 전통 문화, 사상, 교육 등의 차이점을 충분히 이해해야 한다. 미국인들은 유럽 전통을 계승하고, 성격이 명랑하고, 책임감 있고, 결단력 있고, 모험을 좋아한다. 그러나 중국 전통 유가사상의 영향으로 일본인의 성격은 비교적 내성적이고 신중하며 사상이 있지만, 걱정이 너무 많아 일을 망설이고 있다. 생활 속에서 미국인들은 전통적인 모험주의로 현상에 만족하지 않고 생활의 자극을 찾아 유동성이 크고 불안정하다. 그래서 그들은 현실과 현재 소비에 더 많은 관심을 기울이고, 아이들이 학비를 내고 집을 사는 것에 대해 걱정하는 일이 거의 없다. 일본인들은 전통 낙엽을 뿌리를 내리고 삶의 안정과 조화를 추구함으로써 미래와 장기적인 이익에 더 많은 관심을 기울이고 자신의 삶을 위한 장기 계획을 세울 수 있게 한다. 교육체제를 감안하면 미국인들은 개방관리를 실시하고 일본인은 폐쇄적이다. 미국인들은 아이를 망망한 초원에 혼자 던져 놓고, 그들을 자신의 길로 가게 했다. 그들이 강과 산맥을 만나더라도, 그들은 반드시 자신의 길을 찾아 건너야 한다. 학교는 아이들에게 길을 탐험하는 방법만 가르치고, 그들을 그 고정 노선으로 지정하지는 않았다. 한 미국 선생님이 말했듯이, "우리는 아이들에게 그들이 필요로 하는 지식을 더 많이 얻는 방법을 가르치고, 고정적인 것을 주입하여 기억하게 하는 것이 아니다." " 그래서 어릴 때부터 아이의 마음 속에서 강한 성격과 강한 책임감을 키워왔다. 하지만 가족의 도움으로 가족 관계는 상당히 냉막, 스스로 어려움을 해결할 수 밖에 없어 성격이 강하고 사상적으로 개성이 있는 사람을 형성했다. 한편, 중국 사상의 영향으로 일본인들은 아이들이 출세하기를 원하기 때문에, 보통 아이를 자신의 계획에 넣어 자신의 의지와 생각에 따라 자신이 계획한 인생 방향을 밟도록 요구한다. 그들이 궤도를 이탈할 때, 그들을 올바른 길로 인도하고, 동시에 그들에게 가장 큰 배려를 베풀며, 그들이 고난과 고난을 이겨낼 수 있도록 도와준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그래서 아이들은 강한 친감정, 인정, 집단주의에서 자랐다. 그들은 모든 것이 잘되기를 바라고, 항상 다른 사람의 도움으로 승리를 거두고, 다른 사람의 지도 아래 전진하고 싶어한다. 요컨대, 바로 이러한 차이가 두 가지 다른 관리 사상인 미국의 개인주의와 일본의 집단주의를 형성했다. 미국 기업에서 개인주의의 지도하에 기업은 상벌제도, 인사제도, 법률제도를 수립하고 보완했다. 전통적인 책임감과 사상이 독립적이기 때문에 노동자들은 자신의 직무에서 최선을 다해 자신의 일을 완성하기 때문에 업무 효율이 매우 높다. 동시에 자신의 일에서 자신의 재능을 최대한 발휘하여 다원화된 국면을 형성하였다. 하지만 집단관념이 부족해 동료의 일과 기업의 전반적인 이익에 관심이 거의 없다. 또 기업은 주주 자본주의를 실시하여 이윤 극대화를 요구한다. 그들은 은퇴한 직원의 배치, 의료보험제도, 노동자 훈련 등에 거의 투자하지 않아 소득 격차가 현격하고, 복지제도가 낮고, 교육의 질이 떨어지고, 근로자의 충성도가 낮고, 분산성이 크며, 업무가 불안정하고, 유동성이 강하며, 강한 응집력과 구심력을 형성하기 쉽지 않다. 그러나 사회적 비용에 대한 기업의 부담을 줄이고 기업의 활력과 경쟁력을 높였다. 마지막으로, 미국인들은 현실을 중시하고, 정서와 이해가 부족하며, 은기업 관계 냉막. 그들은 기업의 현재 경영 상황에 따라 대출 여부를 결정하고, 전망이 좋고, 현재 재정상태가 좋지 않고, 파산에 직면한 기업에 석두 던지며, 파산을 강요하고, 전망이 좋지만 자금이 부족한 많은 기업들이 일찌감치 시들어 가고 있다. 그러나 부실 채권과 휴면계좌를 모두 줄이고 금융보험률을 높이면 금융난기류를 일으키기 쉽지 않다. 반면 일본은' 집단주의' 를 지향하며 파나소닉 씨가 주창한 종신제가 주도적인 지위를 차지하며 직원들의 높은 충성도와 고도의 기술 기술을 증가시켰다. 동시에, 기업은 퇴직연금, 의료보험, 직공 훈련 등에 크게 투자하여 교육의 질이 높고 사회복지가 좋아 직원 건설기업의 적극성을 불러일으키기 쉬우며, 같은 목표 하에 기업은 강한 구심력과 응집력을 가지고 있다. 그러나 기업들이 막대한 사회적 비용을 부담하게 되면서 비용이 높고 이윤율이 낮으며 경쟁력과 활력이 부족하다. 동시에 어릴 때부터 길러진 집단관념 때문에 직원들의 책임감이 높지 않고, 늘 책임을 회피하고, 업무 효율이 떨어진다. 그들의 강점과 잠재력을 충분히 발휘하기 어렵고, 일이 단조롭고, 창의성이 부족하다. 마지막으로, 일본인들이 미래에 초점을 맞추고 있고, 일반적인 인정관념과 본연의 관념이 더해져 상공업계와 은행 관계가 밀접하고, 은기업이 주식을 교차한다. 은행은 일반적으로 기업의 발전 전망에 따라 기업에 대출을 하여 일부 유망한 기업이 생존하고 발전할 수 있도록 한다. 그러나 이런 상호보증은 회사 내부 경영의 폐단을 완전히 폭로하지 않고, 자금 활용도가 낮으면 거품 경제가 생기기 쉽고, 대량의 부실 채권과 휴면계좌를 쉽게 만들어 재정적 혼란을 일으키기 쉽다. 요약하면, 일미 관리 모델의 외적 표현은 뚜렷한 대조를 이루며 근본적인 차이가 있지만, 그 내면은 본질적으로 일치한다. 과학 기술의 진보, 생산 자동화의 향상은 피상적인 인식을 준다. 기업에서, 과학기술을 힘껏 잡으면 된다. 그러나 생산성의 세 가지 요소 중 근로자들은 항상 능동적이고 주도적이라는 점에 유의해야 한다. 그러나, 최고의 생산 수단이 있다 하더라도, 노동자들은 열정이 부족하고, 그들의 생산성은 여전히 매우 낮다. 그리고 이런 선진적인 생산 도구는 애초에 노동자들이 연구, 발명, 창조해야 하는 것이다. 따라서 기업 경영에서는 반드시' 사람 중심' 을 견지하고 직원들의 적극성을 충분히 동원해야 기업의 생존과 발전에 대한 근본적인 보증을 제공할 수 있다. 위의 분석에서 볼 수 있듯이 일미 두 관리 체제는 완전히 다른 관리 모델이지만 같은 관리 이념을 갖고 있는 것이 바로 사람 중심적이라는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일미, 일미, 일미, 일미, 일미, 일미, 일미) 그들은 두 가지 각도에서 발전하는데, 일본식은 사람의 집단협력에서 출발하고, 미국은 인위적인 근본적 출발점으로 개인의 발전을 강조한다. 그래서 두 가지 다른 기업 문화를 형성했지만 모두 성공적이어서 우리가 배울 만하다. 오늘날 사회에서 사람들은' 과학기술은 관리자가 만든 제 1 생산력' 이라고 말하는데, 이는 많은 사람들에게 착각을 불러일으켰다. 기업의 핵심은 기술을 잡는 것 같지만 실제로는 잘못된 추세다. 사람은 만물의 영혼이며, 생산력의 세 가지 요소 중에서 사람은 시종 최우선, 능동적인 요인에 서 있다는 것을 알아야 한다. 노동자의 근면한 노동 없이는 아무리 좋은 생산 도구라도 거대한 생산력을 생산할 수 없다고 상상해 보십시오. 그리고 이런 선진적인 생산 도구는 연구와 발명의 초기에 사람들의 단결과 협력이 필요하다. 사람이 기업의 기초가 되어야 한다는 것을 깨달을 때, 이것은 쉬워 보이지만, 알아야 할 것이 간단할수록 이해하고 사용하기가 더 어려워진다. (존 F. 케네디, 지식명언) 사람을 근본으로 삼으려면 남에게 잘해야 한다. 이것은 고대인들이 "인자한 자는 무적" 이라고 부르는 것이다. 네가 그들에게 잘해야 그들이 너에게 복종할 것이고, 너는 관리자로서의 가장 기본적인 조건을 갖추게 될 것이다. 이것이 사람들이 관리자라고 부르는 자질이다. 사람 중심의 생각을 머릿속에 두면, 어떻게 사람의 적극성을 동원하고, 사람의 사상과 성격을 연구하고, 직원의 요구를 이해하고, 자신의 처지를 직원들을 위해 생각하고, 최선을 다해 직원들의 적극성을 동원하고, 직원들이 자신의 기업에 가장 큰 힘을 기여할 수 있도록 하는 방법을 생각하게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 동시에, 직원들의 적극성을 동원하기 위해서, 너는 계속 생각할 것이다. 사람은 공평해야 하기 때문에, 자신의 노동 성과는 인정받고, 일련의 상벌 제도, 노동에 따른 분배, 계산제, 타이밍제 등이 필요하다. 너의 머리 속에 떠오른다. 사람들의 응집력과 창의력을 강화하기 위해, 당신은 그들에게 좋은 환경을 조성하고, 정기 모임을 많이 열고, 서로의 소통을 강화할 것을 생각할 것이다. 이때, 새로운 기업 문화가 너에게 설계될 것이다. 둘째, 현대 사회는 경쟁을 핵심으로 하여 시장 경제가 순식간에 변화하고 있다. 만약 네가 잘못을 저질렀다면, 너는 기업을 심연에 빠뜨릴 수 있다. 1997 년 3 공장, 1998 년 진치, 1999 년 에도는 모두 중국의 상업계에 눈부신 한 페이지를 썼지만 모두 순간적으로 적자를 냈다. 1996 년, 주삼그룹은 1 년 동안 주삼구액을 전국을 돌아다니게 했고, 연간 매출은 보건업 2 위에서 9 위까지의 합계를 넘어 중국 기업 판매사의 기적을 창조했다. 그러나 기업 확장이 너무 빨라서 작은 사건으로 1 년 후 기업 적자가 발생했고, 3 개 기업의 국내 패주 지위도 순식간에 나타났다. 진치는 1997 년의 광고 투입으로 기업에 놀라운 판매 실적을 가져왔다. 그래서 1998 년 중앙정부가 발표한 황금광고를 매입해 중국 제 1 기업이 됐다. 그 결과, 거대한 광고는 보답을 받지 못했고, 기업은 적자를 냈다. 1999 년, 애다기업은 억위안 이상의 고가로 중국 관명을 따냈지만, 반년 후 기업은 적자국면에 직면했다. 이는 시장경제의 물결 속에서 기업들이 각종 충격과 도전에 직면하고 있음을 보여준다. 모든 성공한 기업 뒤에는 한두 개의 실패한 기업이 초석으로 자리잡고 있으며, 이러한 성공한 기업은 실패한 기업이 세운 초석에서 일어서고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 그래서 기업은 경쟁을 유지하는 마음가짐만 가지고 끊임없는 발전에서 자신을 키워야 한다. 남의 디딤돌이 되지 않는 관리자는 반드시 경쟁을 핵심으로 삼아야 한다. 이는 모든 관리자가 다 알고 있는 것이지만, 경쟁에 대한 전면적이고 깊은 인식이 있어야 경쟁의 의미를 진정으로 파악할 수 있다. 사람이 잘못을 저질렀거나 잘못을 저질렀기 때문이 아니라, 자신이 잘못했기 때문이 아니라, 종종 문제에 대한 전면적이고 깊은 인식과 분석이 없기 때문이다. 관리자는 경쟁을 핵심으로 하는 사상을 확립할 때 냉정과 경각심을 유지하고 냉정하게 문제를 분석하고 수시로 문제를 발견해야 한다. 관리자는 먼저 자신의 실력을 냉정하게 분석하고 다른 사람을 철저히 조사해야 한다. 고대인 구름: "지기는 서로를 알고, 백전은 위태롭지 않다. 클릭합니다 자신의 장단점을 객관적으로 알아야 장점을 살리고 단점을 피할 수 있어야 실수를 줄일 수 있다. 한 번 더 잘못하면 상대에게 한 번 더 기회를 주는 것이다. 실수가 너무 클 때 상대에게 쓰러질 수 있다. 다른 사람의 경쟁에 대처하기 위해 자신을 승진시키고 발전시켜야 할 때, 자신의 재능, 자본 운영, 업무 효율을 높여야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 우수한 인재를 선발하고, 새로운 재무체계를 세우고, 조직구조를 단순화하고, 자신의 기업이 그렇게 정밀하지 않고, 경쟁력이 떨어지도록 한다. 그들이 다른 사람과 경쟁하기를 원할 때, 반드시 자신의 실력을 강화해야 한다. 이때 그들은 수량, 비용, 이익 방법을 채택하여 원가를 낮추고 판매량을 늘려야 한다. 동시에 상대방의 동작을 면밀히 살피고 상대방의 잘못을 잘 잡아야 한다. 경쟁 속에서 끊임없이 생각하고 시종 경쟁 태도를 유지해야 결국 상대를 이길 수 있다. 같은 일이 장소, 시간, 환경에 따라 다른 속성을 나타낼 수 있기 때문에 시대와 함께 발전하는 전략적 관리 사상을 세워야 합니다. 중국 기업의 고위 관리자는 외국의 선진 경험을 공부할 때 맹목적으로 단계별로 진행할 뿐, 어떻게 유연하게 운용할 수 있을지 모르겠다. 결국 기업은 성공하지 못했을 뿐만 아니라 오히려 곤경에 빠졌다. 따라서 다른 사람의 기업과 기술 발전을 배우는 과정에서, 관례를 고수하고 변하지 않을 수 없다.