경제 세계화와 글로벌 정보화 과정에서 서구 공업화 국가의 다국적 기업은 정부 산업과 무역 정책의 강력한 지지를 받고 있다. 한편, 글로벌 경영 발전 전략을 적극 추진하고 새로운 국제 생산 경영 분업 체계를 수립한다. 자본 축적은 점점 풍부해지고, 부는 점점 집중되고, 핵심 경쟁력은 갈수록 강해지고 있다. 이와 함께 이들 다국적 기업들은 전 세계적으로' 큰 물고기, 활어, 활어' 를 계속 인수하며 소수의 다국적 기업이 글로벌 시장을 독점하는 새로운 구도를 형성하고 있다. 중국과 세계 대다수 국가의 기업들이 규모, 자금, 시장, 기술, 관리, 효율성 등에서 효과적으로 경쟁하기 어려워 엄청난 경쟁 압력과 생존 위기에 직면하고 있다.
예를 들어, 오늘날 세계 자동차 산업의 전반적인 경쟁 태세는 다국적 기업이 시장을 전면적으로 독점하여 자동차 산업의 새로운 추세를 이끌고 있다. 2002 년 제너럴, 포드, 다임러-크라이슬러, 대중, 도요타, 르노-닛산, 혼다, 푸조-시트로엥, BMW 는 각각 인수합병을 통해 더 크고 강하게, 연간 판매량은 세계 자동차 총 판매량의 92% 에 달하며 글로벌 시장에서 절대적인 우위를 점하고 있다
또 다른 예로, 2002 년에 프랑스 라일락페놀은 룩셈부르크 알베드와 스페인 에셀비아를 인수하여 M&A 거래액이 365438+ 억 달러에 달했다. 이번 합병은 세계 최대의 아제로스 철강회사를 만들었다. 2003 년 아제로 철강회사의 연간 생산량은 약 4000 만 톤으로 연간 매출이 293 억 달러로 세계 1 위와 2 위를 차지한 신일철과 한국 포스코를 훨씬 능가했다. 후자의 연간 생산량은 약 2600 만 톤이다.
또 2003 년에는 신일철, 아시로, 보강이 강연합을 실시하여 신일철의 설비, 기술, 공예 과정을 도입하여 고급 자동차 강판을 공동으로 생산하여 세계 자동차 제조대국으로 중국의 판재 시장을 선점했다.
다국적 기업의 M&A 활동에 직면하여, 우리의 대응 전략은 우리 정부 부서가 적극적으로 이 유리한 시기를 포착하고, 우리 경제 발전 전략, 산업 발전 전략, 대외 무역 발전 전략 조정을 가속화하고, 시장 메커니즘을 개선하고, 자본 시장을 개방하고, 법률제도를 개선하고, 일부 기업을 최대한 빨리 다국적 기업 M&A 의 주체나 대상이 되어 경제 세계화 환경의 경쟁과 협력에 참여해야 한다는 것이다.
중국 기업은 글로벌 비즈니스 운영 모델을 배우고, 다국적 기업의 인수 의식을 강화해야 할 뿐만 아니라, 자신의 비즈니스 발전 전략을 조정하고, 관리 변화를 추진하며, 다국적 기업과의 인수 및 합자 협력 모델을 적극적으로 모색해야 합니다. 더 많은 자금, 기술 및 관리 방법을 확보하여 비약적인 발전을 실현하다.
중국 500 대 기업, 특히 이미 해외투자를 벌인 기업은' 외출' 발전 전략을 전면적으로 실시하여 인수합병과 연맹 과정에서 비교 우위를 발휘하고 핵심 경쟁력을 강조하며 글로벌 비즈니스 발전 전략을 과학적으로 세워야 한다. 회사 관리 차원에서 자본 운영을 강화하고, 브랜드 효과를 높이고, 문화 융합을 중시하여 자신의 다국적 기업 설립을 가속화해야 한다.
국경 간 m&a 에 대한 4 가지 제안
기업 합병은 확장의 시작일 뿐이다. 인수된 기업을 어떻게 통합할 것인가가 확대 성공의 관건이다. 국경 간 인수합병에 있어서 통합의 어려움과 도전은 중국 기업이 유례없는 것이어야 한다. 기업이 해외 인수합병을 진행할 때, 다음 네 가지 사항에 주의해야 한다.
(1) 인수 후의 통합 계획과 준비는 반드시 잘 해야 한다. 인수 후의 통합은 반드시 체계화되고 엄격하게 계획을 통해 완성해야 하며, 임의성이나 인수 당사자의 의지를 통해 완성할 수 없다. 기업은 인수된 기업의 내부 및 외부 조건을 충분히 이해하고 명확한 통합 계획을 세울 수 있도록 준비해야 한다.
(2) 전반적인 효과적인 관리 및 조정은 매우 중요합니다. 통합과 관련된 모든 이해 관계자로 인해 기업 내 모든 부서, 업무 및 직원은 기업 경영진의 하향식 직접 지도하에 강력하게 추진되고 완료되어야 하며, 정해진 일정과 계획에 따라 완성해야 합니다. Dell 시공업체는 통합의 효율성과 효과적인 실행을 보장하기 위해 다양한 업무 및 기능 부서의 통합을 이끌고 조정하기 위한 전문 프로젝트 센터를 설립해야 합니다.
(3) 통합과 관련된 규모와 영향은 크며, 소수의 경영진이 추진하고 완성할 수 있는 것이다. 기업은 회사 직원 및 각급 경영진과 충분히 소통해야 하며, 특히 인수자 직원들과 * * * 실제로 중국 기업들은 다국적 인수를 할 때도 현지화 관리 문제가 있기 때문에 수출 인재에 의존하는 대신 현지 우수 인재를 적극 선발, 발탁, 모집하여 관리해야 한다. 특히 중국이 이런 다국적 관리를 하는 인재는 매우 희소하다.
(4) 기업문화의 통합은 인수합병 첫날부터 시작해야 한다. 그 목적은 기업문화를 강제적으로 수출하는 것이 아니라 기업의 새로운 전략목표와 기업 간의 차이에 따라 유기적 통합방안을 통해 새로운 기업문화를 만들어 * * * 공승과 지속가능한 발전을 실현하는 것이다.
중국 기업의 해외 인수합병이 급증하고 있다. TCL 은 톰슨을 인수했습니다. 상하이 자동차 공업회사가 한국 쌍룡을 인수하다. Lenovo 그룹은 IBM 의 PC 그룹을 인수했습니다.
중국 기업의 다국적 M&A 는 확장의 시작일 뿐, 인수 기업을 어떻게 통합해야 성공적인 확장의 관건이다.
시간과 문화의 두 가지 차원의 엄청난 압력으로 중국 기업의 국경 간 인수합병의 어려움과 도전은 전례가 없다.