기업 정보화 위험은 프로젝트 건설 과정에서 발생할 수 있는 프로젝트 실시에 중대한 위협이 될 수 있는 각종 불리한 요소를 말하며, 일반적으로 내부 위험과 외부 위험으로 나뉜다.
그렇다면 기업 정보화의 위험은 무엇입니까?
첫째, 프로젝트 및 소프트웨어 선택의 위험 (1) 프로젝트 리스크는 주로 정보 시스템 구축 목표, 제약 조건 및 전반적인 구조가 명확하지 않고 정보 전략이 잘못되어 기업이 어떤 정보 시스템을 구축해야 할지 모른다는 것을 보여준다. 진입 점은 허용되지 않으며, 포지셔닝은 허용되지 않으며, 정보화 건설 전략은 허용되지 않으며, 기능 개선을 추구하고, 한 걸음 한 걸음 한 걸음 다른 기업의 성공적인 건설 방안을 적용함으로써 기업 관리 및 기술 수준이 프로젝트 구현을 지원할 수 없게 되어 프로젝트가 완공된 후 조기 사망이나 성공을 초래하게 됩니다.
입항 위험을 피하는 조치는 기업 관리에서 분산된 모호한 문제를 조사하고, 시스템 목표, 관리, 기술, 경제의 실현 가능성을 입증하고, 정보화의 불리한 요소를 찾아내고, 개선 방안을 연구하고, 프로젝트를 논증하는 것이다.
실현가능성 논증을 진행할 때,' 모두 아웃소싱' 을 방지하고, 논증 작업을 모두 공급자와 개발자에게 맡겨야지,' 여우에게 닭집을 지키라고 하는 어리석은 짓을 해서는 안 된다' 는 것이다. 기업은 자신의 기술과 경영진을 조직해야 하며, 훈련을 받은 후 컨설턴트의 지도하에 실현가능성 논증 작업을 진행해야 한다.
(2) 기업진단기업진단기업워크플로우에 따라 현대관리기술과 방법을 활용해 기업의 경쟁 우위와 기업 효율성에 영향을 미치는 부분을 찾아내 최적화된 솔루션을 제시했다.
기업 진단 업무는 난이도가 높고, 관련면이 광범위하며, 시간이 오래 걸리는 것은 정보화 건설에서 매우 중요하고 없어서는 안 될 부분이다. 기업 진단 단계에서 쉽게 발생할 수 있는 문제는 기술적 관점에서만 문제를 고려하는 표면 조사로, 기업의 기존 업무 처리 프로세스와 데이터 처리 프로세스를 설명하지도 않고, 기업에서 자주 발생하는 각종 갈등을 연결하지도 않고 가치 사슬의 사상으로 업무 프로세스를 처리한다.
그 결과, 시스템이 일정 기간 가동된 후에는 기업의 구체적인 업무 프로세스와 관리 요구 사항을 충족시킬 수 없어 인력, 물력, 재력을 많이 소모한 것으로 나타났다.
기업은 진단개발의 기초업무를 중시해야 한다.' 관리수요가 영원히 중시된다' 는 신조를 잊지 말고, 자신의 업계 특징, 독특한 수요, 업무 처리 과정을 심도 있게 조사하고, 기업의 주요 관리 문제를 연구하고, 시스템이 무엇을 하는지, 어떤 기능이 있는지, 어떤 문제를 해결하는지 연구해야 한다.
시스템 분석 보고서는 프로젝트 구현의 각 단계에 대한 기술 지원 자료이며, 마지막으로 관련 전문가를 조직하여 검토합니다.
(c) 소프트웨어 선택업체들은 소프트웨어 선택결정에서' 로비스트 트랩' 에 빠지기 쉽고, 유명하고 기술적으로 선진적인 관리 소프트웨어를 선택하는 경향이 있으며, 관리 소프트웨어로 기업의 실제 요구와 업무 프로세스를 일치시킬 수 없다.
구현이 성공해도 운영 비용이 높고 업데이트가 어려워 기업 관리 모델의 조정이 제한되었다.
사실, 현재 상용 관리 소프트웨어는 매우 다양하며, 각종 소프트웨어에는 기능 부족과 잠재적인 결함이 있을 수 있습니다. 진단 분석을 바탕으로 기업들은 다양한 업계에서 성공 사례와 경험이 있는 관리 소프트웨어를 선택하고, 프로젝트 구현 팀은 다양한 관리 소프트웨어의 기능과 결합 유연성, 2 차 개발 능력, 소프트웨어 공급업체의 기술 지원 능력, 애프터 서비스 등을 종합적으로 평가합니다.
둘. 위험 구현 (1) 인력 조직 기업 정보화 건설에는 소프트웨어 엔지니어링, 정보 기술 및 관리 기술이 포함됩니다. 기업은 내부 및 외부 인재를 통합하고, 프로젝트 건설 팀을 구성하고, 프로젝트 건립부터 시스템 온라인까지 모든 부분을 완성해야 한다.
기업 조직팀이 쉽게 범하는 두 가지 실수. 하나는 기업이 IT 기술자가 부족하다는 이유로 소프트웨어 공급업체 및 대리점에 프로젝트를 아웃소싱하고, 기업은 조직 역량에만 의존하여 검수 평가를 하는 것이다.
놀랍게도 일부 대리점은 기술력이 약하고 소프트웨어 기능에 익숙하지 않다.
필자는 몇 년 전 국내 유명 ERP 소프트웨어 대리점이 일부 소프트웨어 모듈을 공기업에 팔았다는 놀라운 일을 겪었다. 소프트웨어 설치 초기화 후 시스템을 통합할 수 없습니다. 왜, 소프트웨어를 살 때 이전 단계의 모듈을 살 필요가 없기 때문이다.
한편, 대리인은 기술 능력이 뛰어나더라도 기업 비즈니스 프로세스에 대한 심층적인 이해가 부족하여 기업의 요구에 따라 시스템 구성 및 2 차 개발을 수행하기가 어렵습니다.
둘째, 시스템 구현은 전적으로 기업 내 IT 기술자가 수행하며, 내부 기술자는 소프트웨어 이해 및 프로젝트 구현 경험이 부족하지 않아 프로젝트 구현을 전반적으로 파악하기가 어렵습니다.
이런 위험을 피하기 위해 프로젝트 팀은 관리 기술 재무 방면의 인재를 고려해야 한다. 일반적으로 최적의 조합은 정보 구축 경험이 풍부한 외부 컨설턴트와 내부 관리자, 비즈니스 담당자, 기술자 및 재무 담당자, CIO (Chief Information Officer) 로 구성됩니다.
프로젝트 구현 경험을 통해 기업 내부 인력은 "지식-익숙함-숙련" 에서 기업 정보 관리 전문가로 전환되고, 컨설턴트의 경험과 지식은 기업에 침전되며, 시스템이 온라인 상태가 되면 더 이상 컨설턴트에 의존하지 않습니다.
(2) 진도관리 관행에 따르면 많은 기업 정보화 건설 프로젝트가 여러 가지 이유로 지연되고, 작업 계획이 예정대로 완료되지 않아 프로젝트가 중도에 중단되고 시스템이 심각하게 지연되고 있다. 기업의 각급 지도자와 직원들은 정보화에 대한 자신감이 충만하다.
이러한 위험 통제의 핵심은 프로젝트 시작 시 명확하고 실행 가능한 단계 구현 계획을 세우고, 시공의 각 단계에서 검사 계획의 실행을 감독하고, 계획 지연의 원인을 찾아내며, 다른 상황을 분석, 처리하고, 계획을 조정하고, 적절한 조치를 취하는 것이다.
(3) 품질 관리 시스템이 온라인 상태가 되면 기업은 관련 전문가를 고용하여 시스템을 평가하고 테스트하지만, 이런 테스트는 종종 체계의 구현 품질을 통제하기 어렵다. 문제가 발견되더라도 초기 구현의 기본 단계에서 많은 작업이 필요하기 때문에 전체 시스템과 관련이 있습니다. 심각한 경우 대부분의 시스템을 재구축해야 할 수 있습니다.
이 위험의 원인은' 프로세스 품질' 통제가 부족하기 때문이다. 시스템 구현 전에 프로젝트 구현의 각 단계에 대한 목표와 기대를 명확히 하고, 가능한 수량화하고, 관련 전문가 정보 평가의 연구 결과를 흡수하며, 품질 평가 시스템 구현이 완료된 후 서둘러 결론을 내리지 마십시오. 3 개월의 실제 작업 끝에 기본적으로 시스템의 각 프로세스와 논리 채널을 통과하고 효과가 좋아야 프로젝트가 합격한 것으로 간주될 수 있습니다.
(4) 비용 관리 기업 정보화 원가 관리의 위험은 비용 예산이 정확하지 않아 프로젝트 시행 과정이나 프로젝트 종료 시 대폭적으로 초과지출돼 기업에 재정적 어려움이 발생하고, 곤경에 빠지고, 정상적인 경영에 영향을 미치고, 프로젝트를 중단해야 한다는 것이다.
예산의 일반적인 오해는 하드웨어 및 소프트웨어 비용만 보고 교육 비용, 구현 컨설팅 비용 및 유지 관리 비용은 무시한다는 것입니다.
실제로 실천 경험에 따르면 다음 세 가지 비용의 합은 종종 처음 두 비용의 합을 초과한다는 것을 알 수 있다.
따라서 비용 예산에서 모든 비용을 종합적으로 고려하고, 세부적인 비용 세부 사항을 합리적으로 산정하고 편성하며, 프로젝트 과정에서 비용을 통제하고' 금융위기' 를 피해야 한다.
셋. 위험 관리 (1) 관리 이념의 도입은 기업 정보 시스템이 기술 시스템일 뿐만 아니라 관리 시스템이며, 소프트웨어에 선진적인 관리 사상과 이념이 융합된 것으로 잘 알려져 있다.
엔터프라이즈 애플리케이션 시스템의 가장 일반적인 문제는 시스템이 온라인 상태가 된 후에도 일상적인 관리가 기존 시스템의 관성을 유지하고 기존 관리 모델을 그대로 사용하며 많은 관리 시스템이 업데이트되지 않았다는 것입니다.
생산 경영 정보가 제때에 시스템에 입력되지 않고, 여전히 수동 배치 처리를 채택하고, 각종 정액이 정확하지 않고, 시스템이 제공하는 정보 보조 관리를 충분히 이용하지 못하고, 관리 효율을 높이고,' 새 신발을 신고 낡은 길을 걷다' 는 현상이 심각하다.
선진적인 관리 사상이 소프트웨어에 반영되지 못하고, 시스템 기능이 발휘되지 못하고, 투자 효과를 얻을 수 없게 되었다. 오랫동안 새로운 시스템은 정보 입력과 일상적인 운영에 대한 작업량을 증가시켜 왔으며, 관계자들은 부정적인 태만과 저촉감을 나타냈다.
그 근원은 전체 직원들이 제도의 내포에 대한 인식이 부족하고, 현대관리사상과 이념으로 머리를 무장하지 않고, 관념을 새롭게 하지 않았다는 것이다.
따라서 기업은 새로운 체계의 운영을 위해' 좋은 길을 걷고, 좋은 수로를 여는 것' 이라는 사상을 세우고' 두 가지 프로젝트 도입' 제도를 실시해야 한다. 시스템 및 관리 개념을 소개하다.
관리 소프트웨어의 운영 교육뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 여러 계층의 사람들에게 시스템 원리, 현대 관리 과학, 사상 및 기술 교육을 실시하고, 각종 전달체를 이용하여 선전을 잘 하고, * * * 알고, 생각을 바꾸고, 행동을 통일하는 것이다.
(2) 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 정보의 이론과 실천은 관리 시스템이 성공하려면 기업의 비즈니스 프로세스를 재구성해야 한다는 것을 증명합니다.
그러나 비즈니스 프로세스 리엔지니어링에는 조직 구조 조정, 인사 변경 및 권한 할당이 포함됩니다. 많은 사람들의 권력이 컴퓨터 과정으로 바뀌고' 블랙박스' 가' 전자디스플레이' 로 바뀌면서 일부 사람들의' 부당한 이익' 을 침범해 큰 저항을 불러일으켰다.
따라서 기업의 고위 지도자는' 석수' 가 될 수 없다. 그들은 워크플로우 개편과 기업 개혁 및 관리 혁신을 유기적으로 결합하여 각종 장애를 깨고 정보화 건설의 길을 열어야 한다.
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