비즈니스 모델이란 무엇입니까? 비즈니스 모델이란 무엇입니까? 위무상/문씨는 왜 책을 읽지 않은 사람이 상업적으로 성공하기 쉬운 것 같습니까? 왜냐하면 그들은 "왜 책을 읽지 않은 사람들이 상업적으로 성공하기 쉬운 것 같습니까?" 라는 것을 잘 알고 있기 때문입니다. 왜냐하면 그들은' 비즈니스 모델' 을 잘 이해할 수 있기 때문이다. 비록 그들 자신도 잘 설명하지 못하기 때문이다. 그렇다면 비즈니스 모델은 무엇입니까? 한마디로, "패턴" 입니다. 비록 그들 자신도 잘 말할 수는 없지만, 그렇다면 비즈니스 모델은 무엇입니까? 한마디로 이해 관계자의 거래 구조다. 첫째, 누가 당신의 이해 관계자인지 생각해보십시오. 다른 하나는 당신의 이해 관계자가 누구인지 생각하는 것입니다. 다른 하나는 이러한 이해 관계자가 무엇을 가지고 있는지 분석하는 것입니다. "가치" 는 교환이 가능합니다. 셋째, 디자인 * * * 이 "거래 구조" 인터넷 혁명을 이기고, 비즈니스 가치를 교환할 수 있는 시대로 우리를 이끌고, 셋째, 디자인 * * * 이 "거래 구조" 인터넷 혁명을 이기고, 산업 모델 경쟁을 합니다. 중국 기업이 오늘 직면한 곤경은 비즈니스 모델의 재구성을 통해 발견할 수 있다! 비즈니스 모델 경쟁의 시대. 중국 기업이 오늘 직면한 곤경은 비즈니스 모델의 재구성을 통해 발견할 수 있다! 2007 년 6 월 5438+065438+ 10 월간지, Dell 은 포지셔닝, 수익 모델, 비즈니스 시스템, 핵심 자원 및 역량, 자유 현금 흐름 구조, 기업 가치 극대화의 6 가지 요소를 제시하는' 비즈니스 모델 설계 방법' 기사를 발표했습니다. 이 여섯 가지 요소는 한 기업의 비즈니스 모델을 관찰하고 분석하는 데 도움이 될 수 있지만, 비즈니스 모델을' 창조' 하려는 창업자들에게는 다소 복잡하다. 사고의 중점은 무엇입니까? 한 마디로 "비즈니스 모델" 이 무엇인지 명확히 할 수 있습니까? 이것이 이 장의 목적이다. 비즈니스 모델은 "이해 관계자의 거래 구조" 입니다. 이는' 상업' 이 일련의' 거래' 로 반영되고,' 비즈니스 모델' 은 이해 관계자가 달성한' 거래 구조' 이기 때문이다. 비즈니스 모델이 이미 있는데, 왜 오늘날 기업 경쟁의 관건이 되었는가? 상업이 발전함에 따라 점점 더 많은 주체들이 거래에 참여하고 있고, 인터넷 혁명은 거래의 정보 비용을 크게 줄이고, 이전에 고립되고 분산된 자원을 효과적으로 결합할 수 있도록 하기 때문이다. 더 많은' 이해 관계자' 가 지역과 문화의 제한을 뛰어넘어 융합할 수 있는 기회가 더 많기 때문이다. 이것은' 비즈니스 모델' 의 혁명을 가져왔다. 미래의 경쟁에서 기업은 비즈니스 모델을 끊임없이 재구성해야 장기적인 생명력을 발휘하고 심지어 살아남을 수 있다. 보잉, 비자 국제 등의 사례를 살펴보고 비즈니스 모델 혁신에 대한 사고 여행을 시작합시다. 보잉 재구조화 상업모델 보잉은 왜 상업모델을 재구조화해야 하는가? 우리는 항공객과의 경쟁부터 시작해야 한다. 항공기 제조업체 경쟁의 관건은 고객으로부터 더 많은 주문을 받는 방법이며, 이는 주로 새로운 모델을 개발하는 방법에 달려 있다. 2000 년 항공객이 수백 억 유로에 투자하여 A380 프로젝트를 시작한 이후 시장 점유율이 급속히 증가했다. 2003 년 글로벌 100 이상 민간 여객기 시장에서 납품량이 54%, 주문량이 52% 를 차지해 전 시장의 맏이인 보잉사를 능가했다. 항공객 A380 이 보잉 747 에 대한 도전에 직면하여 보잉은 2003 년 말 탄소섬유 복합재를 사용하여 작고 빠르며 연비가 좋은 원격 민간 항공기를 개발하기로 했다. 이 비행기는 보잉 787 이라고 불린다. 그러나, 새 비행기의 개발은 실패할 가능성이 높으며, 이것은 엄청난 재정적 위험을 의미한다. 미국 항공기 제조업체인 록히드의' 삼성여객기' 는 25 억 달러의 적자로 거의 파산 위기에 처해 민간 항공시장에서 탈퇴했다. 게다가, 연료 가격 상승은 심지어 테러 공격까지 항공기 주문에 중대한 변화를 일으켜 위험을 증가시킬 수 있다. "R&D 에서의 투자 비용은 벤처 자본만큼 무섭다. 보잉사 민간항공기 사업 전 사장인 애륜 무라리 (Allen Mulally) 가 말했다. 이를 위해 보잉은' 이해 관계자' (공급업체) 와의' 거래 구조' 를 바꾸는 새로운' 비즈니스 모델' 을 채택해 개발 및 제조 비용을 전 세계 공급자에게 배분할 뿐만 아니라 보잉사가 소재한 국가 및 지역의 항공기 주문을 받을 수 있도록 도왔다. 보잉 항공기, 수백만 개의 부품이 있으며 전 세계 5,000 개 이상의 공급업체가 제공합니다. 보잉과 그들의 관계는 무엇입니까? 과거에 보잉의 접근 방식은' 중앙 통제' 였다.' 기술 표준' 과' 공급망 관리 규칙' 으로 공급자와 협력했다. 이 모드에서 보잉은 "공급자" 에게 무엇을 해야 하는지 알려주고 규칙과 제도를 제시한다. 의사 소통에서 오해를 줄이기 위해 규칙이 명확할수록 좋다. 예를 들어, "보잉 777" 은 "전자 부품 공급업체" 에 대한 설명서가 최대 2500 페이지이며, 각 부품에 대한 정확한 요구 사항과 자세한 설명을 제공합니다. 이 시점에서 공급 업체는 수동적이었고 이전 기간의 "디자인" 및 "사전 생산" 링크에 참여하지 않고 사양에 따라 생산을 설계하고 보잉으로 요약했습니다. 반면에 보잉은 부품이 효과적으로 조립될 수 있는지 테스트하기 위해' 목제 항공기 모델' 을 만들었습니다. 부품이 호환되지 않으면 재설계하고 생산해야 합니다. 피드백 과정은 모든 기회를 놓치고 비용을 늘리기에 충분할 정도로 길다. 사실' 공급자' 는 보잉보다 자신의 공장에서 가장 효율적으로 생산하는 방법과 자신의 부품을 보잉의 전체 기계 제조를 더 잘 지탱할 수 있는 방법을 더 잘 알고 있다. 따라서 "공급 업체" 는 특정 발언권을 가져야합니다. 이제 보잉사는 새로운 비즈니스 모델을 설계했고,' 보잉 787' 을 개발하는 것은 그것을 전 세계로 나아가게 하기 위한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 보잉 787, 보잉 787, 보잉 787, 보잉 787, 보잉 787) 공급 업체' 는 개발 프로세스에 참여하여 특정 부분을 가장 잘 하는 회사가 책임을 지게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 개발, 개발, 개발, 개발, 개발, 개발) 공급자가 항공기 설계에 참여하다. 첫째, 보잉은 더 이상 모든 기술을' 극비 문서' 로 여기지 않고' 공급업체와의 협력' 을 최우선으로 꼽았다. 보잉은 최첨단 기술 외에도 모든 기술 정보 및 데이터를 파트너에게 공개합니다. 전 세계 파트너와 실시간으로 효과적으로 소통하기 위해 보잉사와 다소시스템사는 보잉사가 유지 관리하는' 글로벌 협업 환경' 이라는 실시간 협업 시스템을 공동으로 만들었습니다. 모든 파트너는 이 온라인 시스템과 다소사의 애플리케이션 소프트웨어 Catia 를 사용해야 합니다. 이 시스템을 통해 팀 구성원은 언제 어디서나 설계 도면을 액세스, 검토 및 수정할 수 있습니다. 보잉은 원활한 의사소통을 위해 워싱턴의 에버렛 공장에 10 개의' 멀티미디어 작업장' 을 지었다. 보잉 787' 의 설계는 일본, 러시아, 이탈리아, 미국의' 디자인 파트너' 가 완성했다. 그들은 관련 설계 요구 사항을 나타내는 새로운 차종의' 마스터 설계도' 를 받을 것이다. 이를테면 랜딩 기어가 용접되어야 하는 곳, 날개가 접힌 후의 공간이 얼마나 되는지 등이다. 비행기를 설계하기 전에 보잉은 항공사 고객 (조종사, 항공 등) 도 초대할 것이다. ) 관련 데이터를 제공합니다. 이 데이터는 "설계 파트너" 에게 정리됩니다. 완성된 설계는 다소 시스템 (Dasosystemes) 의 또 다른 시스템인 에노비아 (Enovia) 에 보관되어 있습니다. 항공기 부품이 생산되기 전에 보잉사와 그 파트너는 글로벌 협업 환경 시스템을 통해 항공기 부품 간의' 충돌' 을 쉽게 발견할 수 있습니다. 같은 장소에서 두 개의 부품이 발견되거나 부품이 일치하지 않으면 컴퓨터 화면에 빨간색 점이 표시되어 경고합니다. 양산하기 전에 보잉은 호환성 문제를 쉽게 해결할 수 있다. 이것은 보잉사가 제정한 규칙과 제도를 크게 단순화했다. "보잉 787" 은 "전자부품 공급상" 에 20 페이지밖에 안 되는데, "보잉 777" 의 2500 페이지보다 질적인 도약이다. 공급 업체는 "모듈" 을 조립하고 보잉의 최종 조립품에서는 공급 업체가 "모듈" 을 조립하는 데 불과 3 일이 걸립니다. 공급자는 부품을 공장으로 운송하여 보잉사가 조립했다. 이제 보잉은 1 차 공급업체에게 2 차 및 3 차 공급업체로부터 부품을 가져오라고 요구하고, 먼저' 컴퓨터 몰드' 를 통해' 가상 조립' 을 하고, 마지막으로' 모듈식' 본체 부품으로 조립할 것을 요구하고 있다. 가치면에서 보잉 787 의 수백만 개 부품 중 보잉 자신은 약10%-'꼬리날개' 와' 총 조립' 만 생산할 책임이 있다. 나머지 생산은 미국, 일본, 프랑스, 영국, 이탈리아, 스웨덴, 캐나다, 한국, 호주, 중국 등의 국가 및 지역 공급업체와 관련된 글로벌 "파트너" 가 수행합니다. 이 중' 날개' 와 일부' 기체' 는 일본에서 생산되며 전체 기계 작업량의 35% 를 차지한다. 주요 제조업체로는 미쓰비시중공업, 가와사키 중공업, 후지중공업이 있습니다. 이탈리아' 렌아 항공기 회사' 가' 중앙 기체' 와' 수평 안정면' (약 14%) 의 제조 임무를 맡고 있는 것도 이탈리아 역사상 가장 몫이 큰 민간 제트기 프로젝트다. 미국' 월터 항공기 공업 회사' 는 보잉사의 장기 파트너로서 기체 두 부품의 제조를 담당하고 이탈리아' 렌아 항공기 회사' 와 협력해 자신과 이탈리아에서 만든 부품을 조립하고 있다. 프랑스 공급업체가 맡은 제조 임무로는 랜딩 기어 구조, 공수 엔터테인먼트 시스템, 전기 브레이크, 도어 등이 있다. 중국 공급업체는 방향타, 수직미선단, 날개 페어링 패널 및 수직미부품 생산을 담당하고 있습니다. 이러한' 모듈식' 기체 부품을 운송하기 위해 보잉사는 747 여객기 3 대를 개조하여 이' 모듈' 을 운송했다. 보잉은 그것을 "꿈의 수송기" 라고 부른다. 마지막으로 각 모듈은' 드림항공기' 에 장착돼 보잉사의 워싱턴에 있는 에버렛 공장으로 운송됐다. 그곳에서 윤보의 직원들은 마지막 공정인 패널에 조립할 것이다. 모듈식 생산' 이후 보잉 787 의 조립 주기는 3 일로 보잉 777 의 13 부터 17 일보다 2 주 단축됐다. 왜 공급업체는 보잉을 위해 위험을 감수합니까? 왜 공급업체는 보잉을 위해 위험을 감수합니까? 위험을 감수하다 "우리는 이미 많은 일회성 비용을 미리 부담했다. 월터 항공기 공업회사 글로벌 공급부 주임인 팻 러셀이 말했다. 1968 부터' 월터' 는 보잉사에 민간 여객기의 부품을 공급해 현재 보잉사의 설계, 건설 및 조립에 대한 주요 파트너이다. 보잉사의 환불을 받기 전에' 월터' 호는 이미 보잉 787 에 5 억 3300 만 달러를 투자했다. 보잉 787 의 주문량이 어마하지만 월터는 여전히 장기 수익성을 확정할 수 없다. 이 상황은 보잉 787 의 파트너들 사이에서 매우 흔하다. "아무도 모두가 불평하고 있다고 보장할 수 없다. 클릭합니다 미국 유명 컨설팅 회사인 Bearing Point 의 선임 항공 고문인 짐 워제스키 (Jim Wojehsky) 가 말했다. 그러나, 많은 공급업체들은 결국 이 중대한 프로젝트를 놓치지 않고' 보잉 787' 의 비즈니스 모델을 받아들였다. "이런 프로젝트에 들어가려면 이 창구밖에 없어요." 이런 프로젝트에서는 계약서에 서명할 때 큰 도박을 하고 있다. "라고 Vojehowski 는 말했다. 러셀은 또한 "보잉이 하고 싶은 일은 업계에 대한 기준을 세울 것" 이라고 말했다. 우리는 과거처럼 행동할 수 없다. 기술 변화가 매우 빠르다. 우리는 더 빨리 시장에 진출해야 한다, 그렇지 않으면 다른 회사들이 우리를 능가할 것이다. " 동시에' 공급자' 와' 보잉' 은 모두' 보잉 787 프로젝트' 에 필요한 협력 방식을 파악하려고 노력하고 있다. 과거에 보잉 프로젝트에 참여했을 때 월터의 엔지니어는 "설계 도면" 을 이전할 때만 다른 공급업체의 엔지니어와 긴밀하게 협력했습니다. 이제 재료, 디자인, 스트레스 테스트 등의 프로세스에 긴밀하게 협조해야 하므로 더 중요한 것은' 통신 기술' 을 높이고' 통신 네트워크' 를 구축하는 것이다. "우리는 디자인에만 종사하는 것이 아니다." 러셀이 말했다. 최근 자료에 따르면' 월터' 는 2008 년 보잉사에서 654.38 달러+0 억 2 천만 달러의 보상을 받았다. 보잉의 역할 전환은' 공급 업체' 도입을 통해' 사전 설계' 와' 사전 제조' 를 포함해 보잉은 대부분의' 조정 협력' 부분을' 교환기 조립' 전에' 공급 업체' 가 위험을 감수하도록 했다. 이런 식으로 "외부 공급자" 는 "외부 이해 관계자" 와 "내부 이해 관계자" 사이의 "준 내부 이해 관계자" 가되었습니다. 이전의' 중앙 통제' 는 이제' 조정 협력',' 느슨한 관리' 로 바뀌었다. 보잉 787 프로젝트 책임자인 마이크 바이어는 "우리는 다른 관리를 해야 한다" 고 말했다. 일단 우리가 계획을 시작하면, 우리가 해야 할 일은 파트너를 찾는 것이다. 그런 다음, 진정한 도전은 배후에서 물러나서 모두가 자신의 일을 잘 할 수 있도록 하는 것이다. " 효과는 분명하다: 2005 년에 보잉은 354 대의 주문을 받았다. 보잉이 새 비행기 주문 방면에서 항공객을 추월한 것은 2000 년 이후 처음이다. 올해 7 월 현재 보잉은 896 대의 보잉 787 항공기 주문을 받았고, 올해 초 항공객 A380 의 주문량은 여전히 200 대 안팎이다. 보잉의 전체 발전 과정을 살펴보면, 끊임없이 재구성되는 과정이다. 당초 보잉은' 수직일체화' 로 비행기를 생산했다. 디자인, 부품 제조부터 패널 조립에 이르기까지 대부분의 작업은 보잉사가 독립적으로 수행합니다. 중기, 보잉은 중요하지 않은 교체 가능한 부품을 공급자에게 넘겨주기 시작했다. 이 단계에서 보잉은 점차 자신을 해방시키고' 전체 기계 설계' 와' 관건적인 통제' 에 더 많은 정력을 쏟으며' 집권' 역할을 했다. 나중에 보잉은' 중앙 집중 장치' 의 역할에서 풀려나' 공급자' 가 하나의 플랫폼에서 서로 소통하고 협력할 수 있도록' 플랫폼 관리자, 감독자, 추진자, 지지자' 의 역할을 맡았다. 만약 그래픽으로 거래 구조를 표현한다면, 1 단계의 보잉은' 선형 구조' 이다. 두 번째 단계는' 별형 구조' 로 보잉사를 구조중심으로 한다. 세 번째 단계는 분산 통신 및 공동 작업의 "네트워크 구조" 입니다. 전반적인 추세는 "하드 컨트롤" 이 점점 약해지고 있고, "소프트 컨트롤" 이 점점 강해지고, 효율성이 높아지고 있다는 것이다. 신용 카드 비즈니스 모델을 재구성하다. 오픈 신용 카드의 비즈니스 모델은' 미국은행' 의 실패를 겪은 후 오늘 Visa 의 비즈니스 모델을 구축했다. 2007 년, Visa 는 비영리 신용 카드 단체에서 회사로 개편하는 데 성공했으며, 2008 년 초 뉴욕 증권거래소에 상장되었습니다. VISA 의 사례는 우리가 기업 형태를 초월하는 사고로 새로운' 비즈니스 모델' 을 창조하도록 영감을 주었다. 먼저 신용 카드의 전형적인 비즈니스 모델을 살펴 보겠습니다. 만약 당신이 은행이라면 신용카드를 보내야 합니다. 먼저' 충분한 소비자' 에게 신용카드를 보내야 합니다. 소비자들은 이 신용카드를 가지고' 충분한 상인' 에서 소비한 다음 돈을 갚아야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 은행명언) 따라서, 충분한' 소비자' 와' 상가' 가 당신의' 신용 카드' 를 이용하고 받아들일 수 있어야, 이' 신용 카드 체계' 가 쌍방에 모두 매력적일 것이다. 이를 달성하기 위해 한 은행에만 의존하는 것은 거의 불가능하다. 여러 은행이 함께 하는 경우 참여 은행은 두 가지 역할을 동시에 해야 할 수 있습니다. 하나는 소비자에게 신용 카드를 보내는 것입니다. 이것이 바로' 카드 발급 은행' 입니다. 두 번째는 상가와 계약 영수증을 체결하는 것인데, 이를' 청구처 기관' 이라고 한다. 한 거래에서' 카드 발급 은행' 으로서 소비자들이 쇼핑을 한 후 대금과 이자를 받는다. "청구처 은행" 으로서 소비자들에게 상품 대금을 지불해야 한다 (그리고 일정 비율의 비용을 은행에 신용위험을 부담하는 소득으로 부과한다). 그런 다음 "카드 발급 은행" 은 "청구처 은행" 지급을 결제하고 약속된 비율에 따라 수익을 공유합니다. 그러나 발전 초기에는 규모화된 거래망이 부족해' 카드 발급 은행' 과' 영수증 명세서' 가 같은 은행이 아니면 은행간 청산 문제가 발생했다. "카드 발급 라인" 과 "청구처 라인" 만이 쉽게 결제할 수 있어야 서로 다른 카드 소지자와 청구처 기관 계약업체 간의 거래를 용이하게 할 수 있다. 이를 위해서는 거대한' 동업 조직' 이 필요하다. 뱅크 오브 아메리카 (bank of America) 가 만든 신용 카드 모델은 1966 입니다. 당시 미국 최대 상업은행인' 미국은행' 이 신용카드 문제를 먼저 해결했다. 미국은행' 은' 프랜차이즈' 비즈니스 모델을 채택하고 있다. 전국에 신용카드 브랜드' BankAmericard' 의' 영업허가증' 을 발급한다. 승인 하에 신용 카드 업무를 발전시키려는 은행은 그 브랜드를 사용하여 신용 카드를 발행할 수 있다. 동시에, 시상은행 카드 소지자와 계약업자는 서로 인정한다. 이 모델은 최초의 은행 신용 카드 네트워크 시스템을 형성했다. 이 모델에서' 미국은행' 은 시스템의 선두주자로' 신용 카드 시스템 브랜드' 와' 승인 시스템' 의 소유권을 가지고 있다. 동시에 카드 발급, 상인 서비스 및 각종 신용 카드 업무 운영 규칙을 제정한다. "승인 은행" 은 클래스 a 와 클래스 b 로 나뉩니다. 여기서 클래스 b 은행은 "미국 은행" 과 "클래스 a" 를 대표하고 새로운 클래스 b 은행을 수여할 수 있습니다. 허가은행이' 미국카드' 브랜드를 사용하여 자신의 신용카드를 발급할 수 있도록 허가하다. 동시에 상인들을 끌어들여 그들의 거래 업무를 구입하고, 그들로 하여금 신용카드 체계에 가입하게 하다. 당시 이런' 프랜차이즈' 의 상업 모델은 적시에 전국 네트워크 부족 문제를 해결했다. 얼마 지나지 않아' 미국 은행 카드 시스템' 은 완전히 승인된' A 형 은행' 200 개, 인가된' B 형 은행' 약 2500 개를 보유하고 있다. 그러나 곧 문제가 발생했다. 우선, 캘리포니아의 부국은행과 뉴욕의 대통은행과 같은 당시 큰 은행들은 모두 미국은행 브랜드의 신용카드를 발행하기를 원하지 않았다. American Express 와 같은' 폐쇄카드 시스템' 을 개발하면 처음부터 계약업체와 카드 발급이 필요해 자원을 너무 많이 소모한다. 또한' 뱅크 오브 아메리카' 신용 카드 모델에서는' 브랜드 라이선스' 이자' 시장 경쟁자' 로, 규칙을 정할 때 스스로 출발하기 때문에 다른 은행들이 그 규칙을 원하지 않거나 따르지 못하게 된다. 이로 인해' 승인은행' 이 현지 시장 수요에 적응하지 못하고 전략을 세울 수 없게 되면서 은행간 신용 카드 동질화가 심각하다. 둘째, 당시 거래망은 비교적 원시적이어서 전자 데이터 기록과 전자 청산 시스템이 없었다. "발행 은행" 과 "청구처 은행" 사이의 결제는 수동 및 우편 시스템을 통해 이루어집니다. 뱅크 오브 아메리카 (Bank of American) 는 거대한 전자 거래 네트워크를 독자적으로 만들 수 없습니다. 또 미국은행 신용카드 부서의 인력 부족으로 안전문제가 잘 해결되지 않아 가짜 카드, 도적카드 현상이 많다. 1960 년대에 당시 가장 큰 두 개의 신용 카드 연합인' 미국 카드' 와 마스터 카드 (마스터 카드의 전신) 가 총 26 억 달러를 대출했지만, 조작 실수와 위조로 인한 피해는 수억 달러에 달했다. 1960 년대 중후반, 미국 신용카드 업계는 거의 붕괴의 위기에 다다랐다. 비자 국제기구 탄생 비자 국제기구 1968. 미국은행과 허가은행 회의에서 국가상업은행의 부행장인 체디 호크는' 지배적인 상업시스템' 이 문제와 혼란의 근원이라고 생각했다. 그는' 미국 은행 카드' 의 업무 시스템을 재구성하고 기존 모델을' 분산, 자기 조직 업무 시스템' 으로 대체할 것을 제안했다. ('자기 조직' 은 시스템이 일정한 규칙에 따라 암묵적으로 자동적이고 조화롭게 질서 있는 구조를 형성하는 것을 가리킨다.) 마지막으로, 그는' 미국은행' 이 새로운 비즈니스 모델에 따라 기존의' 미국카드 시스템' 을 재구성하도록 설득했다. 재건축 과정에서 1970 은 미국 은행 카드 회사를 설립하고 1976 은 VISA 를 설립했다. 원래' 계약은행' 은 회원제 형식으로 비자에 가입한 것이다. 새로 설립된' 비자 국제기구' 는 회원은행이 소유한 비주식제, 비영리' 회원제 사기업' 이다. 회사의 소유권은 매매, 양도 또는 박탈할 수 없고,' 경쟁-협력조직' 이다. Visa 국제 내부에는 통제센터가 없지만 여러 이사회를 설립했다. 이사회는 지역별 비자 단체의 이사로 구성되며, 각 국가나 그룹의 이사로 구성되어 있으며, 각각 다른 지역이나 다른 업무를 담당하고 있습니다. 서로 다른 이사회 사이에는 등급 구분이 없다. 당선된 이사들은 대부분 주요 회원은행의 지도자이다. 회원은 계약 업무에 따라' 카드 발급 은행' 과' 영수증행' 으로 나뉘지만, 대부분의 회원은행은 두 가지 신분이다. 비자 국제기구는 카드 발급 또는 청구처 업무에 직접 참여하지 않습니다. 이 업무들은 전적으로 회원은행이 종사하기 때문에 회원과 경쟁이 없다. 또한' 비자 국제기구' 는 글로벌 전자거래 결제 네트워크를 갖추고 있으며, 간소화된 팀을 사용하여 회원은행이 합작하기로 동의한 제한된 업무 (예: 은행 카드 승인 및 청산 시스템, 브랜드 홍보, R&D 등) 에만 종사한다. 이윤을 목적으로 하거나 회원에게 배당금을 지급하지 않고 모든 흑자를 네트워크 건설, 확장 및 유지 보수에 투자한다. Visa 국제기구는 권리와 기능을 극대화하고 분산 관리를 실시하여 회원 간의 협력을 촉진한다. 이 상업체계에서 지역 회사는 고도의 자주권을 가지고 있다. Visa International 을 통해 회원은행은 신제품과 서비스를 개발하고 자신의 가격과 프로모션을 개발할 수 있습니다. 회원은행은 고객에게 경쟁자이며, 동시에 서로 협력해야 시스템이 정상적으로 작동하고 규모 효과를 낼 수 있다. 상인은 반드시 조직 내 모든 은행이나 카드 발급 기관의 카드를 받아들여야 한다. 이 비즈니스 시스템은' 경쟁과 협력' 을 조화롭게 통일시켜 모든 회원은행이' 자체 조직' 방식으로 Visa 시스템에 저장된다. 이 새로운 비즈니스 모델에서 Visa International 은 참가자, 거래 네트워크 및 브랜드와 같은 모델을 구축하는 데 필요한 핵심 자원 역량을 구축하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 방대한' 카드 소지자' 와' 계약업체' 수가 Visa 국제기구의 가장 큰 매력이다. 전 세계적으로 6543.8+02 억 장의 visa 카드가 발행되었으며 3000 만 개 이상의 "계약업체" 를 보유하고 있습니다. 새 구성원은 이러한 리소스를 즉시 공유할 수 있습니다. 20 년간의 유지 보수 끝에 Visa 국제기구의 VISANet 은 세계 최대 전자 결제 네트워크로 위성과 연결되어 해저 광섬유 케이블에 연결되어 24 시간 실시간을 실현할 수 있게 되었습니다. 인터넷 서비스는 초당 8000 건의 거래를 처리하고 2 초 이내에 일반 거래를 승인할 수 있다. 회원들이 전용 전자거래 시스템을 사용하기 때문에, Visa 는 자원을 집중시켜 이 플랫폼을 구축하여 VISANet 의 보안을 크게 향상시킬 수 있다. 비자 국제도 브랜드 건설에 막대한 자원을 투입했다. 올림픽, 국제축구연맹 등 국제 스포츠 대회를 후원함으로써 세계적으로 유명한' 알리페이통' 브랜드 이미지를 만드는 데 성공했다. 소비자의 마음속에는' 비자 카드' 가 있어 가장 믿을 만하고 편리한 소비 보장이 있다. Visa 국제기구라는 다방면공승의 거래 구조의 이윤은 회원비와 거래분할이라는 두 부분에서 비롯된다. 예를 들어, 8 만 개의 계좌와 45 억 달러 자산을 보유한 중형 카드 발급 기관은 Visa International 가입 후 처음 5 년 동안 약 654.38 달러+0 만 5 천 달러의' 회원비' 를 지불해야 한다. 거래가 성공할 때마다 전체 신용 카드 시스템은' 거래비' 의 3 ~ 5% 를 청구하고, Visa 는 일반적으로 10% 의 비율로 수익을 공유합니다. 재건된' 비자 국제기구' 는 급속한 발전 단계에 접어들어 연간 성장률이 20 ~ 50% 에 달했다. 현재 전 세계 연간 거래액은 4 조 달러를 넘어 전 세계 모든 지불 카드 브랜드의 60% 를 차지하고 있습니다. 이 구조에서, 모든' 이해 관계자' 는 그로부터 큰 이익을 얻었다. 신용 카드 사업에 관심이 있는 금융기관은 비자 국제기구에 가입하기만 하면 전 세계 수많은' ATM',' 계약업체',' 카드 소지자' 를 즉시 공유하여 자신의 신용 카드 업무를 빠르게 발전시킬 수 있다. 한' 소비자' 가 Visa 신용카드를 소지하고 있어 세계 각지에서 무중단으로 소비하고 빌릴 수 있으며, 더 많은 신용카드 제품을 선택할 수 있다. Visa 국제 공인 금융 기관과의 계약을 통해' 상인' 은 전 세계적으로 654.38+0 억 2 천만 장의 Visa 신용 카드를 받을 수 있습니다. 최초의 브랜드 허가자인 미국은행은 이 확대된 시장에서 이전보다 더 많은' 허가수입' 을 얻었다. "Visa 국제기구" 는 2006 년부터 전방위적으로 재조직되어 새로운 주식회사인 Visa Inc 로 개편되었으며, "Visa 회원" 이 소유하고 있습니다. 각 행의 구성원은 각자의 업무량에 따라 환산되어 주식 보유 비율을 최종 확정한다. 2008 년 초 서브 프라임 모기지 위기의 영향으로 미국 금융계는 어둡다. 그러나 2009 년 3 월 19 일 미국은 미국 역사상 가장 큰 IPO (최초 공개 발행) 가 179 억 달러로 2008 년 3 개월 전 미국 133 개 회사를 넘어선 것을 뉴욕 증권 거래소 목격했다. T 106 억 달러, 카프식품 87 억 달러).