공급망 관리의 미묘한 전략적 파트너십_비센유신_건설경제_건축중국네트워크 미국의 Mart를 모델로 삼아 공급망 관리에서 공급업체 간 전략적 파트너십 구축의 중요성에 대해 심도 있는 논의를 제공합니다.
요약: 이 기사는 최근 두 유명 기업인 고메(Gome)와 그리(Gree) 사이의 파격적인 관계에서 시작하여 미국 P&G와 월마트 간의 협력 모델에 대해 이야기하고, 공급망 관리에 있어 제로 공급업체 간의 전략적 파트너십 구축이 중요합니다.
키워드, 공급망 관리, 핵심 경쟁력, 전략적 파트너십
1. Gome와 Gree 간의 분쟁의 시작과 끝 2004년 2월 말, Chengdu Gome와 Gree 청두 Gree 사이에 분쟁이 발생했는데 그 이유는 Gome가 제조업체에 사전 알리지 않고 갑자기 Gree 에어컨 가격을 대폭 인하했기 때문입니다.
2004년 3월 11일 Gome의 베이징 본사는 불만 사항을 제기했습니다. 전국 전 지점에 대한 에어컨 '차단 명령'. 14일 Gree는 Gome 가전 매장에서 완전한 철수를 발표했으며 양측은 공식적으로 파트너십을 종료했습니다.
2005년경 광저우, Fujian, Henan 및 기타 지역의 Gree 대리점은 Gome에 물품을 공급했습니다.
2006년 3월 Gree Electric Appliances의 Dong Mingzhu 사장은 CCTV의 '대화' 프로그램에서 Gree가 Gome에게 연락하지 않았다고 밝혔습니다.
2007년 3월, 광저우 고메와 광저우 그리는 협력에 대한 합의에 도달했다고 발표했으며, 두 당사자는 상호 존중을 바탕으로 전면적인 협력을 시작했으며 두 당사자 간의 관계는 얼음을 깨뜨렸습니다.
2. 이번 고메 진출은 그리가 화해를 했다고 해서 끝나지 않는다. 자체 채널 구축에 있어서 가전제품과 화해할 수 없다. 체인은 강한 저항을 갖고 있으며 현재는 대리점을 통해서만 협력하고 있다.
향후 정상적인 제조업체 관계가 회복될 수 있는지에 대해 Gome와 Suning 관계자는 여전히 Gree가 먼저 "채널을 자멸해야" 한다고 주장합니다. PepsiCo의 통계에 따르면 Gree는 3,500개의 자체 운영 매장을 구축했으며 자사 제품의 90% 이상이 이러한 매장을 통해 판매됩니다. Zhuhai Gree Electric Appliances Co., Ltd.의 총책임자 Dong Mingzhu도 일부 가전제품 대형마트가 가전제품 시장을 독점하고 있으며 "객관적인 법률을 준수하지 않는" "점포 괴롭힘" 현상이 있다고 공개적으로 밝혔습니다. 두 정당의 차이점은 표면적으로는 주로 제품 가격과 마케팅 정책에서 비롯되지만 실제로는 채널 장악을 위한 투쟁에서 비롯된다. Gome는 구매 가격 인하, 결제 지연, 입장료, 명절 판촉비 등 다양한 방법을 사용하여 제조업체에 압력을 가하고 비용을 상위 제조업체에 전가합니다. 그러나 제조업체는 쉽게 시장 통제력을 잃을 수 없으며 Gome에 대한 전략적 견제와 균형을 위해 원래의 비효율적인 자체 소유 채널을 계속 유지해야 합니다. 이러한 방식으로 협력 모델이 깨져 양측이 서로 협력하기 시작합니다. 그리고 극도로 잔인한 경쟁을 할 수밖에 없습니다. 소매업체와 제조업체는 비용만 증가한 것이 아니라 효율성도 반드시 향상되지 않았으며, 핵심 경쟁력 강화에 집중할 수도 없어 양측 모두 패전의 결과를 맞이하고 있습니다.
고군분투의 한쪽에는 중국 최대 가전 체인 유통업체인 고메(Gome)가 있고, 다른 한쪽에는 중국 최대 에어컨 제조업체인 그리(Gree)가 있다. 업계에서 결정적인 역할을 하는 두 회사는 협력에서 분할, 다시 협력으로 전환했습니다. 이는 공급망 내 역할 간의 미묘한 관계를 완전히 반영하고 공급망 관리 모델에 대한 논의를 초점으로 만듭니다. 다시 주목.
3. 공급망 관리 공급망 관리는 다양한 최신 정보 기술 수단을 사용하여 비즈니스 프로세스를 변화 및 통합하고 공급업체 및 고객과 협력적인 비즈니스 파트너 제휴를 구축함으로써 기업의 내부 자원을 실현할 수 있는 가능성을 제공합니다. 효과적인 통제와 외부 자원의 최적 배치를 통해 기업의 경쟁력을 크게 향상시킵니다.
제품의 원가는 공급망 전체의 효율성에 따라 결정되는데, 이는 체인 내 파트너 간의 정보가 투명하고 공유되는지, 물류가 원활하게 이루어지는지, 자금이 합리적으로 배분되는지에 따라 결정됩니다.
4. Procter & Gamble-Walmart 모델 공급망 관리에서 중국 기업이 겪는 어려움은 특별한 것이 아닙니다.
1980년대 미국 소매업체와 제조업체는 정보를 거의 공유하지 않았고, 두 당사자 간의 관계는 현재 중국의 소매-공급업체 관계와 매우 유사했습니다. Procter & Gamble과 Wal-Mart의 협력은 이러한 상황을 완전히 바꿔 놓았습니다.
구체적인 협력 형태는 두 회사가 EDI(Electronic Data Interchange)와 위성 통신을 통해 네트워킹을 실현한다는 점이다. 이 정보 시스템을 통해 P&G는 월마트 물류센터의 팸퍼스 기저귀 재고 상태를 신속하게 알 수 있을 뿐만 아니라, , 또한 Walmart 매장의 기저귀 판매량, 재고, 가격 및 기타 데이터를 파악하세요. 이를 통해 Procter & Gamble은 적시에 시장 수요를 충족하는 생산 및 R&D 계획을 수립할 수 있을 뿐만 아니라 Wal-Mart 재고의 단일 제품 관리를 통해 지속적인 보충을 달성하고 상품의 구조적 기회 비용(예: 과도한 재고 판매 불가 상품), 동시에 베스트셀러 상품은 품절됩니다. 반면 월마트는 기존의 대규모 물류사업에서 벗어나 판매활동에 집중했다. 동시에 EDI를 통해 Procter & Gamble에서 얻은 정보를 바탕으로 제품의 진열대 및 구매 수량을 적시에 결정하고 MMI(Manufacturer Managed Inventory) 시스템을 통해 자동 구매를 구현합니다.
월마트는 물류센터나 창고 관리를 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble)에 맡긴다. 이렇게 하면 월마트가 특정 물류 활동에 참여할 필요가 없을 뿐만 아니라, 두 회사가 갖고 있지 않기 때문이다. 각 거래(유통, 배송 등)의 조건(가격 문제) 등에 대한 합의를 통해 주문부터 구매, 보관, 분류, 보충, 판매까지 전체 업무 프로세스의 시간을 대폭 단축합니다.
P&G와 월마트의 공급망 협업 관리 모델이 확립되면서 미국 소매업체와 공급업체는 종합적인 운영 비용을 절감하고 고객 만족도를 높이기 위해 공급망 관리를 강화하는 방법에 관심을 돌리기 시작했습니다. .채널 제어에만 집중하는 대신.
P&G-월마트 모델이 주는 교훈은 제조업체와 소매업체 모두 제품 가격과 마케팅 자원에 대한 초점을 점차적으로 각자의 내부 프로세스를 리엔지니어링하고 전체 공급망의 효율적인 운영으로 옮겨야 한다는 것입니다. 지속적으로 서로의 운영 비용을 절감하고 양측의 수익성을 향상시키기 위해 궁극적으로 승리하는 상황을 달성하게 됩니다. 공급망에서 최대의 성공을 달성하는 열쇠는 공급망의 각 기업이 핵심 경쟁력을 강화 및 개발하고 기술 절차 재설계 및 비즈니스 프로세스 재편을 통해 자체 자원 이점을 활용하는 데 집중하는 것입니다. 채널을 독점하고 자원을 약탈하는 방법에 초점을 맞추는 대신 회사가 장기적으로 통제할 수 있고 경쟁사보다 더 뛰어나며 특별한 가치를 창출할 수 있는 핵심 사업을 잘 수행하십시오.
5. 전략적 파트너십 우리나라에서는 점점 더 많은 기업이 공급망 관리의 중요성을 인식하고 공급망 관리 아이디어를 기업 경영 관행에 도입하고 있습니다.
제조업체와 공급업체 간의 반복적인 거래에서 궁극적으로 추구하는 것은 '이익'이다. 양 당사자가 서로의 장기적인 이익에 관심을 갖는 한 전략적 파트너십을 구축하는 것이 최선의 선택입니다.
상호 신뢰는 제조업체와 공급업체 간의 전략적 파트너십의 기초입니다. 강한 상호의존성이 있으며, 장기적인 전략적 협력 관계에서 최대한의 이익을 얻을 수 있도록 양 당사자를 촉진하기 위해 동일한 전략 및 운영 목표를 공식화해야 합니다. 양 당사자 간의 전략적 파트너십을 안정화하기 위한 합리적인 수익 분배 메커니즘을 구축하고 협력 모델과 효과를 정기적으로 평가하고 수정하여 향후 협력을 위한 견고한 기반을 마련합니다.
제조업체와 공급업체가 거래 과정에서 사전 서명된 계약을 엄격하게 준수하도록 하려면 양 당사자는 완전한 계약 구속력 메커니즘을 개발하여 불이행 당사자가 책임을 져야 한다는 점에 유의해야 합니다. 계약 위반으로 인한 계약 위반에 대한 책임과 높은 소송 비용은 계약 위반으로 인해 얻는 이익을 초과하므로 당사자가 계약을 위반하는 것을 방해합니다.
VI. 참고문헌
[1] Lu Zhen, Bai Qinhu 공급망 전략적 파트너십 분석 및 연구 [J] 허페이 공과대학 저널(사회 과학 판), 2004
p>[2] Hu Wanrong의 공급망 파트너십 구축 및 유지[J] Market Weekly Management Exploration, 2005, (02)
[3] Fan Zhiqiang, Zhuang Jiafang, Qiu Xuping, Zhang Xiaojun 공급망 내 파트너 간의 조정 관계에 관한 연구 [J] Logistics Technology, 2005, (0)
[4] Wang Shuanglong, Liu Jianxin, Chen Xueyang 공급망 건설[J] Lanzhou Academic Journal 2005,
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[6] Liu Rong, Zhang Bixi 글로벌 공급망 파트너십[J] 기업 개혁 및 관리 2005, (08)
Zhong Xuefei(광동외국어대학교 국제대학, 광저우 , 광동)
p>[7] 정보 시대 공급망 관리의 전략적 파트너십에 대한 Xu Hang의 연구 [J] Market Weekly Research Edition 2005, (02)
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