마찬가지로 공급망의 발전 수준과 성숙도를 구분하기 위해 5 단계로 나뉜다. 이들은 원시 공급망, 초급 공급망, 통합 공급망, 협업 공급망 및 지능형 공급망입니다.
기존 공급망을 1 급 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 기능의 전문화 분업이다.
1 차 공급망을 통합 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 부서 간 프로세스 구축입니다.
통합 공급망을 협업 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 공급망의 리더십입니다.
협업 공급망을 스마트 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 신기술의 응용 능력입니다.
첫째, 원시 공급망
원시 사회에만 있는 것이 아니다.
공급망은 언제 나타났습니까? 아마도 이것은 고대로 거슬러 올라가야 할 것 같다.
인간 사회의 가장 초기의 상업 형태는 물물교환이다. "너는 마침 내가 필요로 하는 것이 있고, 나도 네가 필요로 하는 것이 있으니, 우리 교환해 보자."
그러나 물교환은 공급망의 핵심 요소인 자금 흐름이 부족하기 때문에 공급망이 아닙니다.
원시 사회의 말기에 화폐가 생겨났다. 당시 화폐의 외관은 현재의 화폐와 크게 달랐지만 조개, 진주 등 그 기능을 약화시키지 않았다. 화폐로 상품 유통이 대규모로 진행되면서 진정한 공급망이 형성되었다. 이 시점에서 공급망은 또한 실제 관리가 부족하여 무작위성, 분산성, 무의식적인 원시 단계에 있기 때문에 저자는 이를' 원시 공급망 관리 형식' 또는' 원시 공급망' 이라고 부른다.
그러나 원시 사회에만 원시 공급망이 있는 것은 아니다. 오늘날에도, 이 원시적인 공급망은 여전히 곳곳에서 볼 수 있다. 예를 들어, 음식점의 가게 주인은 채소 시장에 가서 채소를 사러 갈 때 항상 세 곳보다 물건을 더 많이 주고 흥정을 합니다. 결국 어떤 음식을 사든지, 어떤 상인을 선택하든, 모두 강한 임의성, 규범적인 성과 평가, 체계적인 정보 기록, 효과적인 내외 조정은 말할 수 없다.
작은 식당을 제외하고 대부분의 부부점의 공급망 관리도 이 수준이다. 통계에 따르면 전국에 약 600 만 개의 소매점이 있으며, 대부분의 관리 모델은 아직 매우 원시적인 단계에 있다. 이 때문에 알리바바바그룹은 풍부한 상품, 전문 서비스, 세계화된 데이터를 통해 백만 개의 점포를 공급하여 업계 공급망 업그레이드를 추진하기 위한 소매 사업부를 설립했다.
둘째, 1 차 공급망
"싸움" 은 가장 중요한 생존 기술이다
"초급 공급망 관리 형식" 은 "초급 공급망" 이라고 불립니다.
원래 공급망의 무의식과 임의성에서 1 급 공급망에 이르기까지 가장 두드러진 변화는 소위 기능분업, 계획, 구매, 생산, 물류, 창고 등의 기능을 담당하는 직위가 제각기 각자의 직무를 맡고 있다는 것이다.
그러나 초급 공급망 관리 형식으로 이들 직위 간에 효과적인 소통이 부족하며, 단병작전은 이런 공급망의 가장 큰 특징이다. 작가의 전문 저서' 공급망 설계자' 에서 이미' 헛간 효과' 와' 용효과' 를 언급했다. 직무 간, 부서 간, 부서 간, 부서 간, 직무와 목표가 다르기 때문에, 모두 자발적으로 자신을 고립시키고, 자기보호와 자기실현에 집중하는데, 마치 서로 연결되지 않은 헛간에서처럼 자신의 헛간 위에 있는 작은 하늘만 볼 수 있다. 일부 헛간은 이미 꽉 차서 풍작을 보았지만, 옆집 헛간은 여전히 비어 있어서 올해는 기근이 들 것 같다고 걱정했다. 이것은 마치 용을 보는 것과 같고, 머리를 보면 꼬리가 보이지 않거나, 꼬리를 보면 머리가 보이지 않는 것과 같다.
초급 공급망은 오늘날 가장 일반적인 공급망 관리 형태입니다. 표면적으로 볼 때, 기업 각 부문의 책임 분담이 명확하다면, 모든 사람이 각자의 직무를 맡고, 각자 할 수 있는 한, 효율적인 관리를 실현할 수 있도록 보장할 수 있다. 그러나 기업 내에서 효과적인 의사 소통 메커니즘이 형성되지 않으면 정보가 원활하게 흐를 수 없고 협업도 할 수 없다.
1 급 공급망 기업 중 가장 흔한 경우는 부서가 서로 책임을 떠넘기는 것이다. 부서 관리자부터 일반 직원까지 매일' 싸움 쿵푸' 를 연습하고, 누구의 목소리가 큰지, 누가 더 이치를 따지는지, 누가' 자원을 뺏는다' 는 것을 본다. 물론, 우리는 그들을 탓할 수도 없고, 그들을 비웃을 수도 없다.
어떤 부서에서든 볼 때, 자신의 명확한 책임과 임무가 있고, 자신이 쟁취하려고 노력하는 부서 지표가 있지만, 이러한 임무, 책임, 목표 사이에는 조화가 부족하고 심지어 서로 충돌하기도 하기 때문이다. 따라서' 싸울 줄 안다' 는 것은 관리자와 직원들이 이 시스템에서 살아남는 중요한 능력이 되었다. 누가 싸우지 않겠는가, 손해를 보는 것은 틀림없이 그 사람이다!
셋째, 공급망 통합
당박은 꼭 꿰어 먹어야 한다.
"통합 공급망 관리 형식" 은 "통합 공급망" 이라고 합니다.
초급 공급망의 기능 구분 및 부서 격리에서 통합 공급망에 이르기까지 가장 큰 변화는 기업 내에서 부서 간 프로세스에 의존하는 효과적인 협업 메커니즘을 형성한다는 것입니다.
계획, 구매, 생산, 납품 및 반품은 공급망의 5 대 프로세스라고 합니다. SCC (국제 공급망 협의회) 의 SCOR (공급망 운영 참조 모델) 에서는 이 다섯 가지 프로세스를 1 차 프로세스라고 합니다. 이 레이어에서 실행 가능한 프로세스 요소 레이어까지
또한 "계획에서 생산까지 P2M (계획에서 제조까지)", "구매에서 지불까지 P2P (구매에서 지불까지)", "주문에서 현금 O2C (주문에서 현금까지)", "문제에서 예방까지 I2P (문제) 와 같은 다른 공급망 프로세스를 분류할 수 있습니다. 이러한 프로세스는 또한 1 층에서 피쳐 계층까지 아래로 확장하여 기업이 구체적으로 구현하는 방법을 지시할 수 있습니다.
그러나 단순히 독립과정에 대해 이야기하는 것은 의미가 크지 않다. 만약 공정간에 효과적인 연결이 없다면, 이 공정들은 흩어져 있는 설탕조롱박처럼 맛있지만 얻기가 쉽지 않다. 그래서 우리는 대나무 꼬치가 필요합니다.
이 대나무 꼬챙이는 기업에는 두 가지 차원이 있다. 이 점은 작가의 전문 저서' 공급망 설계자' 에서 상세히 해석된다.
수직차원은 전략에서 운영까지. 공급망 전략은 기업의 2 차 전략으로 기업에 서비스를 제공하는 경쟁 전략이 필요하다. 기업의 경쟁 전략이 명확하지 않다면 공급망 전략은 방향이 없다. 아니면 둘 다 일치하지 않고, 아무리 좋은 경쟁 전략이라도 공급망의 전략과 운영이 따라가지 못해 기업은 효율적으로 운영할 수 없다.
수평 차원은 내부 판매, 계획, 운영 협력 플랫폼 S & amp； 입니다. OP. 부서 간 장벽을 깨고 각 부서가 공급망 전략을 둘러싼 다양한 목표를 조율했다. 잘못된 결정을 내리더라도 내부 S & amp；; OP 플랫폼은 또한 자가 복구 기능을 갖추고 있어 방향의 정확성을 지속적으로 미세 조정하여 동적 조정 시스템을 형성합니다.
수요와 공급은 공급망의 양단으로 서로 다른 추구를 가지고 있다. 수요측은 끊임없이 개인화를 추구하고, 공급측은 끊임없이 저원가를 추구하기 때문에 기업의 이윤점은 양자의 동적 균형점에 나타난다. 거시적으로 보면 기업의 수직전략이 균형점의 범위를 결정하고, 미시적으로 보면 기업의 수평전략이 균형점의 범위를 결정한다. OP 플랫폼은 균형점의 구체적인 위치를 결정합니다.
"통합 공급망" 은 기업 내 각 부문의 협력 문제를 해결하지만, 어떻게 기업의 네 개의 벽을 돌파하여 공급망 상류 하류의 효과적인 협력을 형성하여 기업의 공급망을 새로운 차원으로 끌어올려' 협업 공급망 관리 형태' 에 진입해야 한다.
넷째, 협업 공급망
너는 반드시 매력이 있어야 한다.
"협업 공급망 관리 형식" 은 "협업 공급망" 이라고 불립니다.
공급망의 기능 협력, 부서 커뮤니케이션 통합에서 협업 공급망에 이르기까지 가장 큰 변화는 기업과 공급망의 상류 및 하류도 효과적인 협업 메커니즘을 구축하여 공급망의 물리적 물류, 정보 흐름, 자금 흐름이 원활히 흐를 수 있다는 것입니다.
통합 수준에서 협업 수준에 이르기까지 결정 요인은 기술이나 프로세스가 아니라 리더십이라는 점을 강조해야 합니다!
그 이유는 간단합니다. 기업 내부의 프로세스 통합은 권력의 권위와 상급자의 하급자에 대한 지시와 명령에 의지할 수 있다. 리더십도 필요하지만 리더십이 부족하더라도 방향이 옳다면 강행할 수 있다. 그러나 기업이 다른 상류 및 하류 파트너와 대면할 때 권력과 권위에만 의존하는 것은 효과적인 시너지 메커니즘을 형성할 수 없다. 이때 기업관리고위층의 CEO 나 회장의 리더십이 공급망 업그레이드의 성패를 결정하는 열쇠가 됐다.
우수한 공급망 기업 뒤에는 종종 한 명 혹은 몇 명의 리더들이 있다. 헨리 포드 (포드 자동차 회사), 오노 태일, 도요타 장남 (도요타 자동차 회사), 아만시오 오르테가 (자라), 마이크 데일 (다일), (아마존), 류전지 (레노버), ...
공급망 업그레이드 과정에서 연결 구축을 주도하는 사람은 누구나 가장 큰 발언권을 갖게 된다. 이에 따라 알리바바는' 스마트 물류 포럼' 이라는 주제를' 연결' 이라는 키워드에 올려놓았다. 20 16 은' 재접속' 이고 20 17 은' 접속 업그레이드' 입니다.
연결의 구축은 공급망 리더십의 세 가지 목표인 세 가지 일을 해야 한다.
첫째, 방향을 제시하십시오: 공급망의 비전과 전략을 개발하십시오.
둘째, 조정 통합: 공급망 상류 및 하류 파트너가 위험을 감수하고 수익을 누릴 수 있도록 합니다.
셋째, 공급망 파트너가 비전과 전략을 달성하기 위해 부단히 노력하도록 장려하겠다는 약속을 받았습니다.
말하기는 쉬워도 하기는 어렵다! "연결 설정" 은 공급망 업그레이드 과정에서 가장 어려운 단계입니다! 연결의 기초는 결코 고정불변이 아니기 때문에 시장 환경의 변동, 정부 정책의 조정, 고객 수요의 업그레이드, 상하 파트너의 실력 변화에 따라 일련의 새로운 도전을 제기합니다. 따라서 이러한 연결은 동적이고 파악하기 어렵고 리더십에 대한 요구가 높다. 의심할 여지없이, 연결은 분명 대세의 흐름일 것이다! 연결을 지배하는 힘은 병사들이 반드시 다투는 곳이다!
동사 (verb 의 약어) 지능형 공급망
안뇌체 조화
오늘날 빅 데이터, 인공지능, 로봇, 드론, 사물인터넷, VR/AR, 블록체인 등 신기술이 속출하고 있어 눈부시고 헷갈린다. 눈, 맑은 뇌, 유연한 몸 한 켤레가 없다면, 선진 기술을 개발하거나 구매하기 위해 더 많은 자금을 투입해도 소용없다. 진정한 스마트 공급망을 구축하는 것도 가치가 없다.
기술의 응용이 세 가지 주요 목표를 중심으로 해야 협업 공급망을 스마트 공급망으로 업그레이드할 수 있다. 이 세 가지 목표는: 인지도? 시각화 (눈), 감성 감지 (뇌), 적응성 조절 가능 (몸). 공급망 설계자' 라는 책에서 저자는 이를 VSA 원리라고 부른다.
지능형 공급망의 세 가지 목표
시각 가시성 (Eye): 공급망 관리의 한 가지 개념을 엔드 투 엔드 (end-to-end) 라고 합니다. 상단은 원자재 구매, 1 급, 2 급, 3 급, N 급 공급업체까지 확장되고, 하단은 1 급, 2 급, 3 급, N 급 리셀러까지 최종 사용자까지 확장됩니다. 이 긴 사슬에 있는 기업에게는' 용효과' 라는 것이 있다. 클라우드를 오가는 용과 같다. 용이 끝을 볼 수 없거나 꼬리가 전모를 전혀 볼 수 없다. 즉, 시각화가 높지 않다는 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 공급망의 전모를 잘 볼 수 없다면 지혜는 더욱 멀어질 것이다. 따라서 스마트 공급망은 먼저 볼 수 있어야 한다. 시각화는 실제 물류의 시각화뿐만 아니라 정보 흐름과 자금 흐름의 시각화를 의미하며, 3 류 간의 상호 작용과 일치 관계를 볼 수 있어야 합니다.
이런 시각화를 과소평가하지 마라. 오늘날 세계 500 대 기업조차도 100% 시각화를 할 수 없다고 해도 과언이 아닙니다. 어떤 사람의 문제, 프로세스의 문제, IT 시스템의 문제, 이러한 문제들은 종종 서로 얽혀 있는 사람, 프로세스, 도구, 우리는 공급망 관리의 PPT 라고 부른다. 비주얼 디자인에서는 후속 문제 추적 및 개선을 위해 PPT 를 합리적으로 구분하는 방법을 고려해야 합니다.
감지 가능한 감각력 (뇌): "감지 가능" 이란 공급망 시스템의 문제를 신속하게 포착하고 다음 조치를 위해 신호와 경보를 보낼 수 있는지 여부를 말합니다. 지각은 시각화와는 다르지만 시각화를 기반으로 합니다. 시각화는 쇼핑몰에 설치한 카메라와 같습니다. 그것의 적용 범위가 얼마나 넓고 선명도가 얼마나 높은지는 우리의 시각화가 얼마나 높은지를 보여준다. 그러나, 완전히 덮인 카메라만이 쇼핑몰에서 물건을 잃어버리지 않는다는 것을 보장하지 않으며,' 감지 가능' 이 필요하다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 감지' 는 카메라에 동적 이미지 캡처 시스템을 추가하여 의심스러운 이벤트를 분석하고, 적시에 위험을 경고하고 보고하는 것과 같습니다.
공급망 아키텍처에서 "인식 가능성" 은 이벤트 A 가 발생할 때 작업 B 가 트리거되고 일련의 해당 동작이 발생하는 일련의 이벤트에 의해 영감을 받은 관리 프로세스를 의미합니다. 예를 들어, 전 세계의 한 공급원 지역에서 지진이 발생하여 공급망의 비상 메커니즘이 트리거되고 공급망 위기 처리 팀이 기업 내에서 공급망 위기 경보를 신속하게 발령합니다.
그러므로 감성적 전제는 우리가 완벽한 평가와 모니터링 지표 체계를 필요로 한다는 것이다. 이는 공급망에 신경 네트워크를 구축하여 공급망을 인지할 수 있게 하는 것과 같습니다.
조정 가능한 적응성 (body): 스마트 공급망은 보고 만져야 할 뿐만 아니라 조절도 가능해야 합니다. 간단히 말해서, 당신은 보고 느낄 수 있지만, 시기적절한 반응과 조정 (조정) 을 할 수 없다면, 이전의 가시성과 인식은 의미를 잃는다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
공급망의 조정 가능성을 유연성이라고도 합니다. 좋은 공급망 아키텍처 설계는 구조적 또는 모듈식 설계 원칙을 따라야 하며, 시스템 내부 논리는 명확하고 확장이 가능합니다. 공급망 시스템은 고객의 수요와 시장 조건이 변경될 때 신속하게 대응하고 조정할 수 있습니다.
예를 들어, 위의 지진을 감지한 후, 응급팀은 관련 부서에 전담팀을 구성하라고 통지하고, 팀원들은 관련 응급절차에 따라 처리한다. 예를 들면 예비공급업자를 기용하거나, 예비원료를 이용하거나, 심지어 신속하게 팀을 조직하여 시장에서 현물원료를 구입하고 비축하는 것이다.
조정 가능성 (유연성) 이 부족한 공급망은 이제 큰 위기에 직면하게 될 것이다. 위기를 알면서도 어떤 조정도 할 수 없거나, 조정이 매우 어렵고 비용이 너무 많이 든다. 기업은 위기에 직면했을 때 수동적으로 얻어맞고 속수무책이다.
신기술 및 지능형 공급망
스마트 공급망의 세 가지 목표를 이해한 후, 우리는 현재 비교적 더운 일련의 신기술을 되돌아보고, 그것들을 상응하는 목표에 넣는다. (참고: 표에서 신기술의 위치는 업종에 따라 약간 다를 수 있습니다.)
이 표에는 현재 빠르게 발전하고 성숙되고 있는 몇 가지 신기술만 나와 있습니다. 새로운 기술이 계속 등장하고 양식 왼쪽에 있는 새로운 기술 항목도 계속 업데이트될 것이라고 상상할 수 있지만, 기술의 변화에 관계없이 양식 상단에 있는 세 가지 주요 목표인 VSA 는 변경되지 않습니다.
그렇다면이 형태의 응용 가치는 무엇입니까? 참고할 수 있는 두 가지 방향이 있습니다.
하나는 기술의 적용 순서이고, 다른 하나는 기술의 적용 비용이다.
기술의 적용 순서를 보면 시각화에서 인식성, 조정에 이르기까지 진보적인 관계입니다. 전자는 후자의 기초입니다.
예를 들어 수요 계획과 예측에 큰 데이터를 적용하려면 먼저 데이터 시각화 (V), 즉 데이터, 구조화된 데이터 처리 및 데이터 저장소를 파악하는 방법에 집중해야 합니다. 그런 다음 데이터의 예측 모델을 만들어 인식 능력 (S) 을 설정합니다.
또 다른 예로, 드론은 공급망의 유연성, 즉 조절 능력 (A) 을 향상시킬 수 있지만, 공급망이 먼저 시각화되지 않으면 (V) 와 감지 (S) 가 없으면 드론을 지능적으로 구동할 수 없습니다. 이때 드론은 단지 포즈를 취하고 있을 뿐이다. 드론에는 아무도 없고, 다른 사람들은 어디에나 있습니다. 이런 장면은 매우 우습다. 기업의 자원과 자금은 제한되어 있으며 VSA 순서에 따라 지능적으로 배포하면 적은 비용으로 더 많은 작업을 수행할 수 있습니다.
기술의 응용 비용을 감안하여 신기술은 출현에서 성숙에 이르는 수명 주기가 있다. 이를테면 인공지능, IBM 의 짙은 남색 PK 세계장기사, 구글의 알파고, 최고 바둑 마스터 살해에 이르기까지 최근 알파고 체스 세계 퇴출, 미래 암 치료 등 더 가치 있는 과학기술 분야에 집중한다는 소식이 전해졌다. 인공지능의 힘이 날로 커지고 있다. 인공지능이 끊임없이 발전함에 따라, 그 응용 비용은 점차 낮아질 것이다. 로봇은 훌륭한 예입니다. 과거 수백만 명의 산업 용접 로봇이 지금은 수십만 달러면 살 수 있다. 기업은 지능 분야에 투자해야지, 너무 공격적이지 말고, 멈추지 마라. 가장 좋은 방법은 기술을 따라잡고, 작은 걸음으로 빨리 달리고, 점진적으로 투입하는 것이다.
기술을 따라잡기 위해서는 공급망 관리자가 포럼에 더 많이 참여하고, 기업을 많이 방문하고, 선진 업종에서 배우고, 개방적인 마음을 가져야 하며, 문을 닫지 말아야 합니다. 작은 걸음으로 달리는 것은 스마트 공급망의 추진을 여러 개의 작은 서브 프로젝트로 분해하고, 통일적으로 조율하고, 분리하여 실시하며, 리듬은 빠르지만 크지 않다. 단계별 투입은 시각화에서 인식에 이르기까지 VSA 원칙을 따르고, 단계별 투입을 통해 전체 시스템의 지능을 점진적으로 실현하는 것입니다.
요약
목표를 분명히 하고, 업그레이드를 추책하다
원래의 공급망에서 스마트 공급망에 이르기까지, 마치 괴물을 때리는 것과 같다. 모든 관문에 강력한 괴물이 너를 기다리고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 이것도 계단을 오르는 것과 같다. 다음 레벨은 이전 레벨의 기초이며, 이전 레벨은 다음 레벨의 목표입니다. 기초가 튼튼하지 않으면 계단이 무너진다. 목표가 너무 높아서 넘을 수 없다.
그렇다면 목표를 결정하고 업그레이드하는 방법은 무엇입니까? 우리는 다음과 같이 요약할 수 있다.
기존 공급망을 1 급 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 기능의 전문화 분업이다.
1 차 공급망을 통합 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 부서 간 프로세스 구축입니다.
통합 공급망을 협업 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 공급망의 리더십입니다.
협업 공급망을 스마트 공급망으로 업그레이드하는 핵심은 신기술의 응용 능력입니다.
따라서 먼저 기업 또는 플랫폼이 현재 위치한 공급망 성숙도 수준 (판단 수준) 을 판단해야 합니다. 둘째, 공급망의 성숙도 수준에 따라 고급 업그레이드의 방향 (명확한 목표) 을 설정합니다. 마지막으로, 역량의 부족을 통해 공급망의 성숙도를 높입니다 (꾸준히 향상).
한 기업이나 플랫폼에 여러 공급망이 있을 수 있으며 공급망 성숙도가 다르므로 별도로 처리해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 또한 S & AMPP 수준에서도 세분화를 계속할 수 있습니다. 예를 들어 S & ampOP 의 프로세스 성숙도는 5 개 계층으로 세분화될 수 있습니다.
원시 공급망에서 스마트 공급망에 이르기까지 우리는 날카로운 눈 한 켤레 (문제 발견), 지혜로운 마음 (목표 정의), 눈과 뇌와 함께 작동할 수 있는 유연한 몸 (공급망 조정이 관건) 이 필요하다. 눈뇌체가 협동하여, 지혜의 공급망을 추구하는 것은 더 이상 꿈이 아니다!