KPI 시스템의' 책임' 은 주로 부서와 직무에서 완료해야 하는 성과 태스크, 하위 부서와 직원의 성과 프로세스를 모니터링하는 관리자의 책임에 반영됩니다. 이윤' 은 주로 성과급 지급, 직원 승진, 교육 자질 등에 나타난다.
사실, 프로젝트 운영 과정에서 고위층은 종종' 책임' 에 더 많은 관심을 기울이고, 회사의 전략적 시각에 따라 산하 부서와 직위에 대한 성과 평가 내용, 그리고 완성해야 할 성과 목표에 더 많은 관심을 기울이고, 중층과 하층은' 이익' 에 더 많은 관심을 기울이고, 성과 평가의 높낮이와 임금의 분배, 개인 승진 등을 중시한다. 이런 식으로 고위 관리자는 이익 분배의 구체적인 문제에 대해 더' 권한 부여' 하고, 중급 관리자는 집행층으로서' 우수' 성과 평가의 총수가 일정하기 때문에 성과 차이로 인한' 불협화' 를 우려하며 평가를' 통행장' 이나' 윤좌장' 의 형식으로 생각하는 경우가 많다.
비슷한 문제를 해결하기 위해서는 일청의 회사 OKR 관리 시스템 사용, 부서 또는 팀의 성과 관리 기준 명확화, 행동 개선 및 개발 계획 수립과 같은 과학적 성과 관리 시스템을 구축해야 합니다. 고위 경영진은 일청 () 을 통해 부서와 직위의 심사 상황을 실시간으로 주시하고, 상황에 따라 소통하며, 진일보한 개선을 촉진하고, 업무 효율을 높일 수 있다.
둘째, 질적 지표 평가 기준의 확인
질적 지표는 줄곧 KPI 평가의 큰 난제였다. 정성지표 평가 기준의 확정은 가장 먼저 해결해야 할 문제이다.
프로젝트 운영 과정에서 많은 관리자들이 어떤 보고서가 질이 좋은 보고서인지, 어떤 계획이 효과적인 계획 등 구체적인 평가 기준인지 잘 알지 못하는 것으로 드러났다. 모호한 평가 기준은 피평가자의 성과를 높일 수 없을 뿐만 아니라 평가 결과의 모호성, 불공정성 또는 임의성을 가져올 수 있습니다.
사실, 많은 질적 지표의 평가 기준은 평가자 스스로 결정한다. 심사인의 관리 수준과 개인 요구는 심사 결과에 직접적인 영향을 미친다. 따라서 성과 평가 과정에서 지표마다 평가 차원이 다르기 때문에 평가의 유연성이 매우 높고, 정성 지표의 평가 결과는 종종' 조절기' 로 성과 평가의 최종 점수를 맞추는 경우가 많다. 따라서 정성지표 평가는 먼저 피험자의 개인관리 수준과 업무능력을 강화하여 피심사자가 심사자격을 갖추게 하고 피심사인의 심사기준에 대한 회사급 교육을 잘 해 피심사인과의 충분한 소통을 보장해야 한다.
셋째, 일반 직원 KPI 평가
KPI 평가의 본질은 목표 관리입니다. 적절한 대상의 확인 외에도 정보기술의 보조, 지도자의 발탁, 그리고 회사의 모든 직원들이 KPI 평가를 할 수 있다는 암시적인 전제가 있다.
프로젝트 운영 과정에서 전문가, 인적자원부 비서 등 많은 문직직이 전통 KPI 를 이용한 평가 효과가 좋지 않아 목표관리가 일반인에게 큰 의미가 없는 것으로 나타났다. 일반인의 일상 업무가 세심하고 정성적 목표가 많기 때문에 몇 가지 일반적인 KPI 로 심사하기가 어렵고 심사 결과도 좋지 않다.
일반인의 KPI 평가는 간소화된 모델, 즉 행동 규범 평가를 채택할 수 있다. 심사가 시작될 때 쌍방은 회사와 부서의 목표와 피등급자의 직무 직책에 따라 심사의 채점 기준과 가중치를 결정해야 한다. 매월 초, 검토자는 서로 소통하고, 피등급자의 월별 작업 계획을 결정하고, 매월 말, 검토자와 피등급자와 소통하고, 그 달의 작업 완료 상황을 검토하고, 이상 상황을 기록한다. 평가가 끝나면 피평가자의 최종 성과 점수를 확인하고 충분한 의사 소통을 합니다. 각 심사 주기가 끝나면 심사 방안을 수정할 수 있고, 새로운 심사 방안은 서류를 제출하고, 관련 장관실과 인적자원부에 신고해야 한다. 행동 규범의 채점 기준은 검토자와 피열자가 업무량, 업무 완료의 적시성, 업무 효과의 유효성, 업무 태도, 업무 중 조율성 등을 통해 미리 결정할 수 있다.