단일 매장부터 체인점까지 매장 사업을 운영할 수 있는 유일한 방법이지만, 세심한 계획과 그에 따른 지원 대책이 없다면, 자칫하면 낭패를 보게 될 것입니다. 모회사가 위기에 빠졌습니다. 상사는 조심하면 안 됩니다! 시중에 나와 있는 많은 유명 체인점들은 초기에는 개인사업자나 가족경영으로 단일점포로 시작하여 회사의 규모가 커지면서 점차 고위직원들에게 주식을 공개하였고, 내부를 통해 직원들의 적극적인 행동을 독려하였습니다. 따라서 기업가 정신은 운영이 적합하고 능력이 허용하는 한 계속 매장을 오픈하는 동시에 좋은 위치에서 시장 지위를 점유하기를 희망하며 이는 활발한 발전을 가져왔습니다. 체인점. 반면, 사업주가 전통적인 방식을 고수하면서 지분을 공개하거나 불필요한 수고를 더하지 않고 직원들에게 좋은 근무 환경과 복지 혜택을 제공하면 충분하다고 맹목적으로 믿는다면 이는 실제로 잘못된 생각입니다. 현대 기업경영에서는 참여의식, 자기관리, 과도한 분업이 강조되고, 명령에 따르는 것은 더 이상 과거의 일이 아니며, 권위 있는 리더십은 더욱 불가능하다(지금도 존재하더라도 오래가지 못할 것이다). ). 직원들이 투자에 참여하고 비즈니스 개념을 교육하고 통합하여 일정 수준의 지식을 가지고 자신의 사업을 운영할 수 있도록 하는 것은 트렌드일 뿐만 아니라 매장의 사업 성과와 발전을 쉽게 이끌 수 있습니다. 파트너십 게임의 규칙은 명확해야 합니다. 직원에게 주식을 공개하는 동안 특별한 주의를 기울여야 하는 몇 가지 사항이 있습니다. 1. 재무제표는 명확해야 합니다. 재무제표를 매월 정상적으로 제출하여 신뢰를 얻고 개인의 개입을 피하십시오. 재정 운영으로 인해 불필요한 분쟁이 발생하고 업무 조화가 파괴됩니다. 2. 파트너는 파트너십 계약을 체결해야 합니다. 계약에는 각 개인의 권리와 의무가 명시되어 있습니다. 왜냐하면 주주이기도 한 직원은 역할 혼란을 겪고 다른 시공간에서 자신의 역할을 알지 못해 종종 경영에 문제를 가져오기 때문입니다. 고민하는 사람. 예를 들어, 그는 정해진 기간이 아닌 언제든지 계좌를 확인하고 싶어하며, 공적인 업무를 위해 소액의 돈을 사용하며, 자신이 주주이며 이를 사용할 권리가 있다고 말합니다. 다른 직원들에게 자신의 가치를 부여하고 자신을 주주라고 생각합니다. 감정적일 때마다 주식을 철회하고 싶어합니다. 회사나 매장에 위기가 생기면 관계를 끊고 무책임해질 것입니다. 이것이 파트너십 사업의 고통입니다. 많은 기업이 설립되지 못하고 주주들이 파트너십을 깨는 바람에 망하게 됩니다. 3. 주주 구조를 숙지하세요: 파벌이나 투쟁을 피하기 위해 이 점을 두 부분으로 나누어 설명합니다: 〈1〉 회사 부분: 산업에 따라 회사의 주주 구조는 자본 및 기술 집약도 등 주기적인 고려 사항도 있습니다. 체인 산업의 경우 금융 기관이나 핵심 기술의 상류 및 하류 제조업체와 같이 투자할 관련 구성원을 찾을 수 있으며 이는 회사에 보완적이고 도움이 될 것입니다. 또 다른 예를 들어 노동 집약적인 체인 산업은 더 많이 확보되어야 합니다. 기업 내부의 영향력 있는 고위 임원, 일부는 관련 업계의 친구를 주주로 초대합니다. 이러한 마련이 필요한 이유는 무엇입니까? 사람 중심 산업은 감정적 요인에 더 취약합니다. 고위 임원이 많을수록 회사의 주주로 참여하게 하여 인적 자원 통합이 더 쉬워집니다. <2> 매장 부분 : 점장이나 선배 직원이 매장 내 지분을 보유하게 하는 것이 좋지만 '주관성의 지속'에 주의해야 한다. 매장의 인력을 동원하거나 기타 지원을 해주기에는 회사가 어려울 것입니다. 이러한 견해는 전적으로 단일 매장의 입장에서 본 것이지, 체인점 전체의 공동 운영을 기준으로 한 것은 아닙니다. 또한, 매장 직원들이 확장 준비가 되어 있고, 프로필이 높을수록 날개가 단단할수록 통제가 어려워지므로, 파트너나 직원이 개인적으로 반대되는 동일한 성격의 매장을 오픈할 것인지도 주의 깊게 살펴봐야 합니다. 또는 근처에서 이전 소유자와 경쟁합니다. 따라서 매장의 경영권은 매장주주에게 부여되지만, 일상적인 행정운영과 영업통제를 소홀히 해서는 안 되며, 이때 체인본부의 기능은 더욱 중요해진다. ***통 창업기금 설립 일부 기업은 인사제도에 협력하고 내부 창업 실행 방안을 마련한다. 그 중 ***통 창업기금은 인사 운영 규정에 따라 일정 비율로 조성된다. 즉, 각 지점에 투자하는 자금으로 사용되며, 각 매장 주주는 투자 및 참여권을 가지며, 자원 배분을 거부할 수 없습니다. 투자 위험을 다양화하라. 이 방법은 인사규정에 따라 이루어지기 때문에 지분배분권은 점주가 아닌 회사가 주도해야 한다. 매장 감독관의 명령만 받으면 회사는 영향력을 행사할 수 없습니다. 물론 점장이 회사와 잘 협력한다면 그런 문제는 없을 것입니다. 그러나 주의할 점은 점장이 나쁜 의도를 갖고 나면 회사는 저항할 힘이 없고 저항할 수밖에 없다는 점입니다. 혼란을 청소하십시오.
체인점 본사의 지분은 꾸준히 감소하고 있습니다. 오늘날의 초분업 시대에는 모든 것이 속도와 적시성이 중요합니다. 따라서 기업이 클수록 경쟁에 대한 장애물이 됩니다. 각 지점이 어느 정도의 자율성을 갖도록 하는 것이 현대 기업 관리 추세의 핵심입니다. 지점에 대한 주식 공개도 이러한 추세와 일치합니다. 과거 100% 직영이었던 많은 유명 체인점들은 점차 선배 직원들에게 100% 직접 매장 운영이 아닌 지분 일부만 보유하고 위탁 가맹점을 오픈해 창업을 하도록 독려하고 있다. 일부 체인점에서는 조건을 충족하고 특정 교육 및 훈련 과정을 이수할 의향이 있는 경우 외부에서 프랜차이즈 매장 주인을 모집하기도 합니다. 유명한 체인점. 일부 체인점 직영점에서는 실제로 회사가 지분의 20~30%만 보유하고 나머지 80~70%는 코칭에 참여한 매장 감독관, 간부, 집주인, 고위 관리자가 인수하는 경우도 있다. (피드백으로)) 현재로서는 회사의 주식 공개 이니셔티브가 매우 중요합니다. 이런 형태의 체인점 본사는 거의 행정지원 역할만 하고 선도력은 없지만, 각 매장은 매장 주주들의 사업이고 당연히 전력을 다해 운영되기 때문에 각 매장의 활력이 매우 활발하다. 회사는 브랜드를 확고하게 파악하고 사업 노하우, 교육훈련, 자재 공급 등을 강화하기만 하면 지점은 항상 회사의 도움이 필요하므로 꾸준하게 관리비와 소액을 징수할 수 있다. 매달 배당금. 사실 이는 자율 프랜차이즈 매장과 거의 동일한 비즈니스 모델이다. 앞서 말했듯이 체인점을 발전시키는 것이 매장 사업의 트렌드가 되었습니다. 그러나 많은 사람들은 여전히 맹목적이고 더듬는 단계에 있습니다. 더 부적절한 것은 과거의 경험 규칙을 사용한다는 것입니다. 현대적 사고의 원인. 최근 상담 사례에서 여러분과 공유할 수 있는 몇 가지 통찰력이 있습니다. 현재 다점포 구조를 갖고 있는 한 기업은 지난해 말과 올해 초 내부 개편과 증자를 통해 체인점 운영을 발전시키려고 했으나 이 기간에 사장이 새 주주를 찾았다. , 증자를 완료하고, 주식회사로 회사를 변경하고, 사무실 공간을 확장하고, 풍부한 디지털 경험을 갖춘 전문 관리자를 고용하는 등 모든 것이 계획대로 진행되고 있습니다. 표면적으로는 모든 것이 순조롭게 진행되는 것처럼 보였지만, 반년이 지나자 경영실적은 완전히 엉망이 되었고, 새 주주들도 의사결정의 중심에서 사라졌습니다. 원래 사장은 오로지 자신의 생각으로 사업을 운영했습니다. 불과 몇 달 만에 왜 이렇게 극단적인 변화가 일어나는 걸까요? 그 이유는 다음과 같이 분석된다. 1. 원래 상사가 놔주지 못했다. 처음에는 적극적으로 해보고 싶었지만, 신혼기간이 지나자 상사는 조바심이 나서 원래 계획을 망쳐버렸다. 과거에는 너무 조급해서 신경도 못쓰고 개입해서 경영자를 아무것도 할 수 없게 하고 물러나는 것에 익숙했습니다. 2. 신규 주주들은 서로에 대해 전혀 모르고, 서로 신뢰하지 않습니다. 신규 주주들은 처음에 경영진의 초대를 받아 주식을 매수할 것인지, 누가 얼마나 많은 주식을 보유할 것인지, 누가 합류할 것인지 계산하고 있습니다. 몇 퍼센트인지, 절반을 넘을지…잠깐만요. 주주들이 협력 초기부터 이런 사고방식을 갖고 있었다면 강제결합은 의미가 없고 협력이 종료되는 것도 시간문제가 될 것이다. 3. 경험이 풍부한 관리자는 올바른 위치에 있지 않습니다. 단일 매장에서 실무 경험을 가진 관리자는 본사의 운영 및 관리에 능숙하지 않을 수 있으며 사고 각도와 패턴, 회사와 생각에 차이가 있는 경우가 많습니다. 상점은 때때로 모순이 있어 많은 혼란을 야기할 것이며, 제대로 구현되지 않으면 사람들을 설득하기 어려울 것입니다. 둘째, 경영자를 선발할 때 인품이나 능력면에서 너무 성급한 태도를 취하거나 지나치게 이기적인 태도를 취하면 다른 사람을 설득하기가 어렵습니다. 성숙한 관리자는 자기 훈련과 관리 방법을 알아야 합니다. 누군가가 뒤에서 모든 것을 감독하고 감독해야 한다면 최고 관리자는 매우 피곤하고 점점 더 불안해질 것이므로 그가 직접 나서서 책임을 져야 하는 것은 당연합니다. . 4. 잘못된 습관 영역: 누구나 자신만의 습관이 있습니다. 물론 좋은 습관은 유지하고 나쁜 습관은 고쳐야 하지만 실제로 그렇게 할 수 있는 사람은 얼마나 될까요? 운영자가 개인 사업자로 사업을 운영하는 데 익숙해지면 주주의 의견을 구하지 않고 모든 결정을 스스로 내릴 수 있습니다. 직원은 파트너가 아닌 직원으로 취급됩니다. 운영에 필요하지 않은 예산의 경우 직원과 간부가 업무 기준을 측정하기 어려워 승인이 더욱 어렵습니다. 이런 악순환은 사장을 더욱 육체적, 정신적으로 지치게 만들고, 직원들은 계속해서 불평을 하게 된다. 이 경우 운영자는 변화를 원했지만 습관을 바꾸지 않으면 헛된 것입니다. 5. 상사는 스스로 교육하고 전문성을 존중해야 합니다. 사업을 하는 많은 상사들의 가장 큰 고민은 재무제표를 읽는 것입니다. 이해하지 못하고 번거로워서 쉽게 거절당합니다.
회사의 회계부서에서는 매달 기본재무제표를 작성해야 하는데, 현금입출금을 잘 이해하지 못하기 때문에 회계사에게 자세한 현금입출금내역을 작성하라고 요구하는 경우가 많습니다. 그들은 다른 어떤 것도 할 수 없습니다. 채권·지급금이나 선수금·회계항목에 문제가 있을 경우 서둘러 처리해야 하므로 많은 어려움이 따른다. 속담처럼 숫자는 그 자체로 나타납니다. 모든 결정의 기초는 여전히 정기적으로 수치 분석을 기반으로 해야 합니다. 상사로서 재무제표를 주의 깊게 이해하는 방법을 배워야 하며 결코 주관적인 의사결정을 내려서는 안 됩니다. 6. 계획은 있는데 예산이 없음: 회의 및 실행 과정에서 계획만 기재되지만 특정 예산을 할당할 수 없으며, 일부 예산이라도 각 지점에서 공유할 것으로 예상되는 현상이 발생할 수 있습니다. 가끔씩 수행하지만 이대로 계속되면 분기가 리바운드될 뿐만 아니라 실행 효율성도 저하됩니다. 이제 회사(많은 매장의 본사)가 축소되어 직원 한 명만 행정 업무를 담당하고 상사는 회계 및 기타 모든 업무를 담당합니다(이것이 비용 절감을 위한 최우선 사항입니다!). 매달 비용을 절약할 수 있고, 관리비와 판매비를 많이 절약할 수 있고, 즉시 이익을 볼 수 있습니다. 그러나 이는 일시적인 조치일 뿐, 회사의 직원 수가 적으면 서비스가 크게 줄어들고, 지점에서 오랫동안 불만을 토로할 경우에는 지점에 대한 배려와 안내도 불가능하기 때문입니다. 쉽게 체인에서 벗어나거나, 자신의 사업을 시작하거나, 다른 좋은 회사를 찾을 수 있습니다. 회사가 새로운 지점을 확장하는 것은 물론 기존 지점을 유지하는 것도 쉽지 않습니다. 1인점부터 체인점까지 매장사업을 운영할 수 있는 유일한 방법이지만, 세심한 계획과 그에 맞는 지원대책이 없다면, 모회사를 위기에 빠뜨리게 될 것입니다. 조심하지 마세요! 보충 답변: 제가 귀하를 위해 너무 많은 질문에 답변해 드렸으니 귀하의 몫을 저에게 주십시오