[ 매우 전형적인 예] 중소기업의 경우 보상 관리에서 흔히 볼 수 있는 문제 중 하나는 대기업과 동등하거나 상대적으로 높은 임금을 지불해도 직원을 효과적으로 격려하고 보존할 수 없다는 것입니다. 그 결과, 두 가지 상황이 발생했다. 하나는 높은 능력을 도입하지 못하는 직원이고, 직원 양성에 과감하게 투자하지 못하는 것이다. 두 번째 시나리오는 많은 중소기업들이 직원들의 퇴출은 기업이 능력 향상, 경력 개발 요구를 충족시키지 못해 교육체계, 승진 통로를 마련하기 시작했다는 점이다. 이전 관행은 의심할 여지없이 사순환이었는데, 이런 타조 정책은 결국 기업의 능력 저하로 이어질 것이다. 두 번째 방법은 의심할 여지없이 필요하고 정확하지만, 관리 실효의 위험에 직면해 있다. 가장 중요한 성과는 직원들이 해당 기업의 현실을 바탕으로 기업의 승진 통로 건설에 전혀 관심이 없다는 것이다. 기업 고위층이 자신만만하게 직원들에게 미래의 발전 전망을 묘사할 때, 직원들의 눈에는 그림의 떡으로 허기를 채우고, 심지어는 입에서 나오는 대로 입을 벌리는 것에 지나지 않을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) 이에 따라 중소기업은 직원 보유에 괴상한 동그라미에 빠졌다. 기업이 가장 돈이 부족하지만, 직원들이 가장 신경 쓰는 것은 바로 돈이다. 돈 외에 직원에게 주는 다른 것들은 직원들에게 전혀' 가치가 없다' 고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) 대부분의 유능한 직원들은 당나귀를 타고 말을 찾아 수시로 이직을 준비하고 있다. 현재 기업에 남아 있는 것은 적당한' 하가' 를 찾지 못했기 때문이다. 이런 상황에서 기업의 전망은 암울하고 사장은 초조하다는 것을 상상할 수 있다. [이것이 도대체 왜] 관찰을 통해 위에서 언급한 곤경에 처한 모든 중소기업은 각자의 구체적인 문제와 원인을 가지고 있지만, 근본적으로는 중소기업이 부족한 것은 기업 발전에 대한 직원들의 자신감이다. 중소기업이 직원 발전의 제도체계를 세우더라도 직원의 신뢰를 어느 정도 얻을 수 있을까? 간과할 수 없는 또 다른 문제는 중소기업들에게는 제도, 체계 건설이 장기적인 노력과 높은 관리 비용을 필요로 하는 동시에 중소기업이 반복적인 변동에 처해 있기 때문에 제도의 집행성이 큰 영향을 받는 경우가 많다는 점이다. 중소기업 제도 건설의 부족한 부분을 보완할 수 있는 것은 소통이고, 소통도 직원들의 신뢰를 얻는 중요한 방법이다. 물론 여기서 말하는 소통은' 말하기' 를 의미하는 것이 아니라 기업 발전, 관리 과정에서 기업과 직원 간의 지속적인 정보 상호 작용, 교환 과정이다. 이런 의미에서 기업과 직원들은 항상 소통하고 있다. [중소기업의 관리는 소통이다] 추구하는 사장이 되는 중소기업 노직원은 우선 사장을 통해 기업의 미래를 판단하는 것이다. 이는 VC 들이 말하는 투자기업이 투자팀이라는 것과 이치다. 어느 정도는 대기업 직원보다 중소기업 직원들이 사장에 대한 요구가 더 높다. 대기업의 플랫폼에서 사장이 누구인지는 직원에게 큰 영향을 미치지 않기 때문이다. 또 다른 관점에서 볼 때, 규모가 큰 시스템에서는 사장이라는 요소의 가중치가 작아지지만 중소기업이라는 비교적 작은 시스템에서는 사장의 가중치가 매우 크다. 중소기업의 사장은 절대 부자가 안이하고 정체되어서는 안 된다. 왜냐하면 네가 달성한 고도는 기업 발전과 직원 성장의 상한선이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 돈명언) 한 사장을 만나 해당 업종 경영에서 피로를 느끼며 다른 업종으로 옮겨갔고, 기업을 관리팀에 맡기고, 인센티브를 주는 분배 체계를 마련했지만, 기업은 곧 곤혹스러워졌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그는 이상하다. 내가 더 이상하다. 사장이 가출한 기업이 잘 운영되는 것이 이상하다. 추구하는 사장 자체가 최고의 소통이다. 매일 생각하고, 말하고, 행동하고, 항상 직원들과 소통하고, 기업내 모든 행동은 직원들과 소통하는 과정이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 비록 네가 직원과 이야기하지 않았더라도, 그/그녀는 너를 주시하고 있다. 너 자신을 잘 하는 것이 가장 좋은 소통이다. 직원들이 실현할 수 있는 미래를 볼 수 있도록 모든 사장이 직원들에게 기업의 미래를 묘사할 것이다. 그들의 입속의 기업은 모두 규모가 충분히 크고, 실력이 충분하며, 전망이 넓지만, 얼마나 많은 직원들이 믿을 수 있는지, 어느 정도 믿을 수 있는 것은 다른 일이다. 설령 직원들이 사장이 허풍을 떨고 있다고 직접적으로 지적하지 않더라도-직원들이 이렇게 직접 알려줄 필요가 있습니까? 물론, 만약 직원들이 감히 이렇게 직접적으로 한다면, 정말 축하합니다. 요컨대, 필요하다고 말하고, 직원들에게 신뢰를 얻는 열쇠는 하는 것이다. 하지만 무엇을 하고 어떻게 해야 할까요? 명확한 발전 전략과 단계 계획이 있어야 하고, 둘째, 목표 달성을 통해 인심을 결집해야 하며, 셋째, 기회를 포착하고, 과감하게 투입하고, 일정한 발전 속도를 유지해야 한다. 이 세 가지가 서로 연관되어 있다. 중소기업의 경우 전략은 대충 할 수 있지만, 절대 없어서는 안 된다. 전략은 단지 몇 명의 임원들이 토론한 후에 하나의 아이디어를 확정하면 되는 것이 아니라, 직원들에게 널리 알리고, 직원들이 충분히 이해하고 인정할 수 있도록 해야 행동으로 바꿀 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 선전과 이해 동의를 얻는 과정이 최고의 소통이다. 전략은 벽에 걸려 있는 구호가 아니라 단계 목표와 구체적인 행동 계획으로 나누어 노력을 통해 이뤄져야 한다. 노력을 통해 정해진 목표를 달성하는 것이 인심을 결속시키는 가장 좋은 방법이다. 사장이 기업에 대해 자신감을 가지고 있는지 검사하는 가장 좋은 방법은 사장이 감히 기업에 투입할 수 있는지의 여부이다. 상장회사의 주가가 폭락할 때 주식을 환매함으로써 투자자의 자신감을 안정시키는 것과 같다. 따라서 기업 사장이 R&D, 시장, 직원 발전에 과감하게 투자하고 직원들이 실제로 느낄 수 있게 하는 것도 마음을 결속시키는 좋은 방법이다. 실사구시, 대중노선을 걷고 갈증을 해소하고 떡을 그려서 직원들의 신뢰와 결속력을 바꾸려 하지 마라. 이는 매우 어리석은 방법이다. 이는 사장의 수법이 직원들에게 간파되지 않고, 직원들이 사장보다 더 멍청하다는 가정이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 아마도 첫 번째 직원은 간파하지 않겠지만, 두 번째는요? 만약 직원들이 멍청하다면, 왜 그를 고용하는가? 더군다나 직원들이 사장보다 부족한 것은 기업가 정신이지 IQ 가 아니다. 따라서 가장 좋은 소통은 진실한 소통이고, 실사구시만이 진정성을 가질 수 있으며, 쌍방 * * * 이 인정한 사실을 바탕으로 소통해야 효과를 얻을 수 있다. 중소기업의 가장 큰 장점은 변화에 있다. 가장 큰 문제도 변화에 있다. 새로운 상황과 새로운 문제가 생기면 반드시 변화를 요구하지만 직원과 잘 소통해야 한다. 또 중소기업 사장은 결코 구체적인 경영관리를 벗어나려 하지 않는다. 한편, 당신은 정말 구체적인 경영관리에서 벗어날 용기가 없고, 다른 한편으로는 회장과 사장이 어긋나고, 직원들은 어떤 구체적인 일을 알고 있는지, 아니면 회장을 찾아야 한다는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 용기명언) 일부 중소기업이 설립한 회장이나 소위 이사회 의장직은 그저 재미만 있으면 충분하다. 사장이 일선에서 벗어나면 전략과 의사결정에 집중하는 것이 빈말이 된다. 물론 고위층은 분업을 잘 하는 기초 위에서 상호 개입을 피해야 한다. 일선에서 벗어난 사장은 점점 한 가지 상황에 빠지고, 직원들은 사장이 무슨 말을 하는지 점점 알아듣지 못하고, 사장도 직원들이 무슨 말을 하는지 점점 알아듣지 못하고, 점점 더 많은 사람들이 서로 불평하고 마찰하고 있다. 제도는 필수적이지만 어떤 의미에서 제도는 일종의 소통이다. 이는 명확한 프로세스와 규범을 통해 기업의 핵심 사항을 규정하고 직원들에게 잘 알려져 있다. 가장 중요한 특징은 고도의 안정성과 그에 따른 예측 가능성이다. 앞서 말씀드린 바와 같이 기업이 교육체계, 직업발전체계 등을 세우는 것은 제도 형식을 통해 직원들에게 약속하는 것입니다. 직원들이 기업 내에서 성장하려면 어떤 능력을 갖추어야 하고, 어떤 학습을 완성해야 하며, 어떤 기준을 달성해야 하는지, 그에 따라 기업은 능력, 훈련 완료, 표준에 도달한 직원에게 더 넓은 발전 공간을 제공합니다. 따라서 제도 자체는 매우 효율적인 소통이다. 제도는 필요하지만, 제도만으로는 충분하지 않다. 대기업의 경우 제도의 안정성이 더 강하고, 중소기업 제도의 경우 끊임없이 조정되고, 더욱 극단적인 경우는 중소기업 제도에 많은 예외가 있기 때문이다. 따라서 교육 시스템, 경력 개발 시스템이 제대로 작동하려면 관리자와 직원, 고위 및 핵심 팀 간의 심층적 인 의사 소통이 필요합니다. 직원들의 경우 연령대에 따라 기업에 대한 요구가 다르며, 연세가 왕성한 직원들은 자신의 경력에서 가장 좋은 시간을 어느 기업에 투자하면 더 많은 수익을 거둘 수 있는지에 대해 매우 중요하게 생각합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 따라서 기업 임원 팀의 중요한 임무는 이러한 핵심 직원들이 회사에 "투자" 하도록 하는 것입니다. 이 목표를 달성하기 위해서는 제도만으로는 할 수 없다. 비공식 소통과 소통 제도화는 중소기업 내에서 비공식적인 소통이 보편화되는 것도 중소기업의 장점이다. 인원 규모든 사무실 공간이든, 기업은 그렇게 크며, 기업 고위 경영진과 일반 직원들은 고개를 숙이고 고개를 숙이지 않고 자연스럽게 친밀감이 존재한다. 하지만 여기서 강조해야 할 것은 중소기업도 제도화된 소통이 필요하다는 점이다. 제도화된 소통이란 주로 정식 회의와 제도화된 상하 소통을 포함한다. 우선, 기업의 다양한 기능, 다양한 관리 수준, 다양한 주기의 다양한 회의를 계획해야 합니다. 즉, 기업에서 어떤 회의를 열어야 하는지, 각 회의의 기능 포지셔닝, 참가자 범위, 주기 등을 명확하게 규정해야 합니다. 연도, 분기 경영 회의 및 다양한 전문 내용의 회의를 포함할 수 있으므로 주기에 따라 서로 다른 사안을 다른 사람들과 소통할 수 있습니다. 회의를 배우는 것은 중소기업 관리 향상의 중요한 내용이다. 효율적인 고퀄리티 회의는 효과적으로 소통하고 효율적으로 문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니라 사기를 북돋울 수 있기 때문이다. 반대로, 많은 중소기업의 회의는 종종 지루하고 결실을 맺지 못하고 끝나는데, 참석자들은 모두 피하지 못하고 기진맥진했다. 공식적인 상하 소통도 필요하다. 예를 들어, 위에서 언급한 중고위층과 핵심 직원들의 능력 향상과 개인 발전에 대한 소통은 적어도 반년 정도 진행해야 한다. 물론, 공식적인 소통은 형식적인 형식이 아니라, 주로 주기, 의사 소통 내용 및 결과 달성을 위한 규범성을 가리킨다. 관리자는 퇴근 시간, 회사 근처 카페에서 직원들과 정식으로 소통할 수 있습니다. 비공식 소통은 공식적인 소통보다 업무 중 수시로 문제를 찾아내고, 수시로 소통하고, 해결하는 것이 더 중요하며, 즉시성을 더욱 강조한다. 중소기업에서 결핍은 위에서 언급한 제도화된 소통이고, 비공식 소통이 정식 소통을 완전히 대체하지는 않는다는 점에 유의해야 한다.