인센티브는 현대 경영에서 가장 중요하고 기본적이며 어려운 기능으로 이는 사람 중심 경영과 동기 부여에 수반되는 정보 문제에 의해 결정됩니다. 경영, 정보경제학, 제도경제학의 급속한 발전과 함께 현대 인센티브 이론은 일련의 획기적인 발전을 이루었고 흥미로운 현대 경영 이론과 실천의 최전선이 되었습니다.
동기 부여란 무엇입니까? 미국의 경영학자인 베럴슨(Berelson)과 스타이너(Steiner)는 동기에 대해 다음과 같이 정의했습니다. “사람이 마음속으로 추구하고자 하는 모든 조건, 희망, 욕망, 동기는 사람의 동기를 구성합니다. - 그것은 인간 활동의 내적 상태입니다. 인간의 행동은 일종의 동기에 의해 발생합니다. 동기는 인간의 행동에 영감을 주고, 촉진하고, 강화하는 정신 상태입니다.
기존 동기이론은 주로 심리학과 조직행동의 관점에서 연구되어 왔으며, 동기는 높은 수준의 노력을 통해 조직의 소망이 실현되는 것으로 간주되며, 이러한 노력은 개인을 조건화한다. 특정한 필요와 동기. 따라서 대중경영동기이론은 두 가지 범주로 나누어 볼 수 있다. 그 중 하나는 인간의 심리적 욕구와 동기를 주요 연구대상으로 삼는 동기이론으로 Murray의 욕구이론, McClelland의 성취동기이론, Maslow의 욕구위계이론, Alderfer의 ERG 이론, Freud의 Rederick Herzberg의 2요인 이론 등이 있다. 다른 유형은 인간의 심리적 과정과 행동 과정 사이의 역동적인 상호작용 체계를 연구 대상으로 삼는 동기 과정 이론이다. 이 이론은 동기를 체계적이고 역동적인 관점에서 바라보는데, 주로 Vroom, Porter 및 Lawler의 기대 이론, Adams의 형평 이론, Michael Ross의 귀인 이론 및 궤도 제어 이론, Skinner의 강화 이론을 포함합니다.
인센티브 내용 이론 체계에 비해 인센티브 프로세스 이론 체계는 체계적이고 역동적인 관점에서 큰 발전을 이루었지만 근본적으로 여전히 사람의 심리적 특성과 행동 특성에 기반을 두고 있다. 출발점. 그러나 사람들의 심리적 요구는 관찰, 평가, 측정이 어렵고 동시에 내부 변수이기 때문에 심리적 특성은 사람마다, 시간마다, 사건마다 다르며 역동적인 변화 과정에 있습니다. 다양한 인센티브 방법의 구현은 반복성이 좋지 않아 사람들이 인센티브 조건에 적응함에 따라 모든 인센티브 요소가 건강 요소가 되어 관리 조직의 인센티브 자원 부족 사이에 심각한 격차가 발생합니다. 인센티브 요소(임금, 상여금 등)의 경직성은 충돌하여 경영 인센티브를 유지하기 어렵게 만듭니다. 따라서 동기부여는 흔히 경영예술과 리더십 예술의 범주에 속한다고 여겨지며, 멀고도 험난한 작업의 일종이다.
인센티브를 효과적으로 활용하기 위해서는 인센티브의 특성을 이해하는 것이 필수다. 현재의 실제 인센티브 운영에서는 시기와 개인에 따라 다양한 효과를 얻기 위해서는 다양한 인센티브 방안을 채택해야 한다.
1. "인센티브는 경영의 핵심"이며, 급여 인센티브는 현재 기업에서 일반적으로 사용하는 인센티브 방법으로, 이는 내재적 인센티브에 비해 기업 관리자가 효과를 통제하기 쉽고 측정하기가 더 쉽기 때문입니다. .
1.1 소위 효과적인 급여 인센티브는 직원들이 회사의 업무 목표를 완수하도록 장려하기 위해 급여 및 금전과 같은 외부 물질적 요소를 전통적으로 사용하는 것과 관련이 있을 뿐입니다. 이는 직원의 '능력', '욕망', '개인의 의사결정', '독립적 선택'을 존중하는 관점에서 시작되어 직원의 개인 이익과 기업 이익 간의 "통합된" 분위기를 보다 잘 조성합니다. 효과적인 급여 인센티브는 다음 요소로 구성됩니다:
1.1.1. 직위 기반 기술 임금 시스템
직위 기반 기술 임금 시스템은 직위 임금 시스템의 혁신입니다. 개인의 지식과 기술을 강조하고 개인의 자질 향상을 통해 임금 인상을 달성하도록 직원을 장려하는 임금 시스템을 형성합니다. 순전히 직무 자체의 특성만을 기준으로 직위자의 급여를 결정하는 직무급제도와 달리, 직무자가 두려워하는 직무의 내용과 업무완수 능력의 정도를 기준으로 삼는다. 급여의 주요 요소.
이러한 급여 시스템 하에서는 높은 지식과 능력을 갖춘 직원에 대한 회사의 매력이 크게 향상되고, 이러한 직원이 회사에서 해고될 가능성이 줄어드는 한편, 직원이 지속적으로 업무를 개선하도록 동기를 부여할 수도 있습니다. , 궁극적으로 기업에 더 큰 기여를 할 수 있습니다.
1.1.2. 유연한 보너스 시스템
급여의 일부인 보너스의 주요 목적은 직원이 회사에 추가로 기여할 때 동기를 부여하는 것입니다. 그러나 대부분의 국내 기업에서 상여금은 보상으로서의 의미를 상당 부분 상실하고 고정된 추가임금으로 전락하고 있다. 보너스 분배의 장단점을 연구한 후, 미국의 General Electric은 보너스 분배의 유연성을 반영하기 위해 다음과 같은 원칙을 따랐습니다.
(1) 보너스와 권리 사이의 연결. General Electric은 보너스 금액을 직위 수준과 연결하는 기존 관행을 폐지하고 보너스 지급을 직위 수준과 분리하여 직위를 개선하지 않고도 보상을 늘릴 수 있는 기회를 더 많이 제공하여 보너스를 받을 수 있도록 했습니다. 선진자들에게 동기를 부여하는 역할을 하고, 고위 지도자들이 일을 쉬게 하고 공짜로 무언가를 얻는 관료주의를 예방합니다.
(2) 보너스 가역성. 보너스를 수정하지 마십시오. 그렇지 않으면 직원들이 이를 당연한 것으로 여기게 되며 "보너스"는 "추가 급여"로 줄어들고 GE는 변경 사항에 따라 언제든지 보너스 금액을 조정하지 않습니다. 성취감과 위기의식이 있어 직원들이 자신의 업무를 잘 수행하고 오랫동안 쉬지 않고 일할 수 있도록 동기를 부여합니다.
1.1.3. 셀프 서비스 복지 시스템
완전한 복지 시스템은 직원을 유치하고 유지하는 데 매우 중요하며 회사의 인사 시스템이 적합한지 여부를 나타내는 중요한 지표이기도 합니다. 소리. 잘 설계된 복리후생 제도는 직원의 편의를 도모하고, 고민을 덜어주며, 회사에 대한 충성도를 높일 수 있을 뿐만 아니라, 개인소득세 지출을 절감하고 회사의 사회적 위상도 높일 수 있습니다.
공정성을 고려한다는 전제 하에 직원이 누리는 혜택은 업무 성과와 긴밀하게 연결됩니다. 부서별로 성과평가제도가 다르며, 직원들의 정기적인 성과평가 결과에 따라 복지 수준의 격차가 결정됩니다. 이는 직원들이 최선을 다하도록 장려하고 제도에서 평균 복지의 단점을 제거하는 것입니다.
기업에게 복리후생은 엄청난 비용(외국 기업의 경우 전체 급여의 30% 이상을 차지할 수 있음)이지만, 직원들에게는 그다지 의욕이 없고, 일부 직원들은 감사하지도 않는 경우가 있다. 가장 좋은 방법은 직원들에게 맞춤형 복리후생 정책을 제공하는 것입니다. 직원 복리후생 제도를 혁신하고, 직원이 스스로 복리후생을 결정할 권리가 없었던 기존 상황을 바꾸고, 직원에게 선택의 여지를 부여합니다. 예를 들어 주택 구입과 자동차 구입에 대한 특별 대출 한도를 하나로 통합합니다. 직원들은 이 돈으로 자동차를 살지, 집을 살지 자유롭게 선택할 수 있습니다. 직원들이 복리후생에 대해 어느 정도 발언권을 갖게 되면 직업 만족도와 회사에 대한 충성도가 높아지는 동시에 복리후생에 지출된 회사 자금의 효율성도 높아집니다.
1.2 급여 지급 기술에 주의하십시오.
직원마다 다른 인센티브를 사용하십시오. 임금이 낮은 회사에서는 기업문화가 아무리 좋아도 인력을 유지하기가 어렵습니다. 고급 인재의 경우 급여는 높지만 교육 및 개발 기회가 부족하면 여전히 매력적이지 않습니다.
현금 보상과 비현금 보상을 결합하면 때로는 예상치 못한 결과가 나올 수 있습니다. 전자에는 임금, 수당, 상여금, "빨간 봉투" 등이 포함되고, 후자에는 회사가 직원을 위해 제공하는 모든 보험 및 복지 품목, 실물 물품, 회사 주최 여행, 스포츠 및 오락이 포함됩니다. 일부 회사에서는 명절에 가족을 파티에 초대하고, 회사에서 만든 선물을 제공하고, 직원이 가족과 함께 여행을 갈 수 있도록 하고, 자녀에게 선물을 제공하는 등 직원 가족에게 특별한 혜택을 제공하여 직원이 특별함을 느끼도록 하고 있습니다. . 얼굴". 감독관이 선물한 콘서트 티켓 두 장과 화장품 상자는 직원들을 매우 흥분시키는 경우가 많습니다.
정기 보상의 시간 간격을 적절하게 단축하고 인센티브의 적시성을 유지하는 것이 최고의 인센티브 효과를 얻는 데 도움이 됩니다. 빈번한 소규모 보상이 대규모 보상보다 효과적입니다.
직원들이 더 많은 놀라움을 느끼고 인센티브 효과를 높일 수 있도록 정규 및 정기 보상을 줄이고 비정규 보상을 늘립니다.
1.3 동기 부여 보상 방법 선택
보상 방법 일반적으로 시급, 성과급이 포함됩니다. 성과급, 성과급 등 동기부여 효과가 가장 낮은 것은 시간기준 급여로, 동기부여 효과는 연봉 인상 전후의 기간에만 반영되며 지속되기 어렵다. 그러나 여기에는 분명한 장점도 있습니다. 안정적인 수입으로 직원들에게 안정감을 주고 쉽게 채용할 수 있으며 인건비를 쉽게 예측할 수 있고 생산량에 중점을 두기 때문에 품질을 무시할 수 없습니다. 성과급 보상은 직원들에게 매우 분명한 동기 부여 효과를 가지지만, 생산량 측정이 쉽고 품질 기준이 명확한 업무에만 적합합니다. 칼라 직업. IT업계에서는 시간급과 성과급을 결합한 방식이 가장 많이 사용된다. 구체적인 업무목표(지표)를 미리 설정하고, 평가기간 종료 시 또는 프로젝트 완료 후 실제 업무성과평가 결과를 바탕으로 변동임금을 계산하거나 수수료를 인출하는 것이 필요합니다. 성과연봉은 팀 성과와 개인 성과에 따라 결정됩니다. 고위직의 경우 기업 이익은 종종 중요한 성과 지표로 사용되며 보상과 연결됩니다. 보상은 정량화된 성과와 연결되기 때문에 더욱 동기부여가 되고 공정합니다. 이러한 접근 방식은 합리적인 목표 설정 방법과 우수한 성과 평가 시스템을 통해 뒷받침되어야 합니다.
1.4 직원에게 급여를 전달할 때 스킬에 주의하세요
일부 회사에서는 직원 급여와 복리후생에 많은 돈을 지출하지만 직원은 무관심합니다. 감독자로서 직원들이 회사가 지불하는 비용을 이해할 수 있도록 복리후생 비용에 대한 자세한 명세서를 작성하는 것이 좋습니다. 직원들에게 유통 철학을 알려주세요. 회사의 급여가 경쟁력이 있다고 확신한다면 직원들을 설득하기 위해 급여 조사 결과를 공개하고 급여 계획 설계 및 홍보에도 직원이 참여하도록 하는 것이 좋습니다. 회사가 일시적인 어려움으로 급여를 삭감해야 한다고 하더라도 정직하고 공정하며, 동시에 급여 이외의 장점도 최대한 보여주면 직원들이 이해하고 함께 일할 수 있다고 믿습니다. 같은 배.
월급을 올릴 때 직원과 상사 사이에 미묘한 게임 관계가 있습니다. 직원들은 당연히 임금이 최대한 높기를 원하고, 사장으로서는 인건비를 최대한 줄이고 싶어한다. 게임에서 직원들에게 동기를 부여하면서 급여를 관리하는 방법은 무엇입니까? 한 가지 방법은 직원의 예상 급여 인상 범위와 급여 인상 범위를 축소하는 등 직원의 급여 목표에 대한 기대치를 먼저 낮추는 것입니다. 직원은 자신의 실제 급여 인상액이 예상보다 크다는 사실을 알게 되면 만족감을 느낄 것입니다.
1.5 주식보상을 잘 활용하라
첨단기술산업에서 스톡옵션은 매우 매력적인 단어이다. 많은 직원들, 특히 고위직 직원들은 급여가 주된 매력이 아니라고 생각합니다. 가장 중요한 것은 우리사주 제도의 시행 여부입니다. 해외 상장 기업뿐만 아니라 비상장 기업에서도 다양한 형태의 우리사주 보유를 모색하고 있습니다. 비상장기업의 경우 현행 국내법에 명확한 규정이 부족하고, 권익 실현에 있어 참고할만한 성공적인 사례가 부족하여 향후 GEM 상장에 법적 지장이 생길 것을 우려하여 망설이는 경우가 많습니다. .많은 회사에서 뇌우가 발생합니다. 소리는 크고 빗방울은 작습니다. 그러나 국내 GEM 등재 규정이 점점 더 명확해짐에 따라 이러한 할당 방식이 실제로 점점 더 많이 사용될 것입니다.
1.6 고위 직원과 주요 직원을 호의적으로 대우하십시오.
제한된 급여로 인해 기업은 발전하기 위해 핵심 직원과 비즈니스 백본을 집중적으로 유지해야 합니다. 미국의 한 유명 기업은 실적 하락을 겪은 후 연봉 조정을 위해 다음과 같은 전략을 채택했습니다. 고위 직원에게는 시장 평균보다 높은 성장률을 채택하고 중간 수준 직원 및 비즈니스 백본에는 평균 시장 성장률을 채택했습니다. , 일반 직원의 임금은 동일하게 유지합니다. 그들의 생각은: 성과의 80%는 20%의 엘리트에 의해 완성되며, 소수의 중추들이 회사의 발전을 결정한다는 것입니다. 이 방법은 일부 신흥 하이테크 기업이나 매우 강력한 기업에 특히 효과적입니다.
"이윤을 늘리는 것과 임금을 올리는 것 중 어느 것이 먼저입니까?" 이 질문은 "계란이 먼저입니까, 아니면 닭고기가 먼저입니까?"와 매우 유사합니다. 자금은 이익주기 단어를 지원할 수 있습니다. 과학적인 성과관리와 더불어 회사는 '고임금-고효율-고복리후생'의 선순환 체제에 진입하고, 일류 인재를 활용하여 일류 경력을 달성하게 될 것입니다. 개발.
2. 성과 정신: 경영의 정신적 핵심
인센티브는 성과 정신이 필요한 직원의 적극적이고 진취적인 정신을 배양해야 합니다.
성과 정신은 모든 사람이 자신의 장점을 최대한 발휘할 것을 요구합니다. 강조점은 개인의 강점, 즉 그가 할 수 없는 것이 아니라 무엇을 할 수 있는지에 있어야 합니다.
기업이 성과 정신을 키우려면 다음 네 가지 측면에서 이를 실천해야 합니다.
1. 조직의 초점은 성과에 맞춰져야 합니다. 기업과 모든 사람에게 조직 정신의 첫 번째 요구 사항은 높은 성과 기준입니다. 그러나 성과는 '매번 성공'을 의미하는 것이 아니라 실수, 심지어 실패까지도 허용되고 허용되어야 하는 '평균 성공률'을 의미합니다. 성과가 용납될 수 없는 것은 자기만족과 낮은 기준입니다.
2. 조직은 문제가 아닌 기회에 초점을 맞춰야 합니다.
3. 직책, 임금, 승진, 강등, 퇴직 등 사람에 관한 모든 결정은 조직의 가치와 신념을 반영해야 합니다. 그들은 조직을 통제하는 실제 수단입니다.
4. 사람에 대한 모든 결정에서 경영진은 정직성이 관리자가 갖춰야 할 유일한 절대 조건임을 입증해야 합니다. 동시에 경영진은 자신에게도 정의가 필요하다는 점을 보여주어야 합니다.
성과에 대한 높은 기준 추구
건강한 조직의 첫 번째 요구 사항은 성과에 대한 높은 기준을 설정하는 것입니다.
이를 위해서는 성능에 대한 올바른 이해가 필요합니다. 성과를 얻으려면 시간이 지나도 다양한 작업 방식에서 일관되게 결과를 생성할 수 있는 능력이 필요합니다. 성과 기록에는 오류와 실패가 포함되어야 합니다. 이는 개인의 강점과 약점을 모두 나타내야 합니다.
어떤 사람들은 대개 더 잘하고 특정 수준 이하로 떨어지는 경우가 거의 없지만 뛰어난 성과를 거두는 경우도 거의 없습니다. 다른 사람들은 일반적인 상황에서는 평균적인 성과를 거두지만 위기가 닥치거나 큰 도전에 직면하면 도전을 받아들이고 '스타'처럼 뛰어난 성과를 달성합니다. 두 유형의 사람 모두 성과가 있으므로 인정받아야 합니다. 그러나 그들의 성과는 매우 다르게 보입니다. 결코 실수하지 않고, 결코 실수하지 않고, 자신이 하는 일에 결코 실패하지 않는 또 다른 종류의 사람이 있습니다. 그런 사람들은 절대로 믿어서는 안 됩니다. 그는 위조자이거나 안전하고 신뢰할 수 있는 사소한 일만 합니다. 성적이 좋지 않거나 성과가 좋지 않다면 직업을 바꿔야 합니다. 그 자리에 자격이 없는 사람은 고민하고 혼란스럽고 불안해집니다. 사람을 자격이 없는 위치에 두는 것은 아무 소용이 없습니다. 사람이 자신의 일을 할 수 없다는 것을 인식하지 못하는 것은 연민이라기보다는 비겁입니다. 부하를 책임지기 위해서는 성과도 잘 내야 한다. 부하직원은 리더로서 유능하고 헌신적이며 성과가 뛰어난 사람을 요구할 권리가 있습니다. 부하직원은 상사에게 성과를 요구할 권리가 있으며, 그렇지 않으면 스스로 성과를 달성하기 어려울 것입니다.
마지막으로 개인은 기업 내 다른 모든 사람들에게 책임을 지기 위해 업무를 수행해야 합니다. 관리자나 전문가 한 사람의 성과가 좋지 않으면 전체 조직이 피해를 입고, 한 사람의 성과가 좋으면 전체 조직에 이익이 됩니다.
성과는 문제보다는 기회에 초점을 맞춘다
조직이 문제보다는 기회에 지속적으로 초점을 맞추면 높은 결과를 얻을 수 있다. 조직이 자신의 강점을 발휘한다면 성과의 정신; 즉, 기회에 대한 설렘, 도전감, 성과 만족감이 있을 것입니다.
물론 문제를 무시할 수는 없습니다. 그러나 문제에 초점을 맞추는 조직은 방어적인 조직입니다. 과거의 황금시대를 늘 생각하고 있던 조직이었습니다. 그런 조직은 항상 아무 일도 일어나지 않으면 더 잘할 것이라고 생각합니다.
기회에 초점을 맞춘 경영에서는 모든 관리자와 전문가가 기회를 목표의 최전선에 두어야 합니다. 성과 및 업무 계획을 세울 때 모든 관리자와 전문가는 먼저 다음 질문을 스스로에게 던져야 합니다. "어떤 기회를 포착하면 회사와 부서의 성과에 가장 큰 영향을 미칠 수 있을까?" >3. 신뢰 인센티브 방식
사회의 운영은 사람들 간의 기본적인 신뢰를 바탕으로 이루어져야 하며, 그렇지 않으면 사회가 정상적으로 운영될 수 없습니다. 신뢰는 인간의 신체에서 자신감의 폭발을 가속화하는 촉매제입니다. 자신감은 노력보다 성공에 더 중요합니다. 신뢰 인센티브는 기본적인 인센티브 방법이다. 간부와 집단, 상하 간 상호 이해와 신뢰는 단위 내 사람들의 화합과 활력을 형성하고 단위 내 팀 정신과 결속력을 형성하는 데 도움이 되는 강력한 정신적 힘입니다.
지도 간부의 대중에 대한 신뢰는 대중을 신뢰하고 대중에 의거하는 데 반영되며, 하급자에 대한 대중의 신뢰는 사람을 평등하게 대하고 노동을 존중하는 데 반영됩니다. 이런 신뢰는 부하직원을 고용하고 의심 없이 사용한다는 원칙에 반영되며, 자유롭게 사용하는 경우에도 반영됩니다. 이를 버리고 신뢰를 바탕으로 활용해야만 인재의 주관적 주도성과 창의성을 극대화할 수 있습니다. 때로는 자신의 수준을 넘어서는 성과를 거두고 심지어 믿을 수 없는 결과를 얻을 수도 있습니다.
4. 직무 인센티브 방식
능력과 정치적 청렴성을 모두 갖추고, 경영 능력이 뛰어나고, 사람을 잘 활용하며, 새로운 상황을 개척할 수 있는 육성형 인재. 부서. 우리는 실제 수요를 파악하고 장점을 활용하고 약점을 피하며 적시에 승격하고 재임명하여 "천마일 말"의 열정이 꺾이지 않도록 해야 합니다. 안목이 있고, 자신의 이기적인 이익 때문에 주변 사람들을 무시해서는 안 됩니다. 인재를 억압하고 묻어버리면 기업은 손해를 볼 수밖에 없다. 실제로 연습 시험에서 "진짜 금"이 된 사람들을 위해 우리는 신속하게 작업에 대한 부담을 주고 경쟁과 인센티브 메커니즘을 도입하여 "뛰어난 간부는 성취감을 갖고, 평범한 간부는 성취감을 갖고, 평범한 간부는 성취감을 가지고 있는 온화한 환경을 조성해야 합니다." 압박감, 무능한 간부들은 위기감을 느낀다."
5. 지식 인센티브 방식
지식경제의 도래로 오늘날의 세계는 점점 정보화, 디지털화, 네트워크화되고 있습니다. 지식 업데이트 속도는 지속적으로 가속화되고 있으며, 간부들 사이의 비합리적인 지식 구조와 지식 노후화 현상이 점점 더 두드러지고 있습니다. '평생교육'이라는 이념을 확립할 필요가 있으며, 해당 단위의 일반 직원들은 자율 학습을 채택하고 직업 훈련을 강화할 수 있으며, 또한 직무 외 학습을 통해 다양한 유형의 인재를 제공할 수 있습니다. 방문 및 검사, 대학에서의 추가 학습 및 기타 인센티브 조치. 모든 수준의 모든 유형의 인재는 "전문가"와 "전문가"로만 열심히 노력할 수 있습니다. 그들의 사상적, 도덕적 자질, 과학적, 문화적 자질, 사회 활동 자질, 미적 자질 및 신체적, 정신적 자질을 갖춰 'T'형, 'A'형 인재가 될 수 있도록 하는 것입니다. 지식동기는 인재경영의 중요한 원칙이다.
6. 감정적 동기 부여 방법
감정은 사람의 행동에 영향을 미치는 가장 직접적인 요인 중 하나입니다. 심리학적 설명에 따르면, 인간의 감정은 이타적 감정, 경쟁적 감정, 쾌락주의적 감정 등으로 나눌 수 있는데, 이는 리더가 사람들의 삶에 더 관심을 갖고, 과감히 진실을 말하며, 진정한 감정을 가지고 실천하는 것을 요구합니다. 사람들을 만족시키기 위해서는 물질적인 필요 외에도 직원들의 영적인 삶과 정신 건강에도 관심을 기울여야 합니다. 일반 직원과 모든 유형의 인재의 정서적 통제와 심리적 조정을 향상시켜 정상적이고 선하며 건강한 대인 관계, 개인 간의 관계, 개인과 대중 간의 관계를 구축하여 일종의 상호 신뢰, 상호 배려, 상호 관계를 구축합니다. 사람들의 생활능력과 협동정신을 효과적으로 함양하고 부대에 대한 소속감을 높이기 위한 이해, 상호 지지, 상호 존중과 사랑, 단결과 화합의 동지적 분위기, 친구의 분위기, 가족적인 분위기.
7. 목표 동기 부여 방법
목표는 조직이 개인에게 발휘하는 심리적 매력입니다. 소위 목표동기란 적절한 목표를 설정하여 사람들의 동기와 행동을 유도하고, 사람들의 열의를 동원하여 목적을 달성하는 것을 말한다.
일종의 유도로서 목표는 유발, 안내, 동기부여의 기능을 갖고 있다. 높은 목표를 추구하도록 지속적으로 격려함으로써만 열심히 일하려는 내면의 동기를 부여할 수 있습니다.
목표 동기 부여 과정에서는 큰 목표와 작은 목표, 개인의 목표와 조직의 목표, 집단의 목표, 이상과 현실, 원칙과 유연성의 관계를 올바르게 처리해야 합니다. 목표 평가 및 평가 측면에서는 인재에 대한 도덕성, 능력, 근면, 성과 등의 기준에 따라 종합적이고 종합적인 점검을 실시하고, 질적, 양적, 등급화를 통해 '엄격한' 기준을 달성하고 명확한 기준을 달성하는 것이 필요하다. 보상과 처벌.
8. 명예 인센티브 방법
인간 동기의 관점에서 볼 때 모든 사람은 자기 확인, 영광, 명예 추구에 대한 욕구를 가지고 있습니다. 뛰어난 업무수행을 한 우수하고 대표적인 선진 인물에게 꼭 필요한 정신적 보상을 주는 것도 좋은 정신적 동기부여 방법이다. 모든 수준과 유형의 재능에 대한 인센티브는 주로 영적인 인센티브에 초점을 맞춰야 합니다. 왜냐하면 이는 사람들의 존중 필요성을 반영할 수 있기 때문입니다. 명예 인센티브에서 우리는 모든 사람의 집단적 명예의식과 팀 정신을 함양하기 위한 집단적 격려에도 주의를 기울여야 합니다.
9. 행동 인센티브 방법
인간의 감정은 항상 행동에 의해 통제되며, 사람들의 인센티브는 결국 사람들의 행동을 통제하게 됩니다. 우리가 행동 동기라고 부르는 것은 사람들의 열정을 동원한다는 목적을 달성하기 위해 대상의 정서적 행동 감정으로 다른 사람들에게 동기를 부여하는 것입니다. 우리는 종종 롤모델의 힘이 무한하다고 말합니다. 즉, 전형적인 캐릭터의 행동은 사람들의 감정을 자극하고, 사람들의 '성찰'과 열정의 외침을 촉발하여 깃발처럼 시위로서의 강력한 역할을 할 수 있습니다. , 사람들의 행동을 안내합니다.
10. 팀 보상에 주목
인센티브 효과의 관점에서 볼 때 팀 보상의 효과는 개인 보상보다 약하지만, 팀 구성원 간의 협력을 촉진하고 예방을 위해 상사와 부하의 급여격차가 크기 때문에 하급직원간 정신의 불균형이 존재하므로 팀보상계획 수립이 필요하다. 일부 성공적인 회사의 경우 팀 보상에 지출된 자금이 직원 소득의 큰 부분을 차지하는 경우가 많습니다. 우수팀에 대한 평가기준과 포상기준을 사전에 명확하게 정의하고, 팀원들이 이를 이해할 수 있도록 해야 한다. 구체적인 보상 분배 형태는 세 가지로 요약됩니다. 그 중 하나는 직원의 비용 절감액에 일정 비율을 곱해 직원의 팀에 지급하는 스캔론(Scanlon) 플랜과 같은 비용 절감에 따른 보상입니다. 또 다른 유형은 이익분배에 따른 보상으로, 이는 배당의 한 형태로도 볼 수 있다. 세 번째는 급여 총액의 일부를 인센티브 기금으로 적립하고, 팀 목표 달성도와 기업문화 추진 방향을 토대로 보상에 대한 평가 및 선정 기준을 정하는 것이다.
11. 지식 근로자를 위한 동기 부여 방법
광범위한 연구 끝에 지식 관리 전문가인 Mahan Tampu는 지식 근로자에게 동기를 부여하는 첫 번째 네 가지 요소는 다음과 같다고 믿습니다. 전체), 업무 자율성(약 31개), 사업 성과(약 28개), 금융자산(약 7개)입니다. 따라서 다른 유형의 직원에 비해 지식 근로자는 자신의 발전을 촉진할 수 있는 도전적인 업무에 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 업무를 수행하려면 자율성과 경력 성장이 필요합니다. 그들이 생각하는 방식으로 회사가 할당한 업무를 완료하고 기여도에 상응하는 보상을 받으며 자신이 창출한 부를 공유할 수 있습니다. 분명히 오늘날 사람들의 직업 선택에서 돈이 가장 중요한 것은 아니지만 공정성이 가장 중요합니다.
개인이 보상 구조가 공정하다고 느끼는지가 동기 부여에 중요한 요소이기 때문입니다. 개인이 자신이 받는 보상에 만족하는지 여부는 공평 이론을 통해 설명됩니다. 즉, 개인은 자신의 입력(노력, 경제, 교육 등 여러 요소 포함)을 다른 사람과 주관적으로 비교하여 자신이 만족하는지 여부를 평가합니다. 공정한 보상을 받거나 정당한 보상을 받습니다. Adams는 공정성(또는 불공평성) 이론을 공식화한 것으로 유명합니다.
형평 이론의 본질적인 측면은 다음과 같이 표현할 수 있습니다. 개인이 받는 보상/개인 입력 = (비교용) 다른 사람이 받는 보상/(비교용) 다른 사람의 입력< /p >
비교 대상인 한 사람과 다른 사람 사이의 보상과 투자의 비율은 균형을 이루어야 합니다.
사람들은 자신이 부적절하게 보상을 받고 있다고 느끼면 불만족스러워지거나, 산출물의 양이나 질이 줄어들거나, 조직을 떠나게 될 수 있습니다.
임금이 공정하다고 느끼면 동일한 수준의 성과로 계속 일할 가능성이 높습니다. 사람들이 개인적인 보상이 공정한 보상이라고 생각하는 것보다 크다고 인식하면 더 열심히 일할 가능성이 높습니다. 어떤 사람들은 이 보상을 과소평가할 수도 있는데, 그럴 수도 있습니다.
이 보수는 일반인의 관점에서 말하면 급여, 대우 또는 급여입니다.
지식 근로자에 대한 인센티브는 금전적 인센티브에 기초해서는 안 되며, 그들의 발전, 성취 및 성장에 기초해야 합니다. 즉, 장기적인 효과에 집중해야 할까요, 아니면 단기적인 효과에 집중해야 할까요? 지식 기반 직원으로서 장기적인 효과가 주요 초점이 되어야 합니다.
1. 노력과 급여 사이에 직접적인 관계가 있는지 확인하십시오. 보너스 계획의 성공 요인 중 하나는 직원들이 자신의 노력을 통해 상응하는 보너스를 받을 수 있다고 믿게 만드는 것입니다. 따라서 보너스 계획의 보상 기준은 직원의 실제 생산성을 기준으로 책정되어야 하며, 동시에 직원에게 해당 교육, 장비, 도구 등을 제공해야 합니다. . 반면, 직원은 전체 업무 프로세스를 통제할 수 있으며, 노력이 높을수록 업무 성과가 향상되어 보상도 높아집니다. 개인 보너스 계획만큼 그룹 보너스 계획에서 노력과 보상 사이의 상관 관계가 명확하지 않은 경우 후자를 사용하는 것이 더 효과적일 수 있습니다.
2. 직원들은 급여 자체에 주의를 기울여야 합니다. 따라서 직원마다 서로 다른 매력을 갖는 특정 급여 구조가 있을 수 있습니다. 그에 따라 보상을 실시하세요. 직원이 성취감이나 인정과 같은 다른 요구 사항에 대해 높은 기대치를 갖고 있는 경우 금전적 지불이 업무 성과에 미치는 영향은 최소화될 수 있습니다.
3. 보너스 계획은 신중한 근무 시간 연구를 기반으로 합니다. 정확한 근무 방법에 대한 연구에는 일반적으로 산업 엔지니어, 근무 시간 인간 공학 연구 전문가 및 기타 관리 전문가의 공동 참여가 필요합니다. 근무 시간 할당량.
4. 보너스 계획은 명확하고 계산하기 쉽습니다. 공장의 근로자는 그날 얼마나 많은 제품을 생산하든 할당량을 받을 경우 즉시 계산할 수 있습니다. 초과되면 즉시 계산하여 진행 속도를 높이고 더 많은 보너스를 얻으려면 효율성을 높이십시오. 지역 영업 관리자의 경우 보너스 계획이 명확하고 이해하기 쉽다면 광고 투자, 영업 비용 및 기타 비용을 계산하지 않고도 영업팀이 받게 될 보너스가 얼마인지 알 수 있습니다. 이와 같은 보너스 프로그램은 이보다 더 효과적일 수 없습니다.
5. 효과적인 표준 보너스 계획을 수립하기 위한 기준이 정해져 있어야 하며, 어떤 상황에서 그러한 기준이 유효한지 명시해야 하며, 보너스 기준도 명확해야 하며 모호해서는 안 됩니다. 부하직원은 "최선을 다하라", "당신이 할 수 있는 일"에 대한 기준도 주의해야 하며, 양에만 집중하고 질을 무시할 수는 없습니다.
6. 직원들이 기준에 대한 자신감을 갖도록 하세요. 경영이 표준화되고 규모가 큰 회사에서는 보상 기준이 결정되면 관리자가 임의로 기준을 높이거나 임금을 낮출 수 없기 때문에 이러한 현상이 없을 수도 있습니다. . 그러나 중소기업, 특히 불건전한 사업 컨셉을 가진 기업의 경우 오너의 자질이 매우 열악하고 신뢰도가 매우 낮아서 근로자의 성과급 제도가 있어도 효율성이 떨어지는 경우가 많습니다. 효과적인 역할을 하기 어려워지고, 결국 상호 불신으로 이어진다.
7. 규칙과 규정의 제도화를 확립하고 개선하면 회사에 대한 직원의 신뢰가 높아지고 의심이 줄어듭니다. 관리자 입장에서도 명확하고 관리하기 쉽습니다.
8. 직원이 보너스 계획 수립에 참여합니다. 직원은 자신의 급여 요구 사항과 업무 목표 달성 가능성을 명확히 이해하고 있으므로 직원이 보너스 계획 수립에 참여할 수 있습니다. 보너스 계획의 효율성을 높입니다. 다음 실험은 이 문제를 매우 명확하게 보여줍니다. 특정 쇼핑몰에서는 서비스 직원의 낮은 의욕이 심각한 문제가 되었습니다.
이후 인사부에서는 총지배인의 동의를 받아 1층 주얼리 영업부 5개 그룹 중 3개 그룹에 직원 동기 부여 및 판매 성과 향상을 위해 보너스 플랜(*** 공동 참여)을 맞춤화하도록 허용했습니다. 그룹은 여전히 쇼핑몰의 통합 보너스 계획을 따릅니다. 이 시스템을 10주 동안 시행한 이후, 보너스 계획 수립에 참여한 구성원이 속한 3개 판매 그룹의 판매 실적은 40, 38, 58포인트 증가한 반면, 나머지 2개 그룹은 아무런 개선도 보이지 않았습니다. 일정 기간이 지난 후 맞춤형 그룹의 두 그룹이 맞춤형 보너스 계획을 취소했고, 이 두 그룹의 매출이 급격히 감소했습니다. 이는 직원을 보너스 계획 수립에 참여시키는 것이 효과적이라는 것을 입증할 수 있습니다.
요약하면, 현재 중국 기업들이 활용하고 있는 동기부여 방법은 직원들에게 동기를 부여하는 방법과 방법이 다양하다. 그러나 기업의 상황과 발전 단계에 따라 적절한 계획을 유연하게 선택하고 실행해야 한다. .
기업은 무엇보다 사람의 집합체입니다. 기업의 생산 및 운영 활동은 사람에 의해 수행됩니다. 기업 경영의 다양한 요소는 적극적으로 참여하는 사람에 의해서만 이루어집니다. 기업 경영은 사람을 관리하는 동시에 사람을 통한 관리입니다. 그러므로 기업 활동에 참여하는 사람들이 강한 사기와 높은 열정을 유지하도록 보장해야만 기업 운영이 더 나은 성과를 거둘 수 있습니다. 기업의 리더로서 당신은 기업의 발전과 직원의 요구를 결합하는 데 능숙해야 합니다. 효과적인 인센티브 조치를 통해 직원의 사기를 높일 뿐만 아니라 기업의 발전을 촉진하여 진정한 윈윈(win-win) 상황을 달성할 수 있습니다.