분석 및 해석
PDCA 주기는 모든 활동을 효과적으로 수행할 수 있는 논리적 작업 절차이며, 특히 품질 관리에서 널리 사용되고 있습니다. 알파벳 p, d, c, a 는 다음과 같은 의미를 지닙니다. ① P (계획)-계획. 정책과 목표 결정 및 활동 계획 수립을 포함합니다. ② d (do)--실행. 실행은 계획 내용을 실현하는 구체적인 작업입니다. ③ c (검사)-검사. 구현 방안의 결과를 총결하고, 무엇이 옳은지, 무엇이 잘못되었는지, 명확한 효과를 내고, 문제를 찾아내는 것이다. ④ A (동작)-동작 (또는 처리). 총결산 검사의 결과를 처리하고, 성공적인 경험을 긍정하고 규범화하거나, 앞으로의 업무에 도움이 될 수 있도록 작업 지침서를 작성한다. 우리도 전철을 밟지 않도록 실패의 교훈을 총결해야 한다. 해결되지 않은 문제는 다음 PDCA 루프로 제출하여 해결해야 합니다. PDCA 는 영어 단어 Plan, Do, Check, Action 의 이니셜이다. PDCA 주기는 과학적 과정으로, 이 순서대로 품질을 관리하며 끝이 없다. 총체적 품질 관리 활동의 운영은 관리 주기의 회전과 분리 될 수 없다. 즉, PDCA 주기의 과학적 절차를 이용하여 품질 문제를 개선하고 해결하며 선진 수준을 따라잡는 것이다. 어쨌든 제품의 품질을 향상시키고 불합격품을 줄이려면 우선 목표를 제시해야 한다. 즉, 품질이 어느 정도까지 향상되어야 하는지, 불합격률이 얼마나 낮아져야 하는가? 계획이 있어야 합니다. 이 계획에는 목표뿐만 아니라 이 목표를 달성하기 위해 취해야 할 조치도 포함됩니다. 계획을 세운 후, 계획에 따라 점검하여 원하는 효과를 달성했는지, 원하는 목표를 달성했는지 확인해야 한다. 검사를 통해 문제와 원인을 찾으십시오. 마지막으로 처리하고, 경험과 교훈을 표준으로 만들어 제도를 형성해야 한다. PDCA 주기는 종합적인 품질 관리 시스템을 운영하는 기본 방법으로 대량의 데이터를 수집하고 다양한 관리 기술과 방법을 종합적으로 활용해야 합니다.
이 주기 프로세스 편집
(1) 모든 수준의 품질 관리에는 그림 8-5 와 같이 PDCA 주기가 있어 하나의 큰 고리와 하나의 고리가 형성되고, 서로 제약하며, 상호 보완적인 유기적 전체가 있습니다. PDCA 루프에서 일반적으로 상위 루프는 하위 루프의 기초이며, 하위 루프는 상위 루프의 구현 및 구체화입니다. (2) 각 PDCA 루프는 같은 곳에 있는 것이 아니라 계단을 오르는 것처럼 각 루프에는 새로운 목표와 내용이 있습니다. 즉, 품질 관리, 루프, 여러 가지 문제 해결, 품질 수준 향상 (그림 8-5 참조) 을 의미합니다. ③ PDCA 순환에서 A 는 순환의 관건이다. 표준 구현에 적용: GB/T 1900 1 및 GB/T 2800 1 표준 관리 사상 p (계획): GB/t/ )-문서 작성 (두 가지 표준 통합 강조)-정보 교환 및 커뮤니케이션 (내부 및 외부)-구현: 규정 준수 추적 관리 GB/T 2800 1: 운영 통제를 위한 긴급 준비 및 대응 (화재 안전, 도난 방지 및 강도 (재산 및 자금) A (추진): 검사 및 지속적인 개선-일상적인 업무 (품질) 검사, 안전 검사-목표 및 지표 완료 정기 검증-안전 관리 성과 검사-법률 규정 준수 평가-부적합 제품 정류, (GB/T 2800 1) PDCA 주기 P = 계획 계획 D = 실행 C = 검사 테스트 A = 모바일 PDCA-& gt；; PDCA-& gt；; PDCA-& gt；; PDCA-& gt；; PDCA-& gt；; PDCA-& gt；; ....
PDCA 순환 응용 프로그램 및 흐름도
혁신은 지식을 실천으로 바꾸는 과정이며, 이 과정에서 많은 사유가 발산되는 공간이 있다. 제조 공정 품질 향상에서 PDCA 주기의 역할과 함께, "4 단계 8 단계" 의 제법에 따라 1 과 같이 혁신 과정에서 PDCA 주기의 적용을 완료할 수 있습니다. 실천에서 주의해야 할 것은 어떤 결론도 사실을 근거로 통계 도구를 이용하여 합리적인 분석을 해야 한다는 것이다. 육오사팔팔 +0. P 단계는 고객 요구 사항 및 조직 정책에 따라 결과를 제공하는 데 필요한 목표와 프로세스입니다. 첫 번째 단계: 주제를 선택합니다. 신제품 설계 개발의 주제 선정 범위는 시장 수요를 충족시키는 것을 전제로 기업 이윤을 목표로 해야 한다. 동시에 기업의 자원, 기술 등의 능력에 따라 발전 방향도 결정해야 한다. 제목은 이번 조사 활동의 진입점이며, 선정은 매우 중요하다. 시장 조사를 하지 않고 과제 타당성 논증을 하지 않으면 의사결정 실수를 초래하고 대량의 인력과 물력을 투입한 후 설계 개발에 실패할 수 있다. 예를 들어, 한 기업은 시장 발전의 동적 정보에 대한 민감도가 부족하며, 다른 기업에서 개발한 신제품은 일반 제품이며 인력, 물력, 재력의 낭비를 초래할 수 있습니다. 합리적인 프로젝트 과제를 선택하면 R&D 실패율을 줄이고 신제품 투자의 위험을 줄일 수 있습니다. 주제를 선정할 때 설문지, 파레토도, 가로 비교 등의 방법을 사용하여 브레인스토밍이 보다 직관적인 정보를 구조화하고 합리적인 결정을 내릴 수 있도록 할 수 있습니다. 2 단계: 목표 설정 연구 활동의 주제를 분명히 한 후, 활동의 목표, 즉 활동이 달성해야 할 내용과 기준을 명확히 해야 한다. 목표는 정성+정량일 수 있고, 수량으로 표시할 수 있는 지표는 가능한 수량적으로 수량화할 수 있으며, 수량으로 표시할 수 없는 지표도 명확해야 한다. 목표는 실험 효과를 측정하는 지표이기 때문에 현재 상황에 대한 충분한 조사와 비교를 바탕으로 해야 한다. 예를 들어, 신약 개발은 정부 부서에서 제정한 신약 승인 정책과 기준을 파악해야 합니다. 목표를 세울 때, 상관도와 인과도를 이용하여 가능한 관계를 체계적으로 밝히고, 간트 차트를 이용하여 계획 진도를 정하여 연구 진도를 결정하고 효과적으로 통제할 수 있다. 3 단계: 다양한 방안을 제시하여 최적의 방안을 확정하다. 혁신은 단순히 발명이 창조한 혁신적인 제품뿐만 아니라 제품 혁신, 제품 개선 및 제품 모방도 포함한다. 이 과정은 가설을 세우고 그 가설을 검증하는 것이다. 제품 특성에 영향을 미치는 몇 가지 요인에서 좋은 원료 배합, 좋은 프로세스 매개변수 배합, 좋은 공정순서를 찾는 것이 목적이다. 그러나 현실적으로는 모든 실험 방안을 진행할 수 없기 때문에 다양한 방안을 제시한 후 최적의 방안을 최적화하는 것이 보다 효율적인 방법이다. 통계 품질 도구는 필요한 최상의 방안을 선별하여 더 잘 작용할 수 있다. 직교 실험 설계 및 매트릭스는 다중 시나리오 설계를 위한 효과적인 도구입니다. 4 단계: 대책을 세우다. 좋은 계획이 있으면 세부 사항을 무시할 수 없다. 어떻게 계획의 내용을 완성하려면 계획의 단계를 구체화하고, 하나씩 대책을 세우고, 계획에서' 5W 1H' 라고 명확하게 대답해야 한다. 즉, 왜 이 조치를 세워야 하는가 (왜)? 무엇을 실현하는가? 어디에서 (어디서) 실행합니까? 누가 완성을 책임지고 있습니까? 언제 완성할 수 있습니까? 어떻게 완성 (How)? 프로세스 결정 절차 다이어그램이나 순서도를 사용하여 시나리오의 특정 구현 단계를 분해합니다. 2.D 단계는 예정된 계획에 따라 시행을 바탕으로 원하는 목표를 달성하기 위해 노력하는 과정이다. 5 단계: 대책이 시행된 후 실험 검증 단계, 즉 수행 단계에 들어간다. 이 단계에서는 계획 및 시나리오 구현 외에도 작업이 계획대로 진행될 수 있도록 프로세스를 측정해야 합니다. 데이터 수집, 수집 프로세스의 원본 레코드 및 데이터를 동시에 설정합니다. 3. C. 효과를 점검하여 구현 계획이 목표를 달성했는지 확인합니다. 6 단계: 효과 확인. 방안이 유효한지, 목표가 달성되었는지 여부는 모두 효과를 점검해야 결론을 내릴 수 있다. 대책이 확정되면 수집된 증거에 대한 요약 분석을 통해 성취도를 목표값과 비교하여 예정된 목표가 달성되었는지 확인합니다. 예상 결과가 나오지 않으면 대책이 계획대로 엄격하게 집행되는지 확인해야 한다. 그렇다면, 대책이 실패했음을 설명하고, 최선의 방안을 다시 확정해야 한다. 처분 단계 7: 표준화. 효과적인 조치는 표준화되어야 하며, 향후 시행과 보급을 위해 작업 표준으로 제정되어야 한다는 것이 증명되었다. 8 단계: 문제를 요약합니다. 시나리오 효과가 분명하지 않거나 구현 과정에서 발생하는 문제를 요약하여 새로운 PDCA 주기를 시작할 수 있는 근거를 제공합니다. 예를 들어, 새로운 적외선 필터가 설계되었습니다. 한 주기를 완료한 후 광학 성능 지표 중 하나가 표준 요구 사항을 충족하지 못하는 것으로 나타났습니다. 경험을 총화한 후 두 번째 PDCA 사이클을 완료하고 계획대로 재구현한 후 목표값에 도달했다.
역사를 발전시키다
PDCA: 미국 품질 통계 통제의 아버지 Shewhat 이 가장 먼저 제안한 PDS(Plan Do See) 가 진화해 미국 품질 관리 전문가인 데이밍에 의해 PDCA 모델로 개선되었기 때문에' pdsa' 라고도 합니다. PDCA 의 의미는 다음과 같습니다. p (계획)-계획 D (do)--실행; C (검사)-검사 A(act)- 행동, 요약 검사 결과 처리, 성공적인 경험, 적절한 홍보 및 규범 실패의 교훈을 요약하고 해결되지 않은 문제를 다음 PDCA 주기에 넣습니다. 이 네 가지 과정은 한 번에 끝나는 것이 아니라 반복된다. 한 주기가 끝나면 일부 문제가 해결되고 해결되지 않은 문제가 다음 주기로 진입하여 단계적으로 상승한다. PDCA 루프는 실제로 모든 작업이 효율적으로 수행되는 논리적 작업 절차입니다. 품질 관리에서 품질 관리의 기본 방법이라고 부르는 사람들이 있다.
이 단락의 주기 특성 편집
프로세스 단계는 PDCA 사이클의 핵심입니다. 치료 단계는 문제 해결, 경험 요약, 교훈 그리기 단계이기 때문이다. 이 단계의 중점은 기술 표준과 관리 제도를 포함한 기준을 개정하는 것이다. 표준화와 제도화 없이는 PDCA 사이클을 앞으로 회전할 수 없습니다. PDCA 주기는 우리의 사고 방식과 작업 절차를 더욱 체계적이고, 체계화되고, 시각화되고, 과학화할 수 있게 해준다. 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다: (1) 큰 고리 작은 고리, 작은 환경 큰 고리, 큰 순환 PDCA 순환을 품질 관리의 기초로 실시합니다. 이 방법은 전체 프로젝트뿐만 아니라 기업 전체의 부서, 섹션, 팀 및 개인에게도 적용됩니다. 각급 부문은 기업의 원칙과 목표에 따라 자체 PDCA 사이클을 가지고 있어 큰 고리와 작은 고리를 형성하고, 작은 고리 안에 더 작은 고리를 형성한다. 큰 순환은 큰 순환의 행렬과 기초이며, 큰 순환은 큰 순환의 분해와 보장이다. 기업의 전반적인 목표를 둘러싸고 각급 부문의 작은 고리가 모두 같은 방향으로 돌아가고 있다. 순환을 통해 기업이나 엔지니어링 프로젝트의 업무가 유기적으로 연결되어 서로 조화를 이루고 서로 촉진한다. 위의 특징. (2) PDCA 사이클을 추진하고 개선하는 것은 계단을 오르는 것과 같습니다. 한 주기가 끝나면 생산 품질이 한 단계 높아진 다음 다음 주기를 정하고 조작, 개선, 선진화, 개선을 한다. (3) 상승하는 방식. PDCA 루프는 한 수준에 있지 않습니다. 매번 순환할 때마다 일부 문제를 해결하고, 일부 성과를 거두고, 일을 더욱 추진하고, 수준을 높일 것이다. 매번 PDCA 주기를 거치면 새로운 목표를 제시한 다음, 두 번째 PDCA 사이클을 진행하여 품질 관리의 바퀴를 앞으로 굴러가게 해야 한다. 매번 PDCA 주기, 품질 수준 및 물 처리 진도가 한 단계씩 진행됩니다.
팔보
첫 번째 단계: 현재 상황을 분석하고 주제를 찾으십시오. 과장된 것은 현상 유지에 대한 파악과 화제를 찾는 의식과 능력이다. 제목을 찾는 것은 문제 해결의 첫걸음이며, 제목 목적을 분석하는 조건이기도 하다. 두 번째 단계: 문제의 원인을 분석하십시오. 정확한 것을 찾아 문제의 원인을 분석하는 것은 매우 중요하다. 브레인스토밍 등 과학적 방법을 통해 문제의 모든 원인을 찾아내는 것이 중요하다. 세 번째 단계: 이유 확인 주요 원인과 보조 원인을 구분하는 것이 가장 효과적인 문제 해결의 관건이다. 4 단계: 조치 수립, 계획 수립; (5W 1H) 즉, 왜 이 조치가 제정되었는가? 무엇을 실현하는가? 어디에서 (어디서) 실행합니까? 누가 완성을 책임지고 있습니까? 언제 완성할 수 있습니까? 조치와 계획을 어떻게 완성할 것인가는 실행의 기초이며, 가능한 한 운영 가능하게 한다. 다섯 번째 단계: 구현 조치 및 계획; 효율적인 실행은 조직 목표의 중요한 부분입니다. 6 단계: 효과 검사, 검증, 평가; "부하는 네가 검사한 일만 하고, 네가 원하는 일은 하지 않는다." IBM 의 전 CEO 인 곽스너의 이 말은 효과 검사, 검증 및 평가의 중요성을 잘 알고 있다. 7 단계: 사양 및 고정 수준; 표준화는 기업 지배 구조 현황을 유지하고 침전 경험을 쌓는 가장 좋은 방법이자 기업 지배 구조 수준이 지속적으로 높아지는 기초이다. 표준화는 기업 지배 구조의 원동력이라고 할 수 있다. 표준화가 없으면 기업은 발전하지 않고 심지어 쇠락할 수도 있다. 8 단계: 나머지 문제를 다루십시오. 하나의 PDCA 루프로 모든 문제를 해결할 수 없으며 나머지 문제는 자동으로 다음 PDCA 루프로 전송되어 순환됩니다.
관련 문제
PDCA 가 더 많은 프로젝트 관리에 적용됨에 따라 PDCA 에는 사람의 창의성이 포함되어 있지 않기 때문에 응용 과정에서 많은 문제가 발견되었습니다. 그는 단지 사람들이 기존의 일을 개선하도록 시켰기 때문에 관성적 사고를 초래했다. PDCA 에 익숙한 사람들은 창의적인 스트레스를 받지 않기 때문에 절차에 따라 작업하기 쉽다. 이 때문에 PDCA 는 실제 프로젝트에 한계가 있다. 그래서, 혁신적인 평가 시스템으로서, PTCPlan Try Check 는 완벽하다. 일부 Try 는 매우 중요하다. 새로운 것을 발견하도록 요구하는 것은 우리나라의 자주혁신에 필수적이다. 또한, 체크 링크로, 사람들은 당신이 하향식 검사 작업, 패턴 사고에 빠지기 쉽습니다, 즉, 예정된 프레임 워크에 따라 실행되는지 여부, 동시에 혁신적인 영감을 지울 수 있습니다, 그래서 우리는 PTS 계획 트리 Study 를 제안했습니다. 이 과정에서 바뀐 것은 학습을 점검하는 것이다. 학습의 마인드에 서서 항상 민감한 문제를 포착하고, 새로운 것을 쉽게 발견하고, 혁신 능력을 높이다. 사실, 어떤 공식이든, 어떤 패턴이든, 관건은 실행 과정에서 어떤 사고방식을 부여하느냐에 달려 있다. 특히 CHECK 의 경우, 주어진 사고방식이 다르면 자연히 다른 역할을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 모든 어플리케이션에서 회사의 변화를 추구하는 대신 PDCA 를 추천하는 것은 관리 아이디어를 제시하는 데 중점을 두어야 합니다.
사고를 관리하다
GB/T 1900 1: 작업 계획 및 계획 (소유자, 기계, 재료, 법, 링, 측정 5m1e); GB/T2800 1: 세 가지 계획 (위험 요소 식별, 법률 규정 식별, 목표 지표, 프로그램 개발) 을 포함합니다. D (구현): 명확한 책임 (부서/직무 품질, 안전 책임) 자원 보증 (역량 ) 문서 작성 (두 가지 표준 통합 강조) 정보 교환 및 커뮤니케이션 (내부 및 외부) 구현: 규정 준수 추적 관리 GB/T2800 1: 운영 제어 (화재 안전, 도난 방지 (재산 및 자금), 교통 안전, 정보 보안 A (조정): 일상적인 업무 (품질) 검사 검토 및 지속적인 개선, 정기적으로 안전 검사 목표 및 지표 완료 확인, 안전 관리 성과 확인, 법률 규정 준수 평가, 불합격 제품 수정, 조사 처리 (GB/T2800 1) 사고. PDCA 순환의 개념은 미국 품질 관리 전문가인 데이밍이 최초로 제기한 것이기 때문에' pdsa' 라고도 불린다. PDCA 의 네 글자와 PDCA 순환에서의 의미는 다음과 같습니다. 1, P (계획)-계획 목표, 방침 목표 결정, 활동 계획 결정 2.d--구현, 현장 수행, 계획의 내용 세부 사항 달성 3, C (검사)-구현 계획의 결과를 검토, 요약하고, 효과에 주의를 기울이고, 문제를 파악합니다. 4, A (행동)-행동 개선, 검사 결과 요약, 성공 경험 검증 및 적절한 홍보 및 표준화 실패의 교훈을 요약하고, 재발을 피하고, 해결되지 않은 문제를 다음 PDCA 주기에 넣는다.
관리 시스템
기업의 정보 통신 속도와 품질 요구 사항이 지속적으로 향상됨에 따라 기업 정보화는 좋은 관리 방법으로 운영해야 합니다. 기업 IT 관리는 전략적 관리라는 세 가지 수준으로 나뉩니다. 관리 수준 구현 운수 관리. 전략 관리 차원의 중점은 기업의 장기 계획과 사업 방침, 기업의 건강한 발전을 보장하는 방법, 기업의 경쟁력을 높이는 방법, 정보기술을 통해 기업 프로세스를 개선하는 방법입니다. 구현 경영진은 소프트웨어 개발 프로젝트 및 시스템 통합 프로젝트의 원활한 구현을 보장하기 위해 계획된 IT 프로젝트를 관리하는 방법에 초점을 맞추고 있습니다. 운영 및 유지 관리 관리는 기존 IT 시스템의 안정적이고 효율적이며 안전한 운영을 보장하고 기업 비즈니스의 원활한 운영을 보장하는 방법에 초점을 맞추고 있습니다. 모든 수준의 관리 구현 과정에서도 PDCA 접근 방식을 따르고 지속적으로 최적화해야 합니다. 대기업 정보화의 PDCA 주기는 IT 의사결정자와 관리자의 참여가 필요하며, 시스템 구현의 효과를 평가하고 계획, 구현 및 운영 유지 관리 최적화 방법을 결정해야 합니다. 기업 정보화 구현 관리 및 운영 유지 관리 과정에서 모든 프로젝트와 일상적인 업무를 지속적으로 개선할 수 있도록 PDCA 를 지속적으로 진행해야 합니다. 기업 정보 관리는 각기 다른 수준과 시기에 서로 다른 능력을 갖추어야 한다. 계획에는 전략적 계획 능력이 필요합니다. IT 전문 기술 역량 (이 경우 IT 기술 및 발전 방향, IT 애플리케이션 분야에 대한 거시적인 파악 능력). 관리의 집행에서, 너는 강한 의사소통 능력과 기업 관리 능력을 갖추어야 하며, 물론 프로페셔널한 능력도 빼놓을 수 없다. 운영 유지 관리는 기업 관리 능력이 필요한데, 여기서 강조하는 것은 각종 실제 문제를 해결하는 전문 기술 능력입니다. Pdca 주기
정보 관리의 주요 내용
정보 관리의 주요 내용을 간략하게 소개합니다. 이 섹션에서는 정보 관리 시스템의 내용을 간략하게 소개합니다. 2. 1 전략적 관리 IT 계획은 기업 정보화의 출발점이며 IT 계획은 기업의 전반적인 방침과 전략에 따라야 합니다. 따라서 엔터프라이즈 IT 계획의 일반적인 프로세스는 1, 기업의 향후 발전 전략 목표 평가, 2, 회사의 비즈니스 프로세스 프레임워크 및 비즈니스 프로세스 개선을 평가하는 주요 조치, 3, 비즈니스 프로세스 개선을 위한 IT 의 핵심 지원 포인트 파악, 4, 엔터프라이즈 전략 목표 및 비즈니스 프로세스 개선을 기준으로 IT 전략 목표 파악, 5, 로 설명할 수 있습니다 7. 기업의 IT 시스템 및 관리 현황을 평가합니다. 8. 현재와 미래의 아키텍처 및 관리 모델의 차이를 분석합니다. 9. 인적 자원 구성 및 하드웨어 및 소프트웨어 자원에서 10 목표를 달성하는 방법을 분석하여 향후 요구 사항을 충족하는 구현 계획을 수립합니다. 2.2 관리 프레임 워크를 구현하십시오.
기업 정보화의 구현 및 관리에는 상용 소프트웨어 구현, 소프트웨어 개발, 하드웨어 배포 등이 포함됩니다. 모든 구현 내용은 대체로 프로젝트의 정의와 일치한다. 따라서 프로젝트 관리는 구현 관리에서 중요한 관리 방법이며 구체적인 프로젝트 관리 방법은 PMBOK 에 자세히 설명되어 있습니다. 그림 3 은 PMBOK 에 설명된 프로젝트 관리의 지식 아키텍처를 보여 줍니다. 소프트웨어 기반 프로젝트 또는 하드웨어 및 네트워크 기반 프로젝트에 대한 일반적인 관리 절차는 그림 3 에 포함되어 있습니다. 중점이 다른 프로젝트에 대해서도 관리 방식이 달라질 수 있다. 예를 들어, 소프트웨어 개발 프로젝트의 관리와 상용 소프트웨어 구현 중 프로젝트 관리의 중점은 다를 수 있습니다. 2.3 운영 유지 관리 운영 및 유지 관리 관리의 초점은 구현된 프로젝트가 적절한 역할을 수행할 수 있도록 하여 각 시스템이 정상적이고 안정적이며 안전하게 운영될 수 있도록 보장하는 것입니다. 시스템에 다양한 장애가 발생할 경우 가능한 한 빨리 시스템을 정상 작동 상태로 복원할 수 있습니다. 인적 자원 관리는 정보 기술 운영 및 유지 보수 과정에서 어떤 사람이 필요한지, 그리고 모든 사람의 역할을 결정해야 하는 운영 및 유지 관리의 기초입니다. 필자는 기업 정보화의 조직 건설을 상세히 논술할 것이며, 여기서는 더 이상 군말을 하지 않을 것이다. IT 운영 유지 관리 관리는 그림 4 와 같이 ITIL 관리 표준을 참조할 수 있습니다. 필자가 여기서 강조해야 할 점은 각 기업이 기업의 현재 상황에 따라 단계적으로 어떻게 실시할지 결정해야 하며, 완벽을 맹목적으로 추구해서는 안 된다는 점이다. 이로 인해 ITIL 모범 사례 운영 및 유지 관리 프로세스가 주관적인 거부로 인해 실패하게 되었다는 점이다. 마지막으로 기업 정보화가 지속적으로 발전함에 따라 기업 정보화의 안전 관리가 점점 더 중시되고 있다는 점을 상기시켜 드립니다. 기업 정보화의 안전관리는 BS7799 를 참고하세요. 2.4 평가와 IT 비즈니스 규제는 기업 정보 관리 시스템의 중요한 구성 요소입니다. 평가는 일반적으로 기업 내에서 진행되며, 업무 감독은 내부 또는 외부일 수 있습니다. IT 계획 관리는 분기별로 평가될 수 있고, IT 구현 및 운영 유지 관리 관리는 한 달에 한 번 평가될 수 있습니다. IT 비즈니스 모니터링의 빈도는 1 년에 한 번, 경험 많은 외부 기관에서 비즈니스 모니터링을 수행하여 기업 내에서 "눈을 멀게" 하는 현상을 방지하는 것이 가장 좋습니다.
성과 관리' 궤도' 기본 소개-PDCA 순환에는' 기차가 빨리 달리지 않고, 모두 차 앞부분에 달려 있다' 는 말이 있다. 한 팀에서 지도자의 역할은 거대하고,' 지도자 형님'-지도자는 현명하고, 의사결정을 할 수 있는 억제력이 있어야 좋은 팀을 이끌고, 팀을 성공으로 이끌 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 리더명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 리더명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 이 말은 주로 인솔자의 핵심 역할을 강조하지만, 기차를 빨리 달리게 하는 전제는 견고한 앞부분뿐만 아니라 좋은 레일을 지탱해야 한다는 것을 알고 있다. 즉, 깔린 침목은 충분히 튼해야 하고, 철도는 고속열차의 충격을 견딜 수 있을 만큼 충분히 튼튼해야 한다는 것을 알고 있다. 나는' 앞장서는 형님' 인 기관차보다 철도 궤도의 역할이 더 중요하다고 생각한다. 철도 궤도의 지지가 없으면 기관차의 동력이 아무리 강해도 발휘되지 않기 때문이다. 결과적으로, 나는 우리가 생각하게 하는 성과 관리를 생각했다. 그렇다면 성과 관리의' 형님' 은 누구입니까? 그 궤도는 어디에 있습니까? 한 기업의 전략적 목표가 성과 관리에서' 앞장서는 형님' 의 책임을 맡을 수 있다는 것은 의심할 여지가 없다고 생각한다. 성과 관리가 작동하려면 기업의 전략적 목표가 명확하고 매력적이어야 합니다. 이 글은 성과 관리의' 트랙' 에 대해 논의하고 있기 때문에 더 이상 군말을 하지 않는다. 되돌아가서 성과 관리의 궤적에 대해 이야기하자. 나는 데이밍의 PDCA 주기가 성과 관리의 궤적이라고 생각한다. PDCA 주기는 미국 품질 관리 전문가인 데이밍이 제안한 것이기 때문에' pdsa' 라고도 불린다. PDCA 의 의미는 p (계획)-계획, d (do)-이행, c (검사) -inspection, a (행동) -action, 입니다 이 네 가지 과정은 한 번에 완성되는 것이 아니라 반복되는 것이다. 한 사이클이 끝나면 일부 문제가 해결되고 해결되지 않은 문제가 다음 루프로 들어가 차근차근 나선형 상승을 이뤘다. PDCA 주기는 실제로 모든 작업, 특히 성과 관리를 효과적으로 수행하는 논리적 작업 절차입니다. 성과 관리의 "트랙"-PDCA 주기 성과 관리에서 성과 계획 (P) 성과 관리를 개발하는 것은 직원과 관리자가 공동으로 수행하는 공동 활동입니다. 게다가 성과 관리 과정은 1 년에 한두 번씩만 표를 채우는' 의식' 이 아니라 지속적인 과정이다. 성과 계획은 전체 성과 관리 프로세스의 첫 번째 단계이며 새로운 성과 주기의 시작 부분에서 발생합니다. 성과 계획 수립의 주요 근거는 직원 배치 설명서, 회사 전략 목표 및 연간 경영 계획입니다. 성과 계획 단계에서 관리자와 경영진은 경영진의 성과 기대에 대해 * * * 공감대를 형성해야 합니다. * * * 지식을 바탕으로, 경영진은 자신의 업무 목표에 대한 약속을 한다. 관리자와 관리자의 투입과 참여는 성과 관리의 기초이다. 즉, 성과 관리에는 직원과 관리자의 참여가 있어야 좋은 결과와 성공을 얻을 수 있다. 이에 대해 관리자는 명확하고 지속적인 인식을 가져야 합니다. 그렇지 않으면 성과 관리를 효과적으로 구현하기 어려울 것입니다. 성과 계획에서 주요 업무는 사원에게 주요 성과 지표를 지정하는 것입니다. 이를 위해 관리자는 다음과 같은 작업에 중점을 두어야 합니다. 2. 직원을 위한 책임, 권한, 표준, 명확한 직무 설명서를 마련합니다. 3. 직원들이 핵심 성과 지표를 개발할 수 있도록 지원합니다. 주요 성과 지표는' SMART' 원칙에 부합해야 합니다. 즉, 주요 성과 지표의 기준은' 구체적 (s)',' 측정 가능 (m)',' 달성 가능 (a)',' 현실' 이어야 합니다 성과 계획의 주기는 기업의 구체적인 상황에 달려 있다. 기업 기반 관리는 비교적 완벽하며, 경영진과 직원의 전반적인 자질 수준은 비교적 높으며, 일 년에 한 번 제정할 수 있다. 반대로 적절하게 줄이려면 한 분기를 주기로 하는 것이 좋다. 공연 주기가 한 달에 한 번 단축되면 관리 비용이 증가하고 조작성이 약해질 수 있다. 성과 계획 단계에서 관리자의 역할은 성과 파트너의 역할입니다. 즉, 관리자는 단순히 임무를 할당하고 명령을 내리는 대신 효과적인 커뮤니케이션을 통해 부하 직원과 성과 목표에 동의해야 합니다. 여기서 관리자와 직원의 이익은 일치하고 윈-윈 협력 관계, 즉 성과 파트너의 관계입니다. 이 단계에서 준비해야 할 자료는: 1, 회사 연간 경영 계획 직원의 직무 설명; 3. 이전 성과 주기에서 사원의 성과 평가 양식. 주요 도구는' 스마트' 원칙과' 직원 주요 성과 지표 관리 카드' 입니다. 심사카드가 아닌 관리카드라는 점에 유의해야 한다. 관리 카드와 평가 카드의 차이점은 성과 평가를 성과 관리의 높이로 끌어올리고 형식적인 양식 작성 평가 대신 프로세스 통제를 사용한다는 것입니다. 이는 관리자가 성과 관리를 수행하는 기본 문서로 성과 주기 전체에 걸쳐 있습니다. 따라서 관리 카드를 캐비닛에 잠그고 선반에 두는 것은 옳지 않다. 관리카드 제작이 완료되면 관리자는 제때에 책상 위에 놓고 조사를 준비해야 하며, 실제로 그 역할을 발휘해야 한다. 성과 커뮤니케이션 및 상담 (D) 주요 성과 지표가 결정되면 관리자는 멘토와 코치의 역할을 수행하여 멘토와 도우미의 자세로 직원들과 긍정적인 양방향 커뮤니케이션을 유지해야 합니다. 직원들이 업무 아이디어를 정리하고, 직무와 동등한 권한을 부여하고, 필요한 자원 지원을 제공하고, 적절한 교육 기회 (직원의 성과 약점에 대한) 를 제공하고, 직원의 기술 수준을 높여야 합니다. 여기서 말하는 성과 소통과 과외는 성과 목표에 대한 포인터의 과외이다. 성과 계획 단계에서 설정한 성과 목표, 즉 주요 성과 지표 관리 카드에 의존하여 근로자와 지속적인 성과 커뮤니케이션을 유지하고, 근로자에게 목표 과외를 제공하고, 근로자의 성과 목표가 달성되고 능가하도록 하며, 직원의 역량을 성과 관리 과정에서 효과적으로 향상시키고, 다음 성과 주기에서 더 높은 목표에 도전할 수 있도록 준비한다. 성과 커뮤니케이션 및 상담 단계에서 관리자의 중요하고 간과되는 작업은 직원의 성과를 관찰하고 기록하여 직원 성과 파일을 형성하는 것입니다. 직원 성과 파일을 생성해야 하는 이유는 무엇입니까? 많은 관리자들이 이전에 직원들에게 성과 피드백을 줄 때, 직원들은 점수가 낮은 종목에서 관리자와 논쟁을 벌여, 직원들이 도리를 따지지 않는다는 것을 알면서도 서면 증거가 없다는 것을 알면서도, 근거가 없는 말로, 관리자들은 직원을 효과적으로 설득할 수 없었고, 결국 즐겁지 않게 흩어졌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그렇다면, 어떻게 이런 난감한 국면을 피하고, 성과 평가의 피드백을 더욱 원활하고 자연스럽게, 그것을 교섭보다는 성공과 진보를 논의하는' 거래시장' 으로 만들 수 있을까? 여기에는 매우 중요한 성과 평가 원칙이 있는데, 바로' 사고나지 않는' 원칙이다. 이른바' 뜻밖의 일' 이란 피드백 면담 과정에서 관리자와 직원들은 모두 심사 결과에 놀라지 않을 것이며, 모든 것은 쌍방의 예상에 따라 심사된 모든 내용이 소통과 과외과정에서 진지한 소통과 상세한 기록을 얻게 된다는 것이다. 따라서 근거 없는 진술의 난감함을 피하고 성과 평가 결과를 더욱 공평하고 공정하며 설득력 있게 만들기 위해 관리자는 직원의 성과를 기록하는 데 시간과 노력을 들여 성과 평가에 대한 추적 가능한 사실적 근거를 제공해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과 평가명언) 사원 성과 기록은 주로 주요 이벤트, 즉 사원 성과 결과에 큰 영향을 미치는 이벤트 기록에 초점을 맞추고 있습니다. 주요 이벤트는 성격에 따라 긍정적인 주요 이벤트 (예: 저축 1 만원 혁신 계획) 와 부정적인 주요 이벤트 (예: 중대한 손실을 초래한 심각한 설계 실수) 로 나눌 수 있습니다. 따라서 구현 단계에서 관리자는 모사와 감독의 역할뿐만 아니라 기록자 역할도 해야 한다. 성과 커뮤니케이션 상담 단계의 주요 도구는 직원 성과 파일 관리 카드이며, 주요 이벤트를 주로 기록합니다.