개혁개방 초기에 대부분의 중소 민영기업은 계획경제와 시장경제의 체제 틈새에서 발전했다. 당시 창업 환경과 제도적 요인의 영향으로 기업의 성공은 기업주의 예리한 안목, 개인적 매력, 창업정신, 특수천부와 관련이 있다. 그러나, 체제 전환 과정에서 시장이 주는 엄청난 기회는 중소 민영기업의 관리 결함을 감추었다. 이 시기에 대다수 중소 민영기업은 개인 중심 가족 주도 관리 모델을 채택하고 있다. 기업가의 개인적 매력과 인격 매력은 기업 응집력의 주요 원천이 되며, 의사결정의 고효율과 기업의 초기 응집력을 보장하는 데 결정적인 역할을 한다. 따라서 초창기 중소 민영기업 관리 활동에서의 비절차적 의사 결정, 제도화 관리, 비이성적 집행, 임의성은 초창기 중소기업 관리의 기본점을 형성하고 있으며, 전환기의 많은 기회들이 기업의 빠른 성장을 지탱하고 있으며, 자체 내부 관리의 부족은 충분한 중시를 불러일으키지 못하고 있다. 체제 개혁이 심화됨에 따라 거시경제 환경과 미시경제 주체 내부 조건이 크게 변화함에 따라 중소 민영기업이 직면한 경쟁자는 점점 더 강해지고 다양화되고 경쟁이 더욱 치열해졌다. 유연한 메커니즘으로만 대량의 시장 기회를 얻는 시대는 더 이상 존재하지 않는다. 반면 중소기업의 기존 관리 폐단이 드러나면서 성장을 규제하는 질곡이 되고 있다. 관리 문제는 주로 기업 규모 확대와 관리 능력 부족 사이의 모순에 나타난다. 재산권의 불분명은 심각한 "내부자" 통제로 이어진다. 독자적으로 발전 위험이 증가하고 직원의 응집력이 떨어진다. 의사결정의 임의성과 기업이 장기적 이익을 극대화하기 위해서는 이성적인 의사결정 사이의 갈등이 필요하다. 가족 유대와 과학화, 제도화, 규범화 관리의 모순. 이러한 모순들은 주로 기업 내부의 인적자원 관리에 나타난다. 이 글은 중소 민영기업이 인적자원 관리 방면에서 직면한 문제를 세 가지 측면에서 분석할 것이다. 과학이 부족한 인적자원 전략은 경제의 진일보한 발전과 중소 민영기업 소유주 및 기업 임원의 자질이 높아지면서 기업 인적자원에 대한 더 포괄적인 인식을 갖게 되었다. 점점 더 많은 기업들이 인적자원 관리가 기업 발전에 중요한 전략적 의의를 가지고 있으며, 자신의 인적자원 계획 수립에 착수하여 어느 정도 성과를 거두고 있다는 것을 점차 인식하고 있다. 동시에, 관리 문제를 해결하기 위해 많은 중소 민영기업 관리자들이 전문 자문기관에 진단을 요청하고 해당 기업 전략 계획과 인적 자원 계획을 수립해 달라고 요청했다. 이에 따라 중소 민영기업의 인적자원 관리의 중요성에 대한 인식이 점차 의식에서 실천으로 옮겨가고 있는 것으로 보인다. 그러나 인식과 실제 운영의 차이로 인해 인적 자원 관리와 인적 자원 투자의 이념이 일치하지 않아 기업 전략 계획과 인적 자원 전략이 조화를 이루지 못하는 경우가 많습니다. 기업에 적합한 인적 자원 전략을 과학적으로 개발하는 방법은 이미 중소기업의 큰 난제가 되었다. 그러나 초창기와 성장 초기에는 한정된 자원이 생산과 판매를 선호하고, 시장 경쟁 환경이 바뀌고 기업이 안정된 성장기에 접어들면서 인적 요소의 역할이 점점 더 중요해지고 있다. 중소 민영기업의 기존 관리 모델 (예: 제도 복사) 은 이미 기업의 실제 상황에 적합하지 않으며, 관리가 더욱 캐주얼하고 과학성이 부족한 폐단이 기업의 성장을 제한하는 병목 현상이 되고 있다. 사람 중심의 이념은 이미 대다수 기업의 소유주와 경영진에 의해 받아들여졌지만, 실제 집행 과정에서' 인정' 은' 인성' 과 더 혼동된다. 광둥 () 성 중소기업에 대한 조사에 따르면 기업 발전을 제한하는 가장 중요한 자원에 대해 질문을 받았을 때 기업주의 63% 는 융자라고 답했고, 기업주의 47% 는 제품 판매라고 답했고, 기업주의 38% 는 시장 개발이라고 답했고, 기업주의 33% 만이 인재와 내부 인적자원 개선을 긴박한 의제에 두었다. 동시에 인재의 유동성이 높기 때문에 중소기업은 인적자원에 대한 투자가 더욱 신중하고, 기업의 빠른 발전과 인재에 대한 절실한 수요는 인재시장에서 채용되고, 인적자원 투자는 진정으로 기업의 기초투자로 볼 수 없다. 이에 따라 이들 기업은 시장 전략, 제품 전략, 투자 전략을 수립할 때 적절한 인적 자원 전략을 마련하지 못하고 있다. 고용 메커니즘은 더욱 개선되고 규제되어야 한다. 중소 민영기업 관리의 두드러진 문제는 가족식 관리다. 중국 사회과원 1999 의 샘플링조사에 따르면 저장성 민영기업 민영주식 비율은 90% 를 넘었고, 그 중 대주주 비율은 66% 에 달하며 절대 지주에 있다. 또 다른 동성형제도 있는데, 상당한 비중을 차지하며 약 14% 를 차지한다. 또 다른 중국 사회과학원 사회학연구소와 전국공상연합연구실이 조직한 전국 2 1 주, 시, 자치구 250 개 시현의 1947 개 민영기업에 대한 샘플링조사도 현재 우리나라 민영기업이 가족소유제 형식을 보편적으로 채택하고 있는 것으로 나타났다. 기업의 소유권과 경영권이 밀접하게 결합되어 의사결정권과 관리권이 기업주의 손에 집중되고 있다. 가족 구성원은 기업에서 중요한 위치를 차지하고 있다. 많은 기업주들은 기업의 안정적인 발전을 나 자신이나 우리 가족이 관리해야 한다고 생각한다. 2002 년 완성한' 중국 민영기업 조사' 는 자본, 위험, 의사결정, 관리권력의 세 가지' 고도의 집중' 이 오늘날 민영기업의 공통된 특징이라고 지적했다. 다음 그림은 다양한 규모의 민영기업가들이 경영권을 직접 장악하는 태도를 나타낸 것이다. (약도) (출처: 2002 년 중국 민영기업 조사 보고서) 이런 민영기업이 창업 초기에 채택한 가족식 관리 모델은 일정 단계와 범위 내에서 비교할 수 없는 장점을 가지고 있다. 내부의 응집과 단결과 같이 충분히 활용할 수 있는 신용자원을 제공하여' 위험 발생' 과 대리인의' 역선택' 을 방지하고 대리 비용을 낮춘다. 그러나 기업이 일정 단계로 발전하면 열세가 눈에 띄게 드러난다. 기업 발전의 역사적 습관으로 인해 그들은 종종 불안한 외부인, 임인 유친, 과도한 집권, 연공 서열 등으로 나타난다. 기업의 한계는 ① 기업이 신뢰할 수 있는 친척이 충분하지 않다는 것을 나타낼 수 있다. 지인으로 인맥을 넓히면 관계가 복잡하고 신용도가 낮은 경우가 많다. ② 인재의 압력이 갈수록 커지고 있다. 현대기업은 기술전문화와 관리전문화의 도전을 받고 있으며, 민영기업은 기존 가족만으로는 기업의 지속가능한 성장을 보장하기가 어렵다. ③ 근친 교배 정보의 양이 적고 사유가 좁다. (4) 가족 구성원이 기업에서 통제하는 자원이 많기 때문에, 기업에서 무심코 외래인재를 따돌리기 쉽다. 특히 일부 도입한 관리' 공수병' 은 기업에서 생존율이 낮고, 외래인은 기업에 대한 정체성이 부족해 팀에 진정으로 녹아들기 어렵다. 인적자원관리조직과 인원의 전문화 수준이 낮은 중소 민영기업은 인적자원관리의 중요성을 인식하고 있지만, 관리기반이 약해 인적자원부의 직능이 명확하지 않아 인적자원관리부서가 선천적으로 부족하다. 중소기업은 대기업처럼 완전한 인적자원 관리 체계를 가질 수는 없지만. 그러나 그 기능은 유사하며 기업관리의 전 과정을 관통하는 인적자원 계획, 채용, 심사, 훈련, 인센티브, 심사, 급여, 사회보장, 노동관계 등 일련의 기능을 갖추어야 한다. 현재 많은 중소기업의 인사관리 기능이 기존 국유기업의 발걸음을 따르고 있으며, 국유기업에서는 인사가 행정인사사무와 노사이익만 맡고 있다. 인적 자원 관리 기능의 정의가 불분명하다. 특히 핵심 직원에 대한 인센티브가 부족하면 사기에 영향을 미치고 기업 성과에 영향을 미칠 수 있다. 특히 하이테크 민영기업에서는 더욱 그렇다. 직접적인 결과는 인적 자원 관리 조직이 비과학적이고 인력 배치가 불합리하며 여전히 인사 행정부가 부담하거나 행정 물류 부서의 인원이 직접 부담한다는 것이다. 직원 배치의 경우 전임 인적자원 관리자가 적을뿐만 아니라 분업도 명확하지 않다. 그렇다 하더라도 대부분 전문 교육을 받지 못했고, 대부분 직원 기록 관리, 임금, 노보복지 등 일상적인 관리에 머물러 있는 것은 전형적인' 일' 중심의' 정적' 인사관리다. 따라서 중소 민영기업의 인적자원 관리 현황을 개선하기 위해서는 인적자원 관리자가 전문 교육을 받고 기업 현황을 이해하는 고급 인재여야 한다는 것이 중요하다. 동시에 기업 인적자원 관리 기관도 과학적으로 설치해야 한다. 인적자본의 투입을 소홀히 하고, 지식기술의 폭발적인 성장과 빠른 쇄신으로 직업 반감기가 점점 짧아지고 있다. 기업이 경쟁에서 혁신을 이루기 위해서는 직원들의 평생 교육과 훈련을 통해 기업 발전에 필요한 인재와 기술의 갱신을 보장해야 한다. 그러나 대부분의 민영기업은 인재 양성에 단기적인 행위가 있어 기업 발전 전략과 일치하는 체계적이고 지속적인 교육 메커니즘이 없다. 비 훈련만 사용하는 것은 이미 보편적인 현상이 되었다. 기업 규모가 작고 고정 교육 경비가 부족해 교육 장소와 교육 시간이 보장되지 않아 교육 방식이 사제제에 국한되는 경우가 많다. 교육 내용은 기업 비상 수요 위주로 유일한 교육이 단기적인 행위가 되었다. 광동성의 6 14 개 중소 민영기업에 대한 설문조사에 따르면 324 개 기업 (52.7%) 이 입사하기 전에 관련 기술훈련을 받은 것으로 나타났다. 훈련인 가정은 27 1 개로 44.13% 를 차지한다. 오직 14 개 기업만이 직원을 학교 교육으로 보내 조사대상 기업의 2.28% 를 차지한다고 답했다. 직원 교육의 주요 질문을 받았을 때, 583 개의 유효한 설문지 중 147 명이 교원 역량 부족으로 25.2438+0% 를 차지했습니다. 17 1 가족, 29.3%; 1 14 가족 응답 교육은 생산 임무를 예약할 수 없으며19.6% 를 차지합니다. 교육스케줄을 하지 않는 직원이 237 명으로 40.1%를 차지했다. 여전히 82 개 기업이 직원 교육에 대한 어떠한 계획도 하지 않고 14.06% 를 차지하고 있다. 많은 민영기업은 맹목적으로 단기 이익의 빠른 성장을 추구하고 있으며, 인재 양성 비용이 직접 채용보다 높다고 생각한다. 인재가 양성하는 기술이 높을수록 인재가 빨리 빠져나가는 것으로 여겨진다. 그래서 그들은 중시하지도 않고 인재를 양성하지도 않아 인적자원의 평가절하를 초래하고 있다. 또 일부 기업은 인재 양성을 중시하지만 신인 양성만 중시하고 노인 양성은 소홀히 한다. 중소 민영기업은 모토로라와 같은 재력도 없고, 완벽한 급여 디자인과 좋은 노사관계도 의지할 수 없다. 따라서 대부분의 중소 민영기업은 교육 후 직원 손실로 인한 교육 투자 위험을 피하기 위해 자체 교육에 돈을 쓰는 것보다 시장에서 관련 전문가를 채용하는 것을 선호합니다. 교육 비용 외에도 외부 채용과 내부 교육 사이에 인력 임명의 위험이 있다는 것은 잘 알려져 있습니다. 장기 발전, 기업 보안 및 직원 충성도를 고려할 때 내부 교육은 원가 회계 원칙에 부합하는 현명한 조치입니다. 장기적이고 효과적인 보상 인센티브 메커니즘 부족 중소형 민영기업에서 직원 급여는 일반적으로 기본급 인상 보너스나 기본급 인상 방식을 사용하며 유연성이 있다. 이것은 일반 직원들에게 좋을 수도 있고, 기업 발전 초기에는 짧은 판이 많지 않을 수도 있다. 기업의 발전과 인재 구조의 복잡성에 따라 핵심 직원에게 보수는 생계 수단, 물질적, 여가 수요를 얻는 수단, 인간의 자아만족과 자존감의 필요성이다. 단일 보상 체계는 더 이상 핵심 직원의 다양화 요구를 충족시킬 수 없으며, 기존 보상 체계는 조정되어야 한다. 예를 들어 핵심 직원의 지분 비율을 합리적으로 설계하고, 같은 직위의 시장 임금 수준을 공개하고, 교육 기회를 늘리고, 추가 보험과 복지를 늘리거나, 근무환경을 개선하고, 좋은 휴가와 직원 오락을 제공한다. 또한 중소 민영기업의 직원에 대한 성과 평가는 주로 기업이 정한 목표와 임무에 기반을 두고 있으며, 그 방식은 주로 직원들이 상급 명령에 대한 집행과 복종으로, 그 표시는 주로 즉각적인 업무 효율성이다. 상대적으로 완전한 성과 평가 지표 체계와 운영 절차가 부족해 과학적 평가 결과에 따라 전 방위적으로 직원들에게 동기를 부여하기 어렵다. 기업들은 승진 인상과 상여금을 인센티브로 많이 사용하며 직원들의 적극성, 주동성, 창의력, 잠재력을 충분히 발휘하는 데 불리하며, 직원들이 적극적으로 경영에 참여하는 데 불리하다. 기업이 물질적 인센티브를 채택할 때 과학적 심사 메커니즘이 없다면 분배는 주관자의 개인 판단을 기준으로 하며 분배가 불합리하고 근거가 부족해질 수 있다. 기업들이 돈을 썼지만 인센티브의 예상 효과를 받는 경우가 많다. 약속이 이행되지 않으면, 어떤 기업은 직원들에게 물질적 인센티브를 약속하고, 심지어 목표책임제 인센티브계약을 체결하기도 하지만, 마지막에는 전혀 이행하지 않고, 직원들의 업무 계속에 대한 적극성을 약화시킬 뿐만 아니라, 기업에 대한 직원의 감정과 리더십에 대한 신뢰를 손상시킨다. 비표준 "소방" 인센티브 정책을 채택하십시오. 어떤 기업은 어떤 부서에 문제가 있을 때 직원들에게 동기를 부여하기 위해 특별한 보너스를 지급한다. 이런 정책은 실제로 긍정적인 역할을 할 수 없을 뿐만 아니라 사실상 상벌이 불분명할 뿐만 아니라 기업 내부의 혼란을 초래할 수도 있다. 좋은 성과 평가와 인센티브가 부족한 상황에서 직원들은 적극성이 부족하고 소속감도 없어 일에 전념할 수 없고,' 전심전력으로' 기업을 위해 봉사하는 것은 말할 것도 없다. 이러한 문제들은 현재 대부분의 중소 민영 기업에 존재하고 있으며, 점차 사람들에게 인식되고 있다. 그들은 또한 360 도 평가, 목표 평가 (MBO), 주요 지표 평가 (KPI) 와 같은 새로운 평가 방식을 과감히 시도하기 위해 과학적 평가 메커니즘이나 소프트웨어를 적극적으로 도입하고 있습니다. 중소 민영기업은 인적자원 관리에 상당한 우위를 점하고 있습니다. 예를 들어, 조직 수준이 적고 시장에 대한 반응이 예민합니다. 유연한 메커니즘은 우수한 인재를 유치하는 데 유리하다. 이 세 가지 문제를 합리적으로 해결할 수 있다면 기업의 인적자원 관리 현황을 크게 개선하고 기업이 경쟁력을 얻는 중요한 원천이 될 것이다.