[키워드] 지식 근로자; 손실 위험 위험 식별
오늘날의 경쟁이 갈수록 치열해지는 지식경제 시대에는 과학기술이 급속히 발전하여 기술은 이미 한 나라나 기업의 경쟁력 여부를 결정하는 중요한 요인이 되었다. 기술의 혁신과 진보는 사람이 완성하기 때문에 기술의 대결은 결국 인재의 대결이다. 과학기술 지식을 가진 인재로서 지식 근로자는 기업간 경쟁의 대상이 되고 있다. 이러한 지식 근로자의 공급과 수요의 격차와 세계화와 정보화의 심화는 지식 근로자의 흐름에 대한 수요를 창출하고 가능성을 제공한다. 지식 근로자의 빈번한 글로벌 이동은 오늘날 사회에서 인재 흐름의 주요 특징이 되었다. 특히 WTO 가입 이후 국내 기업들은 강력한 다국적 기업의 인재, 특히 지식형 인재에 대한 쟁탈을 피할 수 없다. 우리 기업 지식근로자의 유출을 어떻게 줄이고 손실 위험을 줄이는 것이 중국 기업 관리자들이 주목해야 할 중대한 문제가 될 수 있을까.
첫째, 지식 근로자와 그 손실의 원인
지식인
지식경제 시대가 도래함에 따라 지식은 이미 기업 자원에서 가장 중요한 요소 중 하나가 되었으며, 지식의 창조, 이용 및 부가가치는 결국 지식의 전달자인 지식 작업자에 달려 있다. 지식 작업자는 기업, 특히 하이테크 기업에서 점점 더 큰 비중을 차지하며 점점 더 중요한 역할을 하고 있습니다.
지식인은 "기호와 개념을 익히고 사용하며 지식과 정보로 일하는 사람" 을 가리킨다. 따라서 이들은 전통적으로 명령에 복종하거나 규정 절차에 따라 운영하는 직원과는 다르다. 일반적으로 지식 근로자는 자율성, 개성, 다양성, 혁신 정신 등의 특징을 가지고 있다. 첫째로, 그들은 전문적인 지식과 기술을 가지고 있으며, 직장에서 강한 자율성을 가지고 있다. 둘째, 그들은 자신의 지식이 기업에 미치는 가치를 알고 있기 때문에 자신의 전공에 더 충실하고 자신의 기업에 덜 충성할 수 있습니다. 셋째, 그들은 자기 가치의 실현과 종신 취업능력을 추구하기 때문에 학습 의지가 강해서 지식을 자주 경신해야 한다. 넷째, 그들은 성취에 대한 강한 열망을 가지고 있으며 도전적인 일을 받아들이고, 동시에 직장에서 더 큰 자주권과 의사결정권을 요구한다. 다섯째, 그들은 자유롭게 기업을 선택할 수 있다. 만약 원래의 기업이 그들의 요구를 충족시키지 못한다면, 그들은 다른 길을 모색할 수 있을 것이다.
(b) 지식 근로자의 손실 원인
1. 지식 근로자의 개인적 요소. 지식 근로자는 자신의 가치 실현을 중시하고, 자신의 지식의 획득과 향상을 중시한다. 그들은 종신 취업 능력을 추구하는 것이지, 종신 취업 밥그릇이 아니다. 자신의 지식을 갱신하기 위해 교육과 훈련의 기회를 얻기를 갈망하기 때문에, 그들은 더 나은 기업들로부터 새로운 지식을 배우고 흐름을 통해 부가가치를 실현하고자 한다. 이런 성격으로 인해 지식 근로자들은 한 조직에서 평생 일하고 싶지 않은 높은 유동 의지를 갖게 되었다. 하버드 상업관리컨설팅사의 이직 원인에 대한 조사에 따르면' 새로운 직업을 시도해 다른 특기를 키우고 싶다' 는 것이 여러 가지 이유 중 1 위에 올랐다.
2. 기업 요인. 지식인들은 그들의 전공이 그들의 조직보다 더 충성스러울 수 있다. 그들은 끊임없이 지식 탐구와 직업 발전을 추구하지만, 기업은 그들에게 가치를 창출해 줄 것을 요구한다. 이로 인해 기업과 지식 근로자의 목표가 달라졌습니다. 기업이 목표를 효과적으로 통일하지 못하고 지식 근로자가 동시에 목표를 달성할 수 있도록 하면 지식 근로자의 불만이 생겨 이직을 초래할 수 있다. 기업 관행에서 지식 근로자의 손실과 관련된 주요 요인은 다음과 같습니다. (1) 급여는 기여도 또는 불공정 보수를 반영하지 않습니다. (2) 기업의 장기 목표와 전략적 의도를 볼 수 없습니다. (3) 교육, 훈련 및 경력 개발의 기회 부족; (4) 완전한 존중, 신뢰 및 인정의 부족; (5) 약속은 현금화 될 수 없다. (6) 조화로운 대인 관계와 좋은 의사 소통의 부족.
3. 사회적 및 환경 적 요인. 지식 경제는 지식의 쇄신, 즉 지식의 구식주기를 단축시켰다. 미국의 한 조사에 따르면 1976 까지 대학 졸업생 중 50% 는 이미 시대에 뒤떨어진 것으로 나타났다. 1986 까지 완전히 시대에 뒤떨어진 것으로 나타났다. 지식 탈락주기의 단축은 빠르게 변화하는 지식 경제에서 새로운 지식을 더 빨리 얻을 수 있도록 지식 근로자의 흐름을 가속화한다. 한편 지식경제는 지식인재에 대한 수요가 크지만 지식인재는 아직 희소하다. 신흥산업의 정보산업을 예로 들어 봅시다. 국제데이터회사에 따르면 2000 년 전 세계적으로 약 6 억 5,438 억 +60 만 개의 일자리가 결원됐다. 따라서, 우수한 인재는 보통 여러 회사에 의해 쟁탈된다. 인재의 희소성이 높을수록 인원 유출에 대한 자극이 커진다.
둘째, 지식 근로자 손실의 위험 식별
유수는 부패하지 않고, 가족은 부패하지 않는다. 기업에서 일정한 직원 유실률을 유지하면, 기업에 신선한 혈액을 끊임없이 입력하고, 높은 자질의 직원을 영입하고, 불합격한 직원을 도태시켜 기업을 영생시킬 수 있다. 그러나 직원들의 이동이 너무 빈번하고 비교적 안정적인 직원 지원이 부족한 경우, 특히 조직에 충성하는 지식 근로자의 지원이 없는 기업은 인력 부족으로 인해 시장에서 탈락할 위험에 처하게 될 수 있습니다. 이 글에서 언급한 지식 근로자의 손실 위험은 지식 근로자의 손실이 기업에 손실을 가져올 가능성을 가리킨다. 손실 위험 식별은 손실이 기업에 미칠 수 있는 위험을 식별하는 것이다.
1. 핵심 기술이나 영업 비밀을 보유한 지식 근로자의 이직은 기업이 의존하는 핵심 기술이나 영업 비밀이 유출될 수 있다. 이런 상황이 발생하면 기업에 막대한 손해를 입힐 수 있다. 특히 지식 근로자가 경쟁 업체나 창업으로 이직할 경우 기업들은 심각한 경쟁 압력에 직면하게 된다. 세계적으로 유명한 인텔사도 비슷한 교훈을 얻었습니다. 회사 창업 초기에 천재 디자이너 파간이 설계한 1 세대 마이크로프로세서 8080 이 대박을 터뜨려 회사를 위한 거대한 시장을 만들었다. 파간이 결정적인 순간에 이직하여 다른 두 명의 중요한 기술 인재를 데리고 밖에서 새로운 회사를 재편하고 8080 보다 더 진보한 신제품을 출시하여 인텔의 시장을 빠르게 빼앗을 줄은 생각지도 못했다. 이 무거운 타격으로 인텔은 거의 패배했다. 몇 년 후, 인텔은 다시 일어섰다.
2. 지식근로자의 사퇴는 기업의 핵심 일자리 공석으로 이어질 수 있다. 지식 작업자들은 특별한 기술을 가지고 있기 때문에 일단 떠나면 기업이 대체자를 즉시 찾지 못할 수도 있기 때문에 일정 기간 동안 공석이 발생할 수 있으며, 이는 기업의 전체 운영에 영향을 미치거나 기업에 심각한 피해를 줄 수 있습니다. 설상가상으로 지식근로자의 집단 이직이 발생하면 기업이 직면한 위험은 혈육이 없는 빈 껍데기가 될 수 있다. 제때에 보충하지 않으면, 그들은 불가피하게 죽음에 직면할 것이다.
3. 지식근로자의 이직으로 인해 기업들은 신규 직원을 채용하고 훈련시켜 인력에 대한 요구를 충족시켜야 하는데, 이는 해당 채용 및 교육비를 지불해야 하며, 때로는 신규 고객을 유치하는 비용도 지불해야 한다. 지식작업자는 희소한 인재로 기업이 더 많은 돈을 들여 얻어야 한다. 그리고 채용한 신입 사원이 일을 감당할 수 있는지, 기업에 통합될 수 있는지 여부는 불확실하다. 이것들은 모두 기업이 직면한 위험이다.
셋째, 지식 근로자 손실의 위험 관리 전략
지식 근로자의 손실 원인 분석 및 손실 위험 식별을 통해 두 가지 측면에서 손실 위험을 허용 가능한 범위로 제한하는 관리 전략을 제시할 수 있습니다. 첫째, 위험사고 발생 (지식근로자의 유실) 을 피하거나 위험사고 발생 확률을 최소화하는 것, 즉 위험예방 조치를 취하는 것이다. 두 번째는 위험사고 발생 후 손실을 최소한으로 통제하는 것, 즉 위험통제 조치를 취하는 것이다.
위험예방
이것은 위험사고 발생 확률을 낮추기 위한 일련의 적극적인 예방 조치이다. 긍정적인 인센티브를 강조하고 직원들의 유동 의지를 낮춰 손실 위험 사고 발생 가능성을 낮춘다. 이를 위해서는 현대인센티브를 활용해 지식근로자의 적극성과 창조성을 충분히 발휘하고, 기업을 위해 최선을 다하고, 지식근로자와 기업 간의 새로운 충성도 관계를 구축해야 한다.
1. 기업과 직원을 설립하는 것은 파트너라는 관념이다. 이 개념은 기업에서 지식 근로자의 지위를 인정하고 지식 근로자에게 지속적인 인센티브를 부여하여 이직 의지를 낮출 수 있습니다. 예를 들어, 지식 작업자는 전략적 파트너로서 기업 경영자와 함께 기업의 의사 결정 과정에 참여하여 기업의 인정과 존중을 느낄 수 있습니다. 보상의 경우, 임금 소득 외에도 파트너로서의 지식 근로자는 기업의 잉여 가치 획득 및 분배에 참여해야 합니다. 구체적으로, 그들은 종업원 주식 보유 또는 스톡옵션의 인센티브 모델을 사용하여 직원 자신의 이익과 기업의 장기적인 이익을 결합함으로써 기업에 대한 직원의 충성도를 높이고 직원의 이직 의지를 낮출 수 있다. 파트너십으로서 지식 근로자도 스스로 근무 시간을 배정하고 유연한 근무 시간을 실시할 수 있어 지식 근로자의 자율성 요구 사항을 어느 정도 충족시킬 수 있다. 이 개념을 통해 관리, 스톡옵션, 자기관리 등의 인센티브에 참여하는 것이 이론적 토대를 마련할 수 있다.
2. 정보와 지식이 충분히 교류되고 공유되는 환경을 만듭니다. 지식 정보 및 지식을 공유하는 전자 상호 작용 플랫폼을 구축하여 지식 근로자가 다양한 정보와 지식을 자주적이고 쉽게 배울 수 있도록 합니다. 한편 지식 작업자에 대한 지식을 늘리고, 직원 간, 직원과 관리자 간의 커뮤니케이션을 강화합니다. 이런 개방적인 교류를 통해 직원들의 각종 문제를 수시로 이해하고 주시할 수 있어 직원의 유실을 방지하는 데 도움이 된다.
3. 지식 작업자에게 더 많은 학습 및 교육 기회를 제공하고 미래를 위한 교육 프로그램을 수립합니다. 지식 작업자는 지식 탐구, 자신의 지식 자본 향상, 높은 수준의 자기 초월 및 자기 개선을 추구합니다. 따라서 지식 작업자에게 교육을 받고 자신의 기술을 향상시킬 수 있는 학습 기회를 제공하는 합리적이고 효과적인 교육 메커니즘을 구축하고, 지식 근로자의 학습 및 개발 요구 사항을 충족하고, 지식 근로자가 다른 기업으로 이직하지 않고도 새로운 지식을 지속적으로 얻을 수 있도록 하여 지식 근로자의 손실 가능성을 줄일 수 있습니다.
지식 근로자가 독립적으로 경력을 관리하도록 돕습니다. 경력 관리를 수행하면 지식 근로자가 조직 내 자신의 발전 경로를 명확하게 볼 수 있으며, 현재 직책과 향후 발전에 대해 혼란을 느끼지 않고 지식 근로자의 이직률을 낮추는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, HP 는 직원들이 상세한 경력 개발 계획을 개발할 수 있도록 인터넷에서 기술 및 요구 사항 자체 평가 도구를 제공합니다. 이는 회사 직원의 이직률이 주요 경쟁사보다 훨씬 낮은 중요한 원인이다. 지식 작업자의 자기 관리 능력이 강하기 때문에 기업 내에 개방된 내부 노동 시장을 만들어 지식 근로자가 자신의 경력 개발 경로를 통제할 수 있도록 하는 것을 고려해 볼 수 있습니다. 기업들은 필요한 경우 지식 작업자에게 자신의 특성과 가치를 보다 정확하게 평가하여 "마음 속의 직업길" 을 정확하게 찾을 수 있도록 관련 정보를 제공합니다.
5. 내부 프로세스 시스템을 구현합니다. 일부 지식 작업자들은 매우 강한 유동 성향을 가지고 있으며, 그들의 흐름은 불가피하다. 그들은 원래 일에 흥미를 잃거나, 새로운 일을 시도하여 새로운 기술을 키우고 싶어한다. 이런 상황에 대비해 기업들은 이러한 요구를 충족하기 위해 내부 유동을 채택하여 이직 경향을 낮출 수 있다. 예를 들어, 일자리 교체를 실시하면 직원들이 단조로운 일의 지루함에서 벗어나 업무 내용을 넓히고 풍요롭게 할 수 있습니다. 또는 내부 노동 시장의 공개 채용을 통해 새로운 일자리를 시도하거나 더 도전적이고 중요한 업무에 종사하는 지식 근로자들에게 새로운 직위를 얻을 수 있는 기회를 주어 유동 의지를 충족시킬 수 있습니다. 예를 들어 소니는 정기적으로 공석을 발표하고, 직원은 부서장 없이 직접 지원할 수 있으며, 성공하면 새로운 일자리를 얻을 수 있습니다. 만약 네가 이 일을 얻지 못한다면, 너는 여전히 원래의 일을 하고, 다음 기회를 기다리며, 원래의 주관에게 편파당하는 것을 걱정할 필요가 없다. 전체 신청 과정은 비밀이기 때문이다. 내부 이동이 직원의 유출을 어느 정도 줄일 수 있다는 사실이 증명되었다.
6. 신입 사원을 채용할 때 조직에 적합한 지식 근로자를 선택합니다. 최근 연구에 따르면 직원 이동의 거의 80% 가 채용 단계의 실수와 관련이 있는 것으로 나타났다. 또 실수의 주요 원인은 유실된 직원들이 일자리 요구에 적응하지 못하는 것이 아니라 기업의 문화에 적응하지 못하기 때문이다. 이직률을 낮추기 위해서는 신입 사원을 도입할 때 절차를 엄격히 선발하고 지식인재가 조직의 태도, 성격, 행동에 적응하고 문화 기반 채용 과정을 진행해야 한다. 이후 신입사원에게 어떻게 일하는지, 어떻게 직원들과 함께 지내는지, 어떻게 도움을 받을 수 있는지, 더 빨리 기업에 통합할 수 있도록, 지식근로자의 가치관과 기업 문화의 충돌로 인한 손실을 방지해야 한다.
(2) 위험 관리
위험 통제는 위험 사고 발생 후 사고로 인한 손실을 줄이기 위해 취해진 통제 조치입니다. 즉, 지식 근로자가 손실될 때 지식 근로자의 손실로 인한 손실을 줄이고 손실을 최소화하기 위한 전략을 취하는 것입니다. 구체적인 조치는 다음과 같은 측면을 고려할 수 있다.
1. 인적 자원 정보 관리 강화. 전산화된 인적 자원 정보 시스템을 구축하여 기업 안팎의 인적 자원 정보를 하나의 패키지로 통합함으로써 관리자들의 정보 관리를 용이하게 하고 강화할 수 있습니다. 기업내 정보에는 사원 정보, 전직 사원 정보, 인재 보유 정보, 사원 근무 동적 추적 정보가 포함됩니다. 이러한 정보를 통해 기업은 지식 근로자 이직률의 변화와 이직 원인을 수시로 파악하여 가능한 한 빨리 적절한 조치를 취할 수 있습니다. 예를 들어 한 기업의 과거 평균 이직률을 근거로 이 단계의 이직률을 예측할 수 있다. 이런 상황에 따라 인재 풀에서 예비 인원을 미리 선발해 양성할 경우 인원 이동 시 장기 결원 가능성을 줄일 수 있다. 원인 정보는 또한 기업이 고용인과 체류정책을 더 잘 제정하는 데 도움이 될 수 있다. 기업의 외부 정보에는 주로 동행의 정보, 동행의 수요 정보, 인재의 공급 정보가 포함됩니다. 인재 공급에 대한 이해를 통해 기업은 지식 근로자의 유실 후 빈자리에 우수한 인재를 신속하고 효율적으로 보충할 수 있다. 동료의 정보에서 다른 기업, 특히 직접 경쟁 업체의 지식 근로자의 보상 혜택 수준과 정책, 업계의 평균 보상 수준을 이해하면 기업이 보상 문제로 인해 지식 근로자가 손실되지 않도록 자체 보상 정책을 더 잘 개발할 수 있습니다.
2. 인재 백업을 잘 합니다. 이 작업은 기업이 일부 핵심 지식 근로자의 손실로 신제품 개발과 시장 개척을 중단하지 않도록 하는 데 도움이 됩니다. 인재 예비를 잘하고, 한편으로는 인재 비축과 기술 훈련을 강화하여, 핵심 기술이 한두 명만이 독점되지 않도록 해야 한다. 한편, 같은 최전방 기술직에는 적어도 두세 명이 동시에 공관해야 한다. 하이얼 그룹과 마찬가지로, 같은 제품은 중국의 R&D 팀뿐만 아니라 외국의 많은 과학연구기관들도 연구하고 있다. 기술자 몇 명을 잃더라도 기업에 큰 영향을 미치지 않는다. 일부 비기술직의 중요한 직위에 대해서는 예비인원의 양성 계획을 채택하여 이것을 할 수 있습니까? Quot 대체 "는 미래의 일에 미리 익숙합니다. 이들 직위에 인원이 유실되면 후보자는 가장 짧은 시간 내에 감당할 수 있어 인원공석으로 인한 손실을 줄일 수 있다.
3. 작업 팀의 사용을 중시하고 작업 분담 메커니즘을 수립한다. 프로젝트 개발은 작업 팀을 통해 이루어지며, 프로젝트의 전체 운영 과정은 팀의 모든 구성원이 함께 일한 결과입니다. 이러한 매커니즘을 구축하면 지식 근로자의 손실로 인한 핵심 기술 유출 위험을 효과적으로 줄일 수 있습니다. 각 구성원이 전체 프로젝트를 혼자 완료하고 모든 기술을 습득할 수 없기 때문에 한 직원이 다른 기업으로 이직하더라도 이러한 팀이 부족해서 기업에 진정한 위협이 되는 것은 어렵습니다. 고객과 업무가 많은 일부 직무와 부서의 경우 상호 감독 제약의 업무 분담 메커니즘을 구축해야 하며, 고객과 업무의 일부 중요한 부분과 핵심 권력은 회사에서 통일적으로 관리해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 업무명언) 예를 들어, CRM (고객 관계 관리) 에서는 다양한 유형의 고객 정보를 회사 데이터베이스에 통합하여 고객에게 후속 서비스 및 유지 관리를 제공합니다. 이를 통해 지식 근로자의 손실로 인한 수많은 중요한 고객의 손실을 방지할 수 있습니다.
4. 계약 제약. 계약 제약이란 사원이 입사하기 전에 기업에 대한 의무를 계약 형태로 규정하고, 직원들의 이직이 기업에 미치는 손해를 막기 위해 행동을 제한하는 것을 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 계약, 계약, 계약, 계약, 계약, 계약, 계약, 계약, 계약) 예를 들어, 기업은 지식 근로자와 사전에' 비경쟁 금지' 계약을 체결하여 직원들이 기업을 떠난 후 일정 기간 동안 기업과 경쟁관계를 갖는 일을 해서는 안 된다고 요구할 수 있습니다. 기업도 계약에서 직원들이 기업을 떠나 기업을 위해 영업 비밀과 기술 비밀을 계속 지키면서 그에 따른 보상 조치를 합의해야 한다고 약속할 수 있다. 이에 기업들은 기존 특허법 노동법 반부당경쟁법 등 법적 수단을 활용해 합법적인 권익을 보호하는 것을 중시해야 한다.
5. 보증. 이는 지식 근로자의 손실 위험을 기업 외부로 이전하는 효과적인 방법이며, 이는 보증인이 보증인의 불충실, 위약 또는 실수에 대한 간접적 책임을 약속하는 것입니다. 특히 직업소개기관, 헤드헌터, 추천인이 고용주에게 지식근로자를 추천할 때 입사, 직장, 이직 과정에서 추천받은 직원의 사기, 실수 또는 위약 행위에 대한 간접적 책임을 약속했다. 지식 근로자의 이직 위험 관리 (예: 보증인에게 지정된 기간 내에 임의로 사직하지 않겠다고 약속할 것을 요구할 수 있습니다. 그렇지 않으면 보증인이 보상을 합니다. 물론, 이러한 약속을 얻기 위해 직원들은 일정한 대가를 치러야 한다 (예: 보증인에게 일정한 보증비를 지불하는 것). 기업은 이런 방식으로 직원 이직이나 불확실성 행위로 인한 위험 손실을 보증인, 즉 직업소개기관, 헤드헌터 또는 추천인에게 이전한다. 노동법의 직원 권익에 관한 일부 규정은 구체적 운영에서 반드시 준수해야 한다는 점에 유의해야 한다.
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