많은 기업의 채용은 항상 무질서한 상태에 있다. 특히 일부 개발도상국들은 발전이 빠르고, 고용 수요가 크며, 인적자원 관리의 기초가 약하기 때문이다. 이러한 문제들은 기업 고용부와 인적자원 부서 간의 갈등을 직접적으로 초래하여 경영진의 내적 소모를 형성하여 팀 건설과 기업 발전에 심각한 영향을 미쳤다. 일자리설명서를 편성하고, 고용기준을 명확히 하고, 필요한 인재를 어떻게 영입할 것인가는 기업 발전에서 매우 중요한 문제이다. 많은 기업들은 단순히 팀이 건설한 인재 채용이 인적자원 부문의 일이라고 생각한다. 많은 개발도상국, 채용 부서는 한 마디만 하고 결국 채용을 기다리고 있다. 사실, 인적자원부는 명확한 생각 없이 적합한 사람을 채용할 수 없다. 하지만 일부 채용 인원은 채용 경험이 부족해 일상적인 업무에 대한 채용 기준을 쓰고, 정보를 발표하고, 지원자가 이력서를 보내기를 기다리고 있다. 마지막으로, 채용 기준이 명확하지 않고 많은 시간과 비용을 낭비하며 채용 효율성에 영향을 미치기 때문에 선택의 여지가 없습니다. 이에 따라 인적자원부 채용 부서는 채용 계획을 받은 후 고용부에 일자리 명세서 한 부를 준비해 고용 기준을 명확히 할 것을 요구해야 한다. 고용부는 직위설명서를 편성할 때 인적자원 부문과 소통을 잘해야 한다. 고용부문의 객관적인 고용조건 (예: 학력, 나이, 근무경험, 경험 등 경직지표) 을 충분히 이해해야 할 뿐만 아니라, 필요한 인재의 연성 지표와 부서의 문화를 이해하고 인적자원 시장의 실제 상황과 결합해 고용부문의 비현실적인 고용인 아이디어들과 협상하고 소통해야 하며, 결국 합의에 도달해야 한다. 인적 자원 채용 부서는 채용 시 채용 직위의 요구 사항을 오해하지 않도록 해야 하며, 인재 포지셔닝이 정확하지 않아 채용 정보 발표에 영향을 미칠 수 있습니다. 이런 업무 실수도 회사 채용 요구에 맞지 않는 지원자들이 회사에 대량의 이력서를 던지거나 면접을 보러 와서 채용의 업무량을 증가시켜 결국 채용 효율성에 영향을 미치도록 오도할 수 있다. 인적 자원 공급 시장을 분석하여 채용 채널을 결정하다. 인적자원과 고용부서가 직위 묘사에 대해 충분한 소통과 이해를 하고 기업이 어떤 사람을 원하는지 알 때, 고용부서에서 채용하는 인원이 현재 어떤 인재 채널에 있는지 분석해야 한다. 즉, 회사가 채용하는 인원이 현재 어디에 있는지 알아야 한다. 인적자원부는 회사에서 사용하는 인적자원 시장의 인재 분포에 대해 충분히 이해해야 하며, 기업이 사용하는 인적자원이 현재 어디에 있는지, 학교, 동종 기업 또는 인적자원을 공급하는 박람회에서 선택할 수 있는 자원이 얼마나 되는지 알아야 한다. 인적 자원에 의한 정보 수집은 기업 채용의 효과에 직접적인 영향을 미칠 수 있다. 인적자원 부서가 인적자원 공급에 대한 시장 분석이 깊어질수록 기업에 필요한 인적자원 시장에 대해 더 많이 알수록 채용이 더 효과적이다. 인적 자원이 정보를 얻는 방법 분석, 채용 전략 개발, 채용 정보 게시 채용 전략을 세워 다양한 계층의 인재를 끌어들여 채용하다. 채용은 기업이나 인적자원에 있어서 모두 담배를 팔지 않는 전쟁이다. 전쟁에서 이긴 결과는 기업 발전과 일치하는 인재를 모집하는 것이다. 따라서 기업이 필요로 하는 인적 자원과 채용 전쟁에 참여하는 다른 경쟁자들이 어떻게 그들이 필요로 하는 사람들의 마음을 얻을 수 있는지를 인적 자원 부서에서 이해하고 연구해야 기업이 사용하는 사람을 모집할 수 있다. 특수인재나 희소인적자원 채용에 대해서는 헤드헌터를 이용해 고임금 또는 발전 플랫폼으로 기업에 필요한 핵심 인재를 도입할 수도 있다. 이는 기업에서 사용하는 인재에 대한 정보 취득 연구와 불가분의 관계에 있다. 기업이 정보를 가장 쉽게 얻을 수 있는 인적자원이 필요한 곳에 정보를 게시하여 기업과 필요한 인적자원 정보 간의 단거리 도킹을 형성하여 인재 채용을 촉진한다. 신속한 응답, 면접 주기 단축 채용 정보를 보낸 후, 인터넷이나 각종 채용 박람회, 헤드헌터에 참가하든, 인적자원은 채용 기준에 따라 제때에 정보를 선별해야 한다. 인재 선별 메커니즘을 이용하여 정보가 발표된 후 처음으로 기업에 적합한 후보를 찾아 확정한다. 채용 부서를 조직하여 회사 채용 조건에 부합하는 인원에 대해 제때에 재시험 결정을 내리고, 해당 인재 유치 전략을 제정한 후 시간을 확보하고 면접 효율을 높이는 것이 기업이 채용전을 이기는 관건이다. 기업 인적자원은 기회를 포착하고 면접 계획을 잘 짜고 채용의 주동권을 파악하고 면접 주기를 단축하며 경쟁사가 면접을 완료하지 않도록 해야 한다. 인적자원부 채용부는 입사 지원자에 대한 입사 면접을 진행 중이며, 채용 인원을 제때 물리치고 면접관에게 좋은 인상을 남겼다. 채용 위기를 제때에 처리하고 고용 기준을 조정하다. 많은 기업의 고용부문은 고용기준을 정할 때 종종 주관적이고 이상적인 상태에 처해 있다. 그래서 그들이 제정한 고용기준은 종종 인적자원 시장의 공급상황보다 높다. 한 채용 주기가 과반수 지났을 때 인적자원부는 아직 채용 부서에 적합한 인선을 제출하지 않은 채 면접을 볼 때 채용 부서는 이런 상황을 채용 위기로 삼아 인적자원 시장의 공급 상황에 따라 채용 채널을 빗겨야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 채용, 채용, 채용, 채용, 채용, 채용) 채용 채널에 문제가 없다는 것을 확인하면 채용 전략은 경쟁업체와 비슷하거나 경쟁업체보다 우수하며, 인적자원 채용 부서는 인적자원 시장의 공급 상황을 제때에 총괄하고, 통계로 고용부서에 그들이 제정한 채용 기준이 인적자원 공급 시장보다 높으며 조정이 필요하다고 알려야 한다. (알버트 아인슈타인, 채용, 채용, 채용, 채용, 채용, 채용, 채용, 채용, 채용) 인적자원부는 기업 고용부문의 채용 고문으로서 고용부문을 잘 지도하고 소집해 인적자원 공급시장에 맞는 채용 기준을 제때 조정해야 한다. 그렇지 않으면 기업팀 건설과 고용부문의 업무 계획에 영향을 미칠 수 있다. 그래야만 인적자원 채용 부서는 기업이 이용할 수 있는 사람을 확보하고, 시장에서 인적자원의 공급이 고용주의 수요와 일치하도록 보장할 수 있다. 구직면접 기술을 익히고, 미국 유명 심리학자 매슬로우가 제시한 5 단계 요구 (생리적 요구, 안전 요구, 소속감, 사회적 요구, 존중 요구, 자기 실현) 에 따라 인재를 끌어들이고, 인적 자원은 면접에서 각 인재의 내면적 수요를 이해하고, 면접 내용에서 지원자의 관심사에 대해 이야기해야 한다. 지원자가 자신의 경력 개발 계획이나 급여 개발 계획, 특히 기업의 핵심 직원 채용에 대해 다른 사람의 요구를 존중해야 지원자가 기업이 제공하는 직위에 관심을 갖고 결국 입사할 수 있도록 해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 채용 책임을 명확히 하고 채용 집행력을 높이는 것은 채용 집행력을 높이는 보장이다. 채용 과정에서 인적자원 채용 부서는 기업 내 채용 고문이자 고용인 부서에서 채용하는 서비스 부서다. 그러나 때때로 직무가 불분명하기 때문에 모든 채용 사항은 인적자원부에 넘겨진다. 직위 설명 준비, 면접 시간 보장, 기업 환경 지원 및 보장은 채용 효과에 직접적인 영향을 미칩니다. 특히 일부 개발도상국에서는 고용부서가 항상 업무로 바쁘고 면접과 인적자원 배정에 대한 면접이 임의로 변경되어 인적자원 업무가 수동적이다. 고용인 부서가 자신의 시간에 따라 면접을 볼 때, 적임자는 이미 다른 부서에 보고하여 일을 했다. 이렇게 인적자원 채용은 끝이 없지만, 적당한 사람을 모집할 수 없어 간접적으로 판매가 끝나지 않고, 생산의 질이 떨어지고, 임중 길이 멀다. 고용인 부서는 업무를 총결산할 때 임무가 완료되지 않았다고 주장할 것이다. 인적자원 부서가 사람을 모집하지 않았기 때문이다. 그래서 인적자원 부서는 기업의 발전을 가로막는 부서가 되어 각 부서가 일을 완성하지 못한 합리적인 핑계가 되었다. 이에 따라 인적자원부는 기업 내에서 고개를 들 수 없고, 일부 인적자원 채용인조차도 다른 부서와의 면접을 조율하기 어렵고, 기업 발전에 영향을 미치는 중대한 책임을 감당할 수 없고, 난처한 상황에 빠지거나, 채용 압력으로 이직하기도 한다. 실제로 인적자원팀 건설은 인적자원부의 책임일 뿐만 아니라 기업과 고용인의 책임이기도 하다. 구체적인 책임 분담은 아래 표에 나와 있다. 결론적으로, 기업팀 건설과 인재 채용에서 기업, 인적자원부, 고용부는 채용 과정의 핵심 요소를 파악하고 각자의 책임을 져야 한다. 이를 통해 기업 발전 중인 기업팀 건설을 효율적으로 완료하고, 기업의 각기 다른 시기의 수요에 적합한 인재를 찾아 기업의 발전을 촉진해야 한다. 한 회사에서 직원을 채용하는 데는 항상 시간이 많이 걸리며, 채용한 직원의 자질과 능력은 모두 요구 사항을 충족하지만, 회사의 다른 사람들과 잘 소통할 수 없는 현상이 나타난다. 그렇다면 기업들은 채용할 때 어떤 문제를 주의해야 할까요? 이 문제에 대해 17HR 인사컨설팅사의 상담사는 인재를 선발할 때 학업 성적은 참고조건 중 하나일 뿐, 또 다른 중요한 측면은 직원의 정서와 잠재적 자질이라고 판단했다. 따라서 기업들은 채용에서 1 과 같은 몇 가지 핵심 사항에 유의해야 한다. 명확한 직책 설명. 구체적으로, 직업 요구 사항을 정의하는 것은 이 일을 잘 하는 데 필요한 자질을 결정하는 것이다. 예리한 통찰력? 우수한 대인 커뮤니케이션 및 조정 기술? 아니면 디테일을 중시하고 보완할 수 있는 능력? 더 나아가, 우리는 학위의 문제를 고려해야 한다: 이 자질들이 이 직위의 자격에 어느 정도 부합되는가? 높을수록 좋은가요, 중형인가요? 이러한 질문에 대한 답은 회사의 직책 요구 사항, 직책 설명, 역량 품질 모델 등의 채널 또는 직책에 대한 충분한 이해를 가진 우수한 직원이나 상급자에게서 얻을 수 있습니다. 둘째, 예비 심사. 초기 필터링 단계에서 직책 설명을 기준으로 직원의 기본 스킬을 평가합니다. 일반적으로 직원들은 자신의 기본 능력과 직업 태도에 대해 심리 테스트를 실시하고 문제 해결 능력, 학습 능력 및 잠재력, 직업 관심사 및 취미를 평가해야 합니다. 셋째, 면접. 면접 단계는 주로 직원의 자기평가가 객관적인지, 직원의 인간관계 능력과 의사 결정 능력을 더 잘 이해하는 것이다. 후보자는 회사에서 그룹 토론에 참가할 수 있으며, 회사의 채용 전문가는 토론 과정에서 즉시 관찰과 평가를 진행할 것이다. 현장 문제의 해결은 지원자의 통찰력, 유연성, 창의력을 고찰할 수 있다. 넷째, 우회 훈련과 단기 실습. 이 단계에서 회사는 직원의 성과와 발전 잠재력을 주로 평가하고, 신입 사원은 세심한 관심과 모니터링, 관찰 및 감독에 대한 교육을 받게 됩니다. 또한 새로운 환경에 대한 직원들의 적응력과 동료 및 상급자와의 대응 능력에 대해 더 깊이 이해할 수 있습니다. 다섯째, 결과 분석. 명확한 직무 요구 사항이 확립되면 지원자는 해당 평가를 완료하고 평가 점수를 직무 요구 사항의 최적 구간과 비교하여 일치 정도를 평가할 수 있다. 이런 평가에 근거하여 사람을 정확하게 평가하는 능력은 일정한 시간이 필요하다. 면접 중인 수험생이나 합격자와 더 깊은 소통과 이해를 하면 평가 중인 점수에 더욱 생생하고 구체적인 의미가 주어진다. 여섯째, 다양한 평가 방법의 결합. 후보자에 대한 고찰과 평가에서 평가나 면접 결과는 의사결정 정보의 일부일 뿐 이력서 면접 평가 등의 정보와 결합해 결정을 내려야 한다. 평가는 면접에서 후보자에 대한 심층적인 이해를 위한 가치 있는 단서를 제공한다. 완벽한 후보자가 없거나 몇 명의 우수한 후보자가 우열을 가리기 어려운 경우가 많은데, 그들이 평가에서 약한 표현에 대해 면접에서 더 많은 고찰을 할 수 있다. 채용에서 채용 인원은 첫인상의 영향을 받는다.