기업 관리자들은 기업 문화의 건설과 가치관의 형성에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 기업 문화는 기업의 핵심 경쟁력에 대한 강력한 보장이 되고 있다. 큰길은 무형이고, 기업문화는 만질 수 없는 물건이다. 많은 사람들이' 허무' 라고 생각한다. -응? 0? 3 직원을 기업 문화 건설에 참여시키다. 첫째, 광범위하게 의견을 구하다. 많은 사람들이 기업문화를 사장문화, 고위층 문화로 생각하는 것은 일방적이다. 기업 문화는 고위층의 의견일 뿐만 아니라 기업 전체의 가치관과 행동이다. 인정받는 기업 문화만이 가치 있는 기업 문화다. 모두의 동의를 얻으려면, 우선 모두의 의견을 구해야 한다. 기업의 고위 경영진은 모든 직원들에게 회사의 문화에 참여하고 토론할 수 있는 다양한 기회를 창출해야 한다. 예를 들어, s-6 회의와 같은 고위 회사 회의에서 회의에 참석해야 할 모든 사람 외에도 회사 내부 직원 한 명을 각 정기 회의에 초청하여 회사의 발전 방향과 문화를 논의하여 직원들이 회사의 방향이 어떻게 맞춤화되었는지, 기업 문화가 어떻게 생겨났는지 알 수 있도록 했다. 둘째, 직원의 일상 업무와 결합? 0? 3 솔선수범하는 가장 중요한 것은 고위 경영진의 역할이다. 고위 경영진은 기업문화의 건축가로서 기업문화 건설에서 가장 중요하고 직접적인 일을 맡고 있다. 고위 관리자는 자신을 기업 문화의 본보기로 만들어야 한다! 어떤 사람들은 항상 기업 문화가 직원들을 격려하고 구속하는 것이라고 생각한다. 사실, 격려와 제약을 받아야 할 것은 바로 기업 문화 형성자와 고위 관리자들이다. 그들의 말과 행동은 기업 문화의 형성에 매우 중요한 역할을 한다. 나는 한 책에서 한 가지 예를 보았다: 한 회사가 기업 문화를 하고 있다. 그들의 사장은 인재를 매우 중시한다고 말했는데, 기업 이념이 이와 관련하여 반영되기를 바란다. 그러나 고위층 회의에서 토론할 때 마침 중급 매니저의 면접을 배정했다. 그의 비서가 그에게 면접관이 온다고 말하자, 그는 아무렇게나 말했다. "30 분만 더 기다리라고 하세요. 할 일이 있어요. " 작은 일은 그가 인재에 대한 중시를 설명하기에 충분하다. 기업의 고위층은 종종 문화와 제도의 형성자이자 관념과 제도의 파괴자이다. 둘째, 기업 문화를 형성할 때 활동, 훈련, 세미나를 전개하는 것이 필수적이다. 사실 기업 문화의 정수는 기업의 일상적인 관리에 더 집중되어 있다. 기업 관리자로서 고위층이든 중층이든 자신의 일에서 시작해야 하고, 먼저 관념과 작풍을 바꾸고, 작은 일부터 시작하여 주변에서 시작해야 한다. Ge 회사, 그는 가치관의 카드를 가지고 있어 모두가 휴대해야 한다. 총재조차도 항상 이 카드를 꺼내 직원들에게 홍보하고 고객에게 설명했다. -응? 0? 3 기업문화 홍보 1. 개념은 이야기화되고 이야기는 개념화됩니다. 기업 문화의 장기 건설에서 우수 직원의 선정과 홍보는 이념을 핵심으로 하고 이념에서 선진 인물과 사적을 제련하는 데 중점을 두고 기업 문화에 부합하는 인물과 사적을 선전해야 한다. 회사와 관련 미디어 (방송 등) 에 있습니다. ) 모든 직원들이 자신이 왜 우수한지, 왜 우수한지, 왜 선진한지, 자신이 하는 일이 회사의 기업 문화에 부합하는지 알 수 있도록 광범위한 홍보를 진행했다. 이 예는 다른 직원들을 위한 깃발을 세워 기업 문화의 보급을 구체적이고 생동감 있게 만들었다. 둘째, 커뮤니케이션 채널 구축? 0? 집행력도 일종의 문화 집행력이며, 기업의 성패에 영향을 미치는 중요한 힘이며, 평범함과 우수를 구별하는 중요한 상징이다. 그것은 이 기업의 기업 문화에서 유래한 것으로, 이 기업이 교조에 가까운 기업 신앙 속에서 완벽해졌다. 우리 동료 중 일부는 수나에서 태어났습니다. 그들은 이 회사를 떠난 지 여러 해가 지났지만, 수나 거울이 세계 최고의 회사라고 주장하며 수나 렌즈를 착용한다는 소나 문화의 신념을 여전히 유지하고 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 다른 사람과 수나에 대해 이야기할 때, 그들은 여전히 "우리 수나." 라고 말한다. 집행력은 기업문화에서 탈태되고 기업문화에 반작용해 기업문화의 일부가 된다. 집행력도 각급 지도자와 관리자의 가장 중요한 임무여야 한다. 이것은 기업의 모든 구석에 통합되는 시스템이다. 기업 집행력의 실현은 사실 모든 직원들이 책임과 의무를 가지고 있지만, 우리는 먼저 우리 자신부터 시작해야 한다. 기업에서 일부 직원들은 종종 자신의 행동을 소홀히 한다는 것을 쉽게 알 수 있다. 그들은 어떻게 해야 합니까? 그리고 더 많은 관심은 기업이 무엇을 했는지입니다. 다른 사람들은 무엇을 했습니까? 사실 관리는 양날의 검이다. 다른 사람을 관리하는 것도 자신을 관리하는 것이다. 자기도 잘 관리하지 못하면, 감히 자신을 단속하지 못하고, 다른 사람도 통제하고, 기업을 관리하고 싶지 않다. 일부 고위 경영진은 자신이 아닌 다른 사람에게 관심을 가지기 위해 관리 규칙에서 자신을 제외한다. 당신은 매니저입니까, 사장입니까? 자신을 관리 할 수없는 관리자는 처음부터 관리자가 아닙니다. 이때, 어떤 직원들은 나의 일은 계획, 제도 또는 조치를 제정하는 것이고, 다른 사람들은 집행하는 것이라고 말할 것이다. 그럼 제가 말씀드리고 싶은 것은, 당신은 고문입니까, 직원입니까? 컨설턴트라면 컨설팅 회사에 가서 일하도록 선택해야 하나요? 만약 당신이 기업 직원이라면, 당신은 자신을 포함해서 집행합니까? 그래서 어쨌든, 제 개인적인 견해는 모든 직원들이 한 기업의 집행력을 실현할 책임과 의무가 있다는 것입니다. 기업의 제도와 절차가 합리적이든 그렇지 않든, 다른 직원이나 부서가 집행할 것인지의 여부는 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 스스로 집행하는 것이다. 완벽한 제도는 없고, 타협하지 않는 집행밖에 없다! 직원들이 회사의 문화에 동의할 수 없다면, 기업은 내적 소모를 형성할 것이다. 모두들 대단해 보이지만 방향이 일치하지 않아 기업의 합력이 작아 시장 경쟁에서 취약하다. 장기적으로 볼 때, 강력한 기업 문화가 없으면 기업은 자신의 핵심 경쟁력을 형성할 수 없고, 경쟁이 갈수록 치열해지는 시장에서 무패의 땅에 설 수 없다.