성과 평가는 기업 내 각 직원의 업무 내용에 따라 다양한 과학적 정성과 양적 방법을 활용해 직원 행동의 실제 효과와 기업에 대한 기여나 가치를 평가하고 평가하는 것이다. 이 글은 M&A 업계 학과 통합의 현실에 근거하여 조직의 안정을 유지하고 최종적으로 기업의 목표를 달성할 수 있도록 성과 평가 방안을 설계하였다.
키워드: 기업 성과 평가 프로그램 설계
내가 아는 기업은 주로 전력업계의 연구개발과 응용에 종사한다. 전력 산업 환경의 급속한 변화와 경쟁 압력이 거세짐에 따라 기업들은 광범위한 인적 자원 관리에서 정교한 관리로 전환하고 있습니다. 과학적이고 효과적인 성과 관리를 통해 성과가 높은 기업 문화를 구축하여 기업이 1 인당 생산율, 인적 자본 수익률, 인재 개발을 지속적으로 높이고 미래를 위한 지속적인 경쟁력을 단련할 수 있도록 합니다.
효과적인 성과 평가는 각 직원의 조직에 대한 기여도 또는 부족을 확인할 수 있을 뿐만 아니라 전체 인적 자원 관리에 대한 결정적인 평가 데이터를 제공하여 조직의 피드백 기능을 향상시키고 사기를 북돋우며 공정하고 합리적인 인센티브를 제공합니다. 현재 M&A 기업은 업계와 학과의 조정으로 통합의 관건이 되는 시기에 각 부처가 재배치되고 있어 좋은 성과 평가 설계 방안을 마련하여 심사를 강화하고 관리 수준을 높여야 한다.
첫째, 성과 평가의 목표
성과 중심의 관리 모델을 생성합니다. 모든 수준의 주요 성과 지표를 파악하고, 회사 목표를 부서와 직원으로 나누어 회사와 개인 목표가 일치하도록 합니다. 집행력을 강화하여 직원들의 적극성과 주동성을 동원하다. 직원의 성과급 평가를 위해 공정하고 공정하며 공개적인 근거를 제공하다. 전략의 지속적인 개선을 바탕으로 직원들의 지속적인 개선을 지속적으로 유도하다. 성과 평가를 통해 상하급 소통과 부서 간 협력을 촉진하여 팀워크를 강화하다.
둘째, 성과 평가 방법 및 평가 대상 선택
각기 다른 계층의 사람과 부서는 서로 다른 성과 평가 방법을 선택해야 하고, M&A 기업은 자신의 특징에 맞는 평가 방법을 선택하여 직원과 부서에 대해 공정하고 공정하며 공개적인 평가를 해야 한다.
업무 부서 분석에서 M&A 기업이 과학 연구 프로젝트에 종사하는 부서와 공업회사를 심사하고, 프로젝트를 주요 성과 지표 평가 방법으로 선택하고, 기업 기능 관리 부서에 360 도 평가 방법을 추천한다. 직원 분석에서 각 평가 단위의 고위 경영진에 대해 주요 성과 지표 평가 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 기술자 및 중간 관리자는 360 도 평가 방법을 사용합니다. 사장은 주로 면접 방법을 사용합니다.
셋째, 성과 평가의 주요 방법
1. 주요 성과 지표 평가 방법. 주요 성과 지표법 (key performance indicator method) 은 거시적 전략 목표에 따라 제시된 운영 전술 목표를 여러 평가 지표로 변환하여 조직 또는 직원의 성과를 사전, 사후, 사후 차원에서 종합적으로 추적, 모니터링 및 피드백하는 것입니다. 주요 성과 지표의 선택은 무결성, 부가 가치, 테스트 가능성, 제어 가능성 및 상관 관계의 원칙에 따라 수행되어야하며 주요 성과 지표를 분해해야합니다. 정해진 양식에 따라 평가 단위로 분할된 주요 성과 지표를 작성한 다음 에스컬레이션된 지표에 따라 주요 성과 지표와 중점 임무를 개발해 상반기 및 연간 2 개의 평가 주기로 나누어 정해진 계획 지표에 따라 각 평가 단위를 평가합니다.
2.360 도 심사법. 360 도 심사는 전각심사법이라고도 하는데, 상급자, 동료, 부하, 피검토자 본인이 심사자로서 여러 각도에서 피심사자를 전방위적으로 평가한 후 피드백을 통해 행동을 바꾸고 성과 목적을 높이는 심사 방법을 말한다.
3. 면접 방법. 성과 커뮤니케이션은 성과 관리의 핵심 링크입니다. 목표가 정해졌고, 소통이 유효하고, 심사가 완성되면 물길이 된다. 소통이 없으면 평가가 직원들에게 동기를 부여할 수 없고, 성과 관리는 직원들에게 점수를 매기는 도구일 뿐이다. 직원들이 평가에 대한 자신감을 잃으면 성과 관리는 점차 장식이 될 것이다. 의사 소통이 잘되면 관리는 더 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. 성과 커뮤니케이션을 원활하게 진행하기 위해서는 교육 및 홍보를 통해 직원들이 성과 커뮤니케이션의 중요성을 인식하고, 직원들이 성과 커뮤니케이션을 배우고, 직원들이 책임감을 느끼고, 소통할 의무가 있도록 해야 합니다. 이렇게 하면 소통에 대한 직원들의 태도도 바뀌어 원래의 저촉에서 의사 소통으로 바뀔 수 있다. 성과 커뮤니케이션은 목표 결정, 구현 프로세스, 성과 피드백 및 성과 개선의 네 단계로 나누어야 합니다. 4 단계는 서로 협력하여 점진적으로 진행되고 있으며, * * * 는 함께 전파 시스템을 구성합니다.
넷째, 평가 결과 확인
예선의 심사 방식에 따라 각종 심사 결과를 총결하여 우수, 양호, 합격, 불합격 4 등급의 심사 결과를 확정하였다.
다섯째, 시험은 문제에주의를 기울여야한다.
직원 성과 평가 지표를 설정할 때, 실제 업무 상황에 입각하여 과학성과 적용성의 요구에 부합해야 한다. 성과 평가는 공정성, 공개 및 정의의 원칙을 따라야합니다. 공정성은 성과 평가 제도를 수립하고 시행하기 위한 전제 조건이다. 공개는 직원들에게 평가 기준과 절차를 알려줘야 한다. 공정성이란 평가 등급 사이에 명확한 차이가 있어야 인센티브를 만들어내는 것을 말한다. 성과 평가에서도 피드백 정보 수집에 주의를 기울여 폐쇄 루프를 형성해야 합니다. 평가 결과는 반드시 수험생 본인에게 피드백해야 한다. 그렇지 않으면 교육 역할을 하기 어렵다. PDCA 순환 원칙 (검사 조치 계획) 을 준수하여 업무를 지속적으로 상승시키고 발전시킬 수 있습니다.
결론적으로, 어떤 방법을 선택하든 심사는 끊임없이 최적화해야지, 고정불변해서는 안 된다. 실천에서 약한 부분을 찾아내서 제때에 정돈하여 심사 수준을 높여야 한다. 검사를 통해 몇 가지 문제가 발견되어 향후 성능 향상을 위한 참조 데이터를 제공합니다. 직원의 업무 성과를 객관적으로 평가함으로써 직원들이 업무 수준과 역량을 향상시킬 수 있도록 하여 회사의 전반적인 성과를 효과적으로 향상시키고 회사의 발전 전략을 실현할 수 있습니다.
성과 평가 프로그램 설계 포인트
저자: 진혜용
경영은 상업계의 영원한 화제이고, 성과 평가는 인적자원 관리 분야의 핫한 화제이다. 성과 평가는 화학 주사제로' 죽은 물은 생수로, 생수는 끓는 물로 바꿀 수 있다' 고 한다. 성과 평가가 기업 내부 조직의 경쟁이라고 말하는 사람도 있고,' 환호' 하는 사람도 있고' 걱정' 하는 사람도 있다.
성과 평가가 많은 HR 관리자에게 골치 아픈 문제가 된 이유는 무엇입니까? 많은 직원들이 무시하거나 상충하는 문제가 된 이유는 무엇입니까? 이는 국내 기업의 성과 평가 현황과 계획 시행에 직면한 두드러진 문제로 거슬러 올라가야 한다. 이 글은 주로 기업 내 자체 구현 효과와 관리 컨설팅 경험의 두 가지 측면에서 공통성 문제를 요약하고 근본 원인을 분석합니다.
성과 평가' 를' 성과 관리' 와 동일시하고' 성과 관리' 의 다른 단계를 벗어났다. 접촉한 여러 회사 중 많은 관리자들은 성과 평가의 관건이 성과 평가 지표를 정량화하고 검토자가 공정하고 공정하며 공개적으로 성과 평가를 수행할 수 있도록 하는 방법이라고 생각합니다. 이들은 개인 성과 평가 지표의 합리성과 개인 성과 평가의 형평성에만 관심을 갖고 있지만 성과 계획, 성과 분석, 성과 커뮤니케이션, 성과 개선, 평가 결과 적용 등의 단계와의 연계는 무시하여 성과 평가가 너무 고지식하고, 형식으로 흐르고, 실제 효과가 좋지 않다.
이런 결과를 초래한 원인은 많지만 대부분 공기업 구체제 (인사관리보다는 인사관리), HR 전문가 부족, HR 관리에 대한 완전한 참여 의식 부족, 성과 평가 목적이 불분명한 것과 관련이 있다.
성과 심사 방식' 숭신미외', 심사 방안 개혁이 잘못되거나 과격하여' 연착륙' 을 소홀히 한다. 외국의 선진적인 기업 관리 이념과 방법이 점점 더 많은 국내 기업 관리자들이 받아들이고 적용함에 따라, 일부 기업 관리자들이 성공적으로 응용하는 동시에 상당수의 기업 관리자들이' 숭신숭양' 의 트렌드를 불러일으키기 시작했다. 즉,' 혁신' 을 추구하고,' 양' 을 숭상하거나, 스스로 설계하거나, 회사 설계에 대한 비정규적인 해결책을 문의하기 시작했다. 나도 몰라, balanced scorecard 는 기업이 설립 한 명확한 전략지도를 바탕으로 전략적 관리 및 평가 관리를 구현하는 효과적인 방법입니다. 국내 많은 기업, 특히 중소기업들이 자신의 발전 전략을 명확하게 세우지 않고 BSC 법을 밀어냈는데, 그 결과는 끝까지 진행하기가 어려웠다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 중소기업, 중소기업, 중소기업, 중소기업, 중소기업, 중소기업, 중소기업) 일부 중대형 기업들은 성과문화 기반이 좋지 않아 전환 계획이 부족하고 효과적인 연착륙이 없어 완전히 부정되거나 보류되었다.
이런 현상을 초래한 한 가지 표면적인 이유는 HR 관리자가 표류하거나 컨설팅 회사를 관리하는 데 자신의 이익 호소가 있어' 현실에 입각하고 현실보다 높다' 는 실용적이거나 과도적인 방안을 실제로 마련하지 못했기 때문이다. 그래서 깊은 이유는 무엇입니까? 두 부류로 나누어 분석하다.
첫 번째 범주의 경우, 고객 스스로 성과 평가를 설계하거나 구현하는 주요 목적과 주요 목표가 무엇인지 정확히 파악하거나 통일적으로 인식하지 못합니다. 성과 평가의 목표 지향은 "보상과 성과의 결합", "업무 완료 확인", "직원 역량 배양", "직원의 경력 계획 지원", "교육 요구 사항 결정", "기업의 조직 문화 변경" 등 다양하다. 현재 국내 기업들은 대부분' 임금과 성과의 결합' 을 주요 목적으로 하고 있다. 이로 인해 기업의 최종 성과 평가가 "성과" 가 아닌 "보상" 이 되어 성과 평가가 잘못된 길로 이어질 수 있습니다. 또한 성과 평가에 대한 직원들의 기대치가 다르면 계획의 구현 효과에 약간의 차이가 있어 구현 효과에 영향을 줄 수 있습니다.
둘째, 대부분의 컨설팅 회사는 고객의 가장 시급하고 중요한 요구를 제대로 파악하지 못하고, 모든 문제를 해결하기 위해 유행하거나 비교적 과학적인 방안에 따라 응용한다. 주목할 만하게도, 고객은 컨설팅 회사를 고용하여 성과 평가 시스템을 설계하는데, 어떤 고객은 감원, 인센티브, 책임 이전 및 스트레스 분해를 통해 간접적으로 인력을 빠르게 성장시키는 데 초점을 맞추고 있습니다.
위의 두 가지 문제를 해결하는 방법은 고객이 각 단계의 성과 평가의 목표와 초점을 충분히 이해하도록 하는 동시에, 충분한 홍보를 통해 모든 수준의 직원들의 기대를 통일하는 것입니다. 컨설팅 회사는 고객의 모든 단계, 특히 고위층에서 필요에 따라 처방을 내리고 과도기적 또는 동적인 조정 방안을 제공할 수 있는 진정한 아이디어를 심층적으로 파악해야 합니다.
"기술" 요소를 지나치게 중시하고 "사람" 의 요소를 소홀히 하다. 가능한 한 빨리 사용법을 배우고 성과 평가의 급박한 문제를 해결하기 위해 많은 HR 관리자들은 소위 과학 조작 도구, 양식 및 소프트웨어를 수집하고 적용해 사무실에서 대부분의 시간을 고민하며 성과 평가에 영향을 미치는 핵심 요소를 간과하고 있습니다.
"인간" 요소는 충분한 "소통과 피드백" 의 부족에 나타난다. "커뮤니케이션 및 피드백" 접근 방식은 성과 계획, 성과 평가, 성과 평가, 성과 인터뷰, 성과 상담, 평가 결과 적용의 전 과정을 통해 관리됩니다. 직원의 개인 성과 평가 지향이 기업/부서 전략과 일치하지 않고, 성과 계약이 불합리하고, 평가 지표가 비과학적이며, 평가의 주관성과 일방성, 직원 집행력 부족 등 현재 거의 모든 문제가 이 핵심에 깊이 심어질 수 있다.
독자들이 글의 문제 해결 아이디어와 방법을 좀 더 직관적으로 생각하고 이해할 수 있도록, 그로부터 이익을 얻을 수 있다. 위의 일반적인 문제를 바탕으로 이 문서에서는 다음과 같은 실제 사례와 함께 이 기업 성과 평가 프로그램 설계, 지도, 전체 프로세스 추적에 참여하는 컨설턴트의 관점에서 적절한 사례 분석 및 해결 아이디어 및 방법 참조를 제공합니다.
이치대로 말하면, 한 대형 통신사업자의 지사는 동종 업계 시장 점유율에서 줄곧 선두를 유지하고 있다. 비즈니스/인력은 2003-04 년에 꾸준히 발전해 왔습니다. 2005 년 하반기 이후 시장 경쟁이 심화되고 업무 규모가 급속히 성장하면서 해당 인력 규모도 급속히 확대되었다. 2006 년 초까지 1200 여 개로 치솟아 2005 년 말보다 337, 성장률 37.6% 로 치솟았다.
다양한 역사적 이유로 이 기업은 기업 관리 및 인적 자원 관리에 다음과 같은 두드러진 문제가 있습니다.
1. 기업은 명확한 전략 계획과 인적 자원 계획이 부족합니다. 비즈니스 및 인적 자원 관리는 전적으로 상위 기업과 시장 형태에 의해 결정되며 예측, 지도 및 계획성이 부족합니다.
2. 통일된 전략의 주선이 부족하기 때문에, 주업이 같은 부문은 각기 차이가 크고, 인원이 무질서하게 팽창하고, 업무 중점이 다르고, 경영 전략의 변화가 잦은 등 두드러진 문제로 드러났고, 시장 기능 부문은 왕왕 이에 대해 속수무책이다.
3. 중층 관리자가 부족하고, 기층 관리자 관리 능력이 보편적으로 약하며, HR 부서와 기능이 부족하다.
4. HR 부서와 전문가의 부족뿐만 아니라' 팀의식' 의 경직된 사고까지 더해져 현재 실적을 올리고 있다.
유효 심사는' 반 팀' 에 대한 심사만 강조하고 개인을 효과적으로 심사하지 못했다.
위의 문제에 대하여 어떻게 먼저' 실용적인' 성과 평가 방안을 설계할 수 있습니까?
먼저, Dell 은 사전 충분한 인터뷰와 조사 분석을 통해 기업 각 부문의 업무 및 인력 특성과 기존의 성과 평가 방안을 파악했습니다.
둘째, 고객 중 고위층과 여러 차례 소통하여 고객의 실제 요구 사항 및 성과 평가 프로그램 설계의 기본 원칙을 파악합니다. Dell 은 고객이 프로그램의 운영성과 효율성에 더 많은 관심을 기울이고 있음을 발견했습니다. 주로 새로운 평가 프로그램의 시행을 통해 성과 압력을 모든 사람에게 분해하고, 중급 경영진의 압력을 완화하고, 연간 기본 성과 임무의 완성을 보장하며, 기층 관리자들이 적당한 압력으로 가능한 한 빨리 성장하고, 관리 능력을 향상시키고, 핵심 직원의 경력 개발 계획에 대한 참고 자료를 제공합니다.
따라서, 세 가지 기본 원칙, 즉' 예안은 인센티브를 위주로 한다',' 현실에 입각하는 것이 현실보다 높다',' 필요한 과학적 실용성' 이 확립되었다.
그런 다음 고객의 요구에 따라 BSC 법 (balanced scorecard), KPI+GS 시나리오 (주요 성과 지표+목표 과제), KPI+CPI+ 평가 지표 (업무 태도 및 역량) 의 세 가지 참조 시나리오를 제공합니다.
첫 번째 방안은 선임 고객과의 반복적인 협상을 통해 결정되었다: 통과. 크게 두 가지 이유가 있다. 첫째, 고위층은 기업이 명확한 전략 목표가 없다는 것을 반영하고, 각종 요인의 영향을 받아 단기간에 이루기 어렵다. 둘째, 기업 재무지표가 적고, 내부 허익만 있고, 재무부문의 기능이 미비하며, 감사와 같은 기초관리 업무만 맡는다. 우리의 제안은 기업 전략 지도가 수립될 때까지 기다렸다가 점차 이 방안으로 전환하는 것이다. 두 번째 방안은 고객 중층과 협의한 후 최종 결정인 PASS 입니다. 주로 대부분의 부서장들이 반영한 바에 따르면 과거 GS 심사 프로젝트는 대부분 일상적인 기초관리 프로젝트였으며, 일반적으로 고정적이었고, 변화된 것은 대부분 일부 시장 성과 지표였다. Dell 의 분석을 종합해 볼 때, Dell 은 부서의 GS 목표가 크게 변하지 않았으며, 개인의 GS 목표는 이러한 정책의 잦은 변화로 인해 설정되거나 달성하기 어렵다고 생각합니다. GS 평가 항목을 취소하는 것이 좋습니다.
기업은 공기업 배경을 가지고 있기 때문에, 결국 세 번째 방안을 채택했고, 물론 약간의 조정도 했다. 기초 관리 문제가 반복적으로 해결되는 것은 이 항목이 하위 항목 감소로 간주된다. 기능 관리자의 시장 지원 책임을 강화하기 위해 일정 비율의 시장 성과 지표를 부담하고' 내부 고객' 평가 지표를 포함시켜야 합니다. 경영진의 관리 능력을 강화하기 위해 부서 관리자 평가는 부서 평가 결과와 연계될 뿐만 아니라 일정 비율의 관리 성과 지표도 증가시켰다. Dell 은 고객의 요구 사항에 따라 직원들의 윤리 및 근면 평가, 즉 업무 태도와 업무 능력에 대한 평가를 계속 유지할 것입니다. 주관성과 일방성을 막기 위해 우리는' 주요 사건법' 을 채택하여 평가할 것이다.
단 하나의' 실용적인' 방안만으로는 충분하지 않다. 어떻게 방안을' 실용' 에서' 유효' 으로 비약적으로 실현할 수 있을지는 모두의 공동 관심사다.
그렇다면 방안을 실시할 때 어떻게' 효과적인' 통제점을 파악할 수 있을까?
첫 번째 요점: 전문 지식과 기술로 고객 HR 관리팀을 무장시킵니다.
컨설팅 프로젝트의 또 다른 간접 성과는 고객의 HR 직원이 가능한 한 전체 참여를 유도하여 고객이 전문 HR 관리 팀을 개발할 수 있도록 돕는 것입니다. 프로젝트 팀이 회사를 그만두더라도 고객 자체의 인적 자원 관리 팀은 계획을 계속 실행하고 개선할 수 있습니다.
이 프로젝트에서 우리는 다음과 같은 일을 했습니다.
1. 프로그램 설계 과정에서 Dell 은 고객의 프로젝트 팀 구성원 * * * 과 (와) 함께 독립 사무실에서 근무하며, 양측은 언제든지 의사 소통, 학습, 토론, 프로그램 설계의 원리, 아이디어 및 방법에 대해 서로 잘 알고 있습니다.
2. 프로그램 구현 초기에는 중점, 어려움, 해결책을 참고할 수 있도록 고객의 인적자원 관리자를 전문적으로 교육했습니다 (일반적으로 우리는 두 개 이상의 방안을 제시하고 각 방안의 장단점을 설명할 것입니다).
3. 수시로 고객의 인사관리원이 제기한 질문에 답하고, 관련 운영도구와 템플릿을 제공하고, 우수한 성과평가관리서를 참고하도록 추천한다.
두 번째 요점:' 국민 총동원' 을 진행해 HR 관리자가' 민심' 을 얻을 수 있도록 도와준다.
고객 인사 관리자가 가능한 한 많은 이해와 지원을 얻을 수 있도록 Dell 은 항상 프로그램 구현 과정에서' 완전한 의사 소통 및 피드백' 원칙을 적용합니다. 방안 설계에서 대량의 의사 소통 인터뷰와 부서 토론이 진행되었다. 프로그램 시범 초기에 다른 경영진 및 직원에 대한 중앙 집중식 홍보 및 교육을 실시합니다. 방안 시범 기간 동안 각 부처마다 한 명씩 돌아가며 인적자원부로 가서 단련을 하고, 방안의 운영 요점을 숙지하여, 복근 후 각 부서의 인적자원 업무를 지도할 수 있도록 한다. 모든 수준의 관리자 또는 인적 자원에 관심이 있는 직원과 비공식적으로 의사 소통하여 성과 평가와 관련된 문제를 논의하고 피드백합니다.
충분한 소통과 피드백을 통해 컨설턴트의 직업적 이미지를 확립할 뿐만 아니라 HR 관리자들이 더 많은 이해와 지원을 받을 수 있도록 하여 계획의 효과적인 구현과 실행을 용이하게 합니다.
세 번째 요점: 동적 조정 방안, 적당한 자주권 제공, 어느 정도의 유연성 유지.
어떤 방안 자체도 완벽하지 않으며, 어떤 방안도 일정한 조건 하에서만 그 적합성을 가질 수 있다. 따라서, 프로그램을 구현할 때, 우리는 항상 프로그램 시스템과 원칙이 죽 었다는 것을 강조 하 고, 운영 형태는 온건 한 자율성을 허용 하 고, 특히 관리 회의 시스템을 구현할 때 다양 한 부서의 혁신적인 형태를 장려 하 고 효과를 극대화 합니다. 개인 성과 평가 양식에서 점수 상황에 따라 목표 값과 계산 방법을 적절히 조정할 수 있습니다. 또한 특정 유연성에 중점을 둡니다. 특히 전환 방안을 제공하여 기업이 서로 다른 비즈니스 우선 순위를 가질 수 있도록 하고 평가 우선 순위를 동적으로 조정할 수 있도록 합니다.
이후 고객 피드백 및 비교 분석을 통해 구현 과정에서 몇 가지 문제가 있지만 전반적으로 눈에 띄는 결과를 얻었으며 인적 자원 관리를 촉진하는 다른 작업에 도움이 된다는 사실을 알게 되었습니다.
위의 성과 평가에 대한 일반적인 문제의 요약과 컨설팅 사례 분석을 바탕으로 성과 평가 방안은' 고객의 실제 수요를 파악하는 것' 을 전제로 하고' 국지의식' 이 아닌' 시스템 사고' 를 이념으로' 현실, 현실' 을 원칙으로' 내부 전문 인사관리팀 육성' 을 원칙으로 한다는 결론을 내릴 수 있다.