대기업은 문화에 의지하고, 중소기업은 관리에 의존한다는 말이 있다. 만약 당신이 상업기업이라면, 어떻게 관리해야 할지 모를 뿐, 아무리 많은 돈을 벌더라도 조만간 손해를 볼 것이다. 우리는 인재 평가, 상벌 제도, 방권 방법, 비용 평가, 영업 팀을 어떻게 장려할 것인가를 통해 중소기업 관리 방법을 논의할 것이다.
인재 평가
인재 관리에 대해' 능력자 위, 평자 아래, 범자 아래' 라는 말이 있다는 것은 잘 알려져 있다. " 재능을 세분화하면 별, 마른 개, 들개, 흰토끼, 소 등 다섯 가지로 나눌 수 있다.
1 .. 스타. 이런 직원들은 개인의 능력이 강하고 (핵심 로고는 실적이 두드러짐), 가치관 인정도가 높다. 스타 직원의 경우, 업무에 자원을 기울이고, 지원을 제공하고, 물질적으로 아낌없이 돈을 내고, 대우를 제공하고, 정신적으로 표창하고, 제때에 발탁하고, 그들을 본보기로 삼아 회사에서 모범이 되어야 한다.
2. 마른 개. 이런 직원들은 개인의 능력이 약하고 (핵심 표시는 성과가 떨어지는 것), 가치 인정이 낮다. 마른 개 직원들에게 취할 정책은 사퇴이다. 회사에는 한가한 사람이 없다. 팀이 언제든지 마른 개 직원에서 벗어날 수 없다면 회사는 점점 내리막길을 걷게 될 것이다.
3. 들개. 이런 직원들은 개인의 능력은 매우 강하지만, 가치 정체성은 매우 낮다. 들개 직원들의 특징은 성격 속의 도도한 천성에서 비롯된다. 이런 조짐이 있는 직원들이 가치인식을 높이지 못하고 스타 직원이 되면 팀에 부정적인 에너지를 가져다 줄 수 있다. 그동안 경영진과 제도의 위신을 약화시켜 헤아릴 수 없는 후환을 형성했다. 개인적으로, 그는 또한 불법 또는 심지어 불법적인 경로에 착수 가능성이 높습니다. 그래서 회사에 있어서, 그의 개인 실적이 얼마나 큰 기여를 하든, 이런 직원들은 모두 필요하지 않다.
4. 흰토끼. 이런 직원들은 개인 능력은 약하지만 일하는 태도는 좋다. 큰 흰토끼는 왕왕 참을 수 없거나 어쩔 수 없다. 처리가 잘 되지 않으면 보편적인 동정을 불러일으키기 쉬우므로 대다수 사람들 사이에서' 관리인의 인정이 부족하다' 는 관념을 형성하기 쉽다. 하지만 신경 쓰지 않으면 흰토끼가 큰 흰토끼로 자라면 회사 실적이 점차 떨어질 것이다. 그래서 흰 토끼에 대한 우리의 접근 방식은 직원을 발견하고 그 자리를 옮기는 것입니다. 예를 들어, 그녀를 원래 영업부에서 고객복부로 옮기는 것입니다. 만약 그녀가 일자리를 바꾼다면 여전히 자격이 없다.
5. 소. 이런 직원 능력과 태도는 일반적으로 각 회사에서 가장 큰 직원 유형이다. 소 직원의 가장 큰 특징은 바람을 따르는 것이다. 한 팀이 스타 직원을 위주로 할 때 스타는 소의 성장 방향이 된다. 반대로, 들개가 한 팀의 정상적인 상태가 되면, 그들은 들개를 본보기로 삼을 것이다.
그래서 우리는 회사에서 스타를 표창하고 소의 발전에 긍정적인 영향을 주고, 들개를 죽이고, 결국 토끼를 합리적으로 배치한다는 결론을 내렸습니다.
상벌 제도
상벌 문제에 있어서, 서로 다른 등급의 직원들을 차별해야 한다. 만약 부하 직원이 기층 사원이라면, 그들을 처벌해야 할 뿐만 아니라, 명백하게 처벌해야 한다. 하지만 당신이 고위 관리직에 있을 때, 사장으로서, 당신의 부하들이 한 무리의 부서장일 때, 벌금의 효과는 사실 가장 나쁘다. (토마스 A. 에디슨, 일명언)
이것은 마치 네가 어렸을 때 잘못을 저질렀던 것과 같다. 너의 아버지가 대중 앞에서 너를 때릴 수도 있지만, 네가 자라면 너의 아빠는 때리지 않을 것이다. 왜냐하면 너의 역할과 신분이 다르기 때문이다. 만약 너의 아버지가 너를 아직 아이로 여긴다면, 너는 앞으로 남자가 될 수 없다.
마찬가지로 관리자에게도 마찬가지입니다. 그의 명예와 잘못은 그 개인의 일이 아니라 전체 집단에 속한다. 만약 네가 오늘 회사의 모든 직원 앞에서 너의 부서 매니저를 욕하고 그를 난처하게 한다면, 그는 다음날 사직할 것이다.
파나소닉은 자신의 사무실에서 자신의 매니저를 욕하고 사무실을 떠날 때만 매우 존경한다는 행동 규범을 돕는다. 그의 직원 앞에서, 그도 자신의 권위를 수호하고, 그를 격려하고, 직원들이 그를 자랑스럽게 여기도록 해야 한다. 그렇지 않으면 앞으로 그가 일을 분배할 때 아무도 그의 말을 듣지 않을 것이다.
어떻게 방권할 것인가
회사가 커지면 사장의 능력은 항상 제한되어 있다. 만약 회사가 방권을 알지 못한다면, 사장은 죽을 때까지 할 것이고, 회사도 많이 할 수 없다. 그러나 분산하는 방법은 또 다른 기술 활동이다.
방권은 여태껏 일로영일한 적이 없다. 인텔의 사장인 앤디 그로브 (Andy grove) 는 관리자에게 첫 수업에서 "완전한 감독 계획이 없는 분권은 실직과 다름없다" 고 말했다. 분산된 사건 전체를 감독하는 것이 만족스러운 결과를 보장하는 유일한 방법이다. 감독은 간섭이 아니라, 활동이 예상대로 진행되는지 확인하기 위해 수시로 점검한다. 상급 책임자에게 정기적으로 보고해야 한다. 즉, 당초 프로젝트를 그들에게 위임한 사람이다! "
비용 평가
회사의 일상적인 운영에 있어서 비용은 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 전략적 비용이며, 제품 포장 비용, 광고비, 심지어 직원의 고급 유니폼과 같은 회사의 이윤을 창출할 수 있는 비용입니다. 이 돈은 이윤에 비례하기 때문에, 쓰는 돈이 많을수록 더 많이 벌 수 있기 때문에, 이 돈은 저축할 수 없다. 또 다른 비전략적인 비용은 사무실 인쇄와 같이 이윤을 창출할 수 없는 비용입니다. 직원들에게 인쇄용지는 양면으로 사용해야 한다고 규정하고, 한 면만 사용하는 것은 회사 자원을 낭비하는 것이다. 영업 사원이 나가서 업무를 실행하고 택시를 타다. 1.8 원짜리 택시가 있다면 2.6 원짜리 1 km 택시를 타지 않는 것이 좋습니다.
비용 통제는 한 회사에게 매우 중요하다. 특히 일부 노동 집약적인 업종에서는 이윤이 조금씩 밀려난다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용) 예를 들어, 당신 업종의 평균 이익률은 10% 입니다. 당신 회사의 현재 월류수가 100 만원이라면 이윤은 100 만원입니다. 회사의 이윤을 두 배로 늘리고, 20 만 원을 벌고, 두 가지 방법이 있다. 하나는 실적을 두 배로 늘리고, 월수를 200 만 원으로 바꾸는 것이다. 장사를 한 사람들은 모두 이것이 어렵다는 것을 알고 있다. 또 다른 방법은 공급업체와의 상품 가격 인하, 운영 중 비전략적인 비용 절감, 회사 내 절감 경쟁 등 총 운영 비용을 낮추는 것입니다. 이것도 654.38+0 만원입니다. 만약 당신이 654.38+0 만원을 저축하고, 원래의 654.38+0 만원의 이윤을 더하면, 당신의 이윤은 20 만원이고, 당신은 당신의 이윤을 가져갑니다. 같은 업종의 다른 기업 이익이 10% 일 때, 당신은 20% 에 이를 수 있습니다! 오래 전에, 당신은 마지막 사람을 웃어야합니다!
인센티브에 대하여
온라인 게임을 해 본 사람들은 많은 온라인 게임에' 보스-런' 시스템이 있다는 것을 알고 있다. 즉, 게임에서 BOSS 를 반복해서 칠 수 있고, 매번 죽일 때마다 장비를 노출시킬 확률이 있다는 것을 알고 있다. 종종 10-20 분에 한 번 닦는다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 많은 사람들이 좋은 장비를 얻기 위해 자주 반복해서 닦아도 지치지 않는다.
왜요 이 메커니즘이 당신에게 희망을 주기 때문에 매번 새로운 시작, 새로운 기회, 새로운 가능성을 느낄 수 있습니다. 이번에 원하는 걸 안 쳐도 괜찮아. 10 여 분만 버티면 돼. 다음에 나올지도 몰라! 이것이 바로' 빨리 시작해, 한 판 더' 의 마법이다!
이렇게 좋은 메커니즘인데, 우리는 왜 회사의 관리에 사용해서는 안 됩니까? 예를 들어 회사 영업팀을 위한' 금알',' 은알' 인센티브 매커니즘을 설립하면 일일 매출 1 위 업무원은 100 원 현금상 (금알) 을 받을 수 있고, 2 위는 50 원 현금상 (은알) 을 받을 수 있다.
이렇게 하는 것의 장점은, 모든 업무원들이 매일 닭피를 맞은 것처럼 1 등을 쟁취한다. 모두가 기회가 균등하기 때문이다. 우리가 노력한다면, 모든 사람은 보답을 받을 기회가 있다. 그리고 어제 자신의 순위에 신경을 쓰는 사람은 아무도 없고, 매일을 새로운 시작으로 여기고, 매일을 새로운 희망으로 여긴다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)
왜 그럴까요? 과학자들이 연구한 바에 따르면, 인간의 뇌는 이성뇌와 초급뇌의 두 부분으로 나뉜다. 합리적인 두뇌는 인간 추론, 계획 및 기타 고급 사고를 담당합니다. 초급 뇌 책임자의 욕망, 간단한 결정 및 기타 원시 본능.
예를 들어, 직원에게 월급을 올려주고 1 년 후에 책임자로 일하라고 하면, 그는 이것이 장기적인 계획이라고 생각할 것입니다. 심지어 조금 멀어질 수도 있습니다. 즉, 당신은 단지 그의 이성적인 뇌를 깨우고, 그가 즉시 행동할 생각을 하지 않는다는 뜻입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언)
"단기 인센티브" 는 초급 뇌를 자극합니다!
그래서' 빨리 시작해, 한 판 더' 라는 수법은 사실 뇌의 사고 법칙과 일치한다. 개인 업무원뿐만 아니라 아메바 팀도 격려할 수 있다. 네가 사무실을 경기장으로 바꿀 때, 모든 사람이 목표를 위해 최선을 다할 것이다. 회사의 모든 직원들이 모두 전력을 다해 매일 1 등을 다투는 상황에서, 당신 회사의 전반적인 실적도 한 단계 더 올라갈 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
첫 번째: 먼저 사업을 하고 나서 조직합니까?
민영기업이 업무상 먼저 일어나는 것이 가장 중요하다. 상업적 사고와 상업 운영에서 벗어나 전반적으로 조직 관리에 초점을 맞추는 것은 나쁜 일이 될 것이다. 조직과 관리는 실제로 업무에 의해 추진되므로 이 순서를 잘못 판단하지 마라.
심천에는 기업가가 있는데 브랜드가 유명하고 장사가 잘 된다. 한때 진정한 민영 기업가가 완전히 미리 생각해 본 적이 있습니까? 너는 이렇게 철저히 생각하고 이렇게 완벽하게 할 수 있니? 당신은 정말로 사업을 하고 싶습니까? 우리 먼저 갑시다! 그는 민영기업이 시장 경쟁과 실정에 직면했을 때 민영기업가가 조직학 원칙에 따라 조직건설을 완료했다는 것을 믿지 않는다고 말했다. 결국 먼저 하고, 하고 나서 문제에 직면하고, 처리하고 나서 여행길에 오르고, 더 큰 문제를 계속 직면하고 해결하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 이 말을 듣고, 나는 이 사장이 매우 식견이 있다고 생각한다. 어떤 진짜 기업이 그렇지 않습니까? 시작은 가장 중요하다.
둘째: 규모가 중요합니까?
민영기업에게 규모는 매우 중요하며, 톤수는 지위를 결정하고, 부피는 무게를 결정한다. 만약 너의 회사에 톤수가 없다면, 너는 직위를 갖기가 매우 어렵다. 직위가 없으면 은행에서 대출을 받기가 어렵고 금리가 높다. 친척과 친구에게 도움을 청하기가 어렵다. 당신은 진정한 기업, 작고 아름다운 것이 종종 환상이며 현실에서 생존하기가 어렵다는 것을 알게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 아름다움명언)
규칙 3: 달리기를 할 때 자세를 조절한다.
너는 반드시 문제를 가지고 달리기를 하고, 달리기에서 자세를 조정하고, 달리기에서 체질을 강화하고, 달리기에서 자리를 만들고, 달리기에서 미래를 얻고, 당신의 충실한 삶을 창조해야 한다. 중국에서 사기업을 하면 성장이 있으면 미래가 있다. 성장이 없다면 위기가 눈앞에 있는 것이다. 이윤율은 낮을 수 있지만, 기업의 성장을 유지하는 것이 이치에 맞는다. 성장할 공간이 있을 때마다 너는 힘차게 앞으로 나아가고 있다.
제 4 조: 지도자는 적시에 역할 변화를 완료해야한다.
일정 단계로 성장하면서 관리 문제가 두드러졌다. 이 시점에서 지도자는 적시에 역할 변화를 완료해야합니다. 어떻게 돌아요? 업무 파악, 관리 파악, 업무 수행에서 메커니즘, 제품 파악, 사람 파악, 고객 운영에서 직원 운영에 이르기까지 기업이 버틸 수 있을지의 관건은 장문인 역할의 전환이다. 대부분의 중소기업의 지속적인 발전은 이 문제에 얽매여 있으며, 첫 번째 사람은 역할 전환을 완성할 수 없고, 이런 의식이 없다. 이것이 바로 소위 관리라고 부르는 것이 따라잡지 못하는 것이다.
나는 일부 민영 기업가들이 사업을 크게 하고, 심지어 수백 억 규모에 이르렀고, 역할은 아직 바뀌지 않고, 관리자의 역할을 맡는다는 것을 안다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 민영, 기업인, 기업인, 기업인, 기업인) 그는 이 전쟁을 앞으로 나아가기가 어렵다는 것을 깨달았다, 왜냐하면 팀이 따라잡지 못하고, 심지어 팀도 없었기 때문이다. 이때 나는 사람을 파러 가서 고가로 인재를 찾는다. 인재가 온 후 자신이 전혀 할 수 없고 비효율적이라는 것을 깨달았다. 나는 그것을 얻고 떠났다. 결국, 역할 변화는 아직 완성되지 않았다.
제 5 조: 관리는 반드시 추악하고 간단해야 하며, 완벽을 추구해서는 안 된다.
오랫동안 민영기업이 상식으로 돌아오면 효과적인 관리를 실현할 수 있었다. 상식으로 돌아가 인간성과 상식으로 관리하면 장사를 잘 할 수 있다. 상식이 없는 지식은 종종 관리를 복잡하게 한다.
물론, 기업이 500 대 규모로 성장할 때, 이 말들은 근거가 없고 상식도 이 회사들을 통제할 수 없다. 대부분의 민영기업의 업무 규모는 수억 이상 많기 때문에 관리가 간단해야 한다. 체계적인 사고, 전반적인 배치는 결국 기업 관리를 매우 복잡하게 만들 것이다. 많은 직원들의 근무 시간은 고객 및 기업에 진정한 가치를 창출하는 것이 아니라 관리 요구 사항을 충족하기 위한 것입니다. 이것은 매우 무섭다. 직원들은 성취감이 없고 임금은 전혀 가치가 없는 근무 시간에 지급된다.
제 6 조: 두 권의 매뉴얼이 세상을 정복한다.
번잡한 관리 업무를 두 가지로 단순화하다. 하나는 관리 매뉴얼을 작성하고 구현하는 것이고, 다른 하나는 기업 문화 수첩을 작성하고 홍보하는 것이다. 한 손으로 규칙과 조직제도 건설을 파악하고, 한 손으로 기업문화 건설을 잡다. 관리 매뉴얼의 초판은 두 페이지밖에 안 될 수 있으니 그렇게 복잡하게 만들지 마라. 한 기업이 회사가 관리해야 할 일을 모두 2 페이지 A4 용지, 수천만의 규모에 쓸 가능성이 있다. 2 판은 10 페이지일 수 있으며, 5 ~ 6 판까지는 책이 될 수 있습니다. 결국 규칙과 틀의 편찬이 되어 중하권으로 나뉘어질 수 있다. 기업 문화 매뉴얼도 마찬가지다. 따라서' 관리 매뉴얼' 과' 기업문화수첩' 은 네 개의 데이터베이스 한 권, 또는 두 장의 A4 종이가 될 수 있다. 본질적으로 기업은 일련의 규칙을 진화시킨 다음 사장에서 직원까지 모든 사람이 규칙을 준수하도록 요구해야 한다.
제 7 조: 두 개의 KPI 는 생명선이다.
관리 지표는 고객 만족도이고, 관리 지표는 직원 만족도입니다. 이 두 KPI 는 기업 소유제의 궁극적인 방향이며 중간에 인과사슬이 있다. 이 두 KPI 를 가리키지 않는 한 제도와 문화 모두 문제가 있다. 두 매뉴얼은 반드시 이 두 생명선을 둘러싸고 관통해야 한다. 왜 이런 문화적 요구 사항을 규정해야 하는지, 왜 이런 제도 조항을 규정해야 하는지, 이러한 내용이 고객 만족과 직원 만족에 어떤 기여를 하는가? 공헌이 없으면 취소해야 하고, 공헌만 있으면 견지해야 한다.
관리가 간단할수록 좋다. 관리가 간단할수록 좋다. 우리는 지나치게 관리해서는 안 된다. 중국 민영기업의 관리에는 두 가지 극단이 있다. 하나는 너무 부주의하고, 정말 기초관리가 없다. 또 다른 극단은 과도한 관리, 너무 섬세하고 엄격하고, 조직이 활력을 잃고, 관리 비용이 너무 높다는 것이다.
제 8 조: 보살의 마음, 벼락 수단
기업이 되려면 마음씨가 착하고 모든 중생을 돕고, 고객에게 가치를 부여하고, 직원들에게 가치를 부여하지만, 동시에 역사 문제를 깔끔하게 처리하고, 얽히지 않고, 미련을 두지 말아야 한다. 손을 놓아야 할 때, 감히 중요한 사람을 놓아라. 문화가 동의하지 않는 등 근본 문제가 있다면, 그의 재능, 역사적 공헌, 심지어 체면을 놓치지 마라. 도덕적으로는 할 수 있고, 이익적으로는 분명히 말할 수 있지만, 앞으로 나아가면 함께 일을 할 수 없다. 팀 행동이 빠를수록 대형을 유지하면 기율성이 있다. 재계 지도자들은 이 문제에 대해 절대적인 결심과 강경한 태도를 보여야 한다.
제 9 조: 모델링, 진입, 금형 최적화, 팀 세척.
조직 건설은 본질적으로 명확한 조직 메커니즘과 문화적 요구 사항을 가진 구성원을 찾고, 끌어들이고, 선택하고, 형성하는 것으로, 부적절한 인원을 걸러내고, 적합한 인원을 침전시키는 과정이다. 결국 그것은 "인간" 과정입니다.
현재 두 수첩이 명확하고 시간, 가치, 사실의 시험을 견뎌야 이 과정이 시작될 수 있다. 채용의 심층 논리는 우리 회사의 규칙과 문화가 이렇다는 것이다. 여기서 일하기에 적합합니까? 이런 과정이어야 하는데, 이 과정을 멤버 선택이라고 합니다. 아무도 요구 사항을 완전히 충족시킬 수 없습니다. 들어오면 문화로 그를 감염시키고, 규율로 그를 구속하고, 그를 너의 전사로 만들어야 한다. 모든 직원은 회사 문화의 표본이며 회사의 자각 전사이다. 모든 사람이 적응할 수 있는 것은 아니다. 적응할 수 없는 것은 모두 여과되었다. 적당한 것이 모두 정해지면 점점 더 많은 사람들이 정해지면 조직 분위기가 자연스럽게 형성된다. 이것이' 모델링, 입형, 금형 최적화, 세탁팀' 과정입니다.
이 과정에서 "인내심은 지혜다", "느리면 빠르다" 는 것이다. 너는 이런 물건의 2 년 영향력을 과대평가하지 말고, 그것의 5 년 영향력을 과소평가하지 마라.
제 10 조: 조직 성장은 발자취와 리듬감이 있다.
기업가 수준의 중요한 표현 중 하나는 기업이 어디로 갔는지 알아들을 수 있다는 것이다. 너는 조직이 성장하는 발걸음을 들었니? 발걸음이 잘못되면 관리와 운영에 문제가 생길 수 있다. 발소리가 제대로 들리면 기업의 관리와 운영 리듬을 잘 파악할 수 있다. 능력이 비슷해도 괜찮아요. 결국 전체 경력이 더 순조로울 것이다.
조직 성장과 직업 진화의 리듬을 파악하는 것이 중요하다. 기업이 성장하고 성장하는 과정에서 언제 무엇을 파악해야 하는지, 언제 무엇을 풀어야 하는가? 언제 다그쳐야 하고, 언제 긴장을 풀어야 합니까? 언제 흉악하고 언제 넓습니까? 우리는 무엇을 앞으로 나아가야 하고, 어떤 지연병을 내려놓아야 합니까? 등은 모두 매우 신경을 쓰는 것이다. 그것은 조직 지도자의 리더십 예술의 중요한 표현이다.
제 11 조: 가능한 한 높은 봉급으로 사람을 고용하지 마라.
인재 부족은 중국의 모든 민영 기업가들의 마음 속에 영원한 고통으로, 오랫동안 해결되지 않아 매우 번거롭다. 인재 부족은 이미 많은 기업 발전의 핵심 병목 현상이 되었다. 장사도 없고, 기회도 없고, 자원도 없고, 사람이 할 능력이 없는 것이 아니라, 결과는 엉망진창이거나, 기회와 자원의 낭비이다.
현실은 민영 기업가들이 인재 부족에 시달리는 경향이 있고, 급할 때는 고임금으로 사람을 파는 경우가 많다는 것이다. 가급적 이렇게 하지 않는 것이 좋습니다. 인재 병목 현상의 돌파구는 전략적 레이아웃의 규범에 따라 처리해야 합니다. 오늘의 인재 부족은 당신 기업의 발전을 심각하게 제약하고 있습니다. 왜냐하면 3, 5 년 전에 인재 계획이 없었기 때문입니다. 마찬가지로, 3 ~ 5 년 후에 인재 부족 문제를 해결하려면, 우리는 오늘 행동을 취해야 한다. 이 문제는 1 년 2 년 만에 해결할 수 있는 것이 아니라 3 년, 5 년, 10 년, 8 년 만에 해결할 수 있다. 결국 너는 네가 전혀 인재가 부족하지 않다는 것을 알게 될 것이다. 그러나 오늘 하지 않으면, 5 년 후 인재 부족 문제는 거의 변하지 않을 것이며, 기존 팀은 따라잡을 수 없을 것이다.
제 12 조:' 6 개 현대화' 의 방향에 따라 점차 관리 수준을 높이다
사명전략화-전략조직-조직제도화-시스템 프로세스-프로세스 IT-IT 생태' 입니다. 기업이 일정 단계로 발전하면,' 6 개 현대화' 의 방향을 따라 점차 관리 수준을 높여야 한다. 이때는 가난해서 일을 단순화하는 문제가 아니라 체계적인 조직적 이성적 건설이다.
제 13 조: 상장회사를 기준으로 표기경영관리, 보궐.
상장은 어떻게 기업을 만들고, 기업의 발전 방향을 찾는 것에 관한 법률 기준이다. 상장회사를 기준으로, 입찰운영관리는 방향 선택, 운영, 관리 파악, 교육에 좋은 선택이자 어리석은 사람의 길이다.
상장을 중심으로 기업 성장을 해결할 수 있는 일련의 주요 문제: 1) 사장이 부자가 됨: 수익성 모델이 제품 수익성에서 자본 부가가치로 업그레이드됨 2) 원죄를 취소하고 부를 확인하라: 일회성 구속, 이때부터 햇빛, 몸이 느긋하고 마음이 든든하다. 3) 기업 지배 구조 및 관리의 표준화: 개인 중심 기업 운영에서 조직 중심 4) 개발 방향 및 비즈니스 구조 최적화: 업계 선택, 비즈니스 구조 합리화, 핵심 역량 식별, 비즈니스 모델 명확성, 성장 계획 명확성, IPO 자금 투입 가능 5) 인재 호소: 업계 인재가 바람에 흔들리고, 인심이 향하고, 경쟁자가 흔들리고, 인심이 흩어지고, 6) 자금력: 제공권과 자금 쟁탈; 7) 신용 및 브랜드 평판: 정부, 은행, 고객, 사회 ...
제 14 조: 기업 제 1 책임자에게는 백본이 있어야 한다.
기업 성장의 어느 단계에서든 다양한 견해, 의견, 논란이 있다. 이에 대해 단호히 제창해야 할 필요도 있고, 명확하게 반대해야 할 필요도 있고, 막막할 필요도 있고, 말을 할 필요도 없고, 무시할 필요도 있고, 타협할 필요도 있지만 ("귀머거리 장님, 주체할 수 없다"), 어떤 경우에는 이성적이고 주체적인 뼈가 있어야 하며, 자신의 선택과 회사의 선택을 분명히 밝히기로 결심할 수 있어야 한다.
만약 제 1 책임자가 강하지 않다면, 이 조직은 발전하기 어렵다. 진정으로 야심찬 기업가가 만약 그가 사업을 하고 싶다면, 목표, 침착함, 열심히 일하고, 성과를 내고, 헛소문과 논란을 사실로부터 그치게 해야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언)
제 15 조: 관리는 느린 변수이다.
경영을 잡는다고 해서 이번 달에 성과가 있는 것은 아니다. 관리는 느린 변수입니다. 플라이휠 이론에 따라 관리를 잡으려면 인내심, 자신감, 끈기가 있어야 한다.
소위 플라이휠 이론은 거대한 플라이휠을 움직이는 것이 쉽지 않다는 것이다. 나는 네가 계속 그것을 추진해야 한다. 처음엔 힘들었어요. 네가 아무리 노력해도 너는 움직일 수 없다. 한 번 밀고 다시 밀면 소용이 없다. 하지만 포기하지 않고, 느슨하지 않고, 계속 밀고, 천천히, 너는 플라이휠이 움직이기 시작했다는 것을 알게 된다. 힘을 더해서 플라이휠이 정말 움직였다. 시작은 느리고, 조금 빨라지고, 점점 빨라지고 있습니다. 작은 힘으로 큰 효과를 볼 수 있다. 결국 플라이휠 자신이 돌아서서 상상할 수 없는 수준으로, 날듯이 아름답고 유쾌하다.
조직 건설과 관리를 중시하는 민영기업가의 전체 궤적과 장면이 바로 이런 상황이다. 그래서 인내심이 중요하다. 반드시 너의 사업을 이 장면에 들어가게 해야 네가 더 쉽게 할 수 있다. 그렇지 않으면 규모가 커질수록 힘들어진다.
제 16 조: 기업 발전은 반드시 직원들에게 의지해야 한다.
조직 변화와 기업 발전 과정은 반드시 직원에게 의지해야 한다. 따라서 사장이 사업을 할 수 있는지 여부는 그가 업무를 어떻게 대하느냐가 아니라 직원을 어떻게 대하느냐에 달려 있다. 그가 직원을 어떻게 대하는지 보면 기업이 어느 정도까지 발전할 수 있는지 알 수 있다.
조직관리를 하는데, 도대체 어떻게 직원을 잘 대하느냐 하는 것이다. 만약 당신이 이것을 혼으로 삼는다면, 많은 관리를 할 수 있고, 직원들이 자동으로 상태에 들어가고, 기름병이 쓰러지면 그들도 도울 수 있다는 것을 알게 될 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 그렇지 않으면 너는 시험이 엄격하고 보너스가 높으며, 기름병을 부을 때 아무도 너를 도와주지 않는 상황이 나타날 것이다.
기득권을 존중하고, 공평한 규칙을 제정하고, 이윤을 낼 수 있으면 이윤을 내고, 제정한 규칙은 반드시 실행에 옮겨야 한다. 지도자는 솔선수범하고, 성실하게 직원을 대하고, 회사의 명성과 직원의 자신감을 재건해야 한다. 직원의 마음을 얻은 다음 차근차근 방사하여 고객과 주변 인재의 마음을 얻다. 민심을 얻어 천하에 우쭐대다.
제 17 조: 팀 빌딩은 "마음" 으로 시작한다
나는 모든 사람이 지혜의 근원이 있고, 모든 사람이 천사가 될 수 있다고 믿는다. 나는 믿는다' 의 의미와 효과를 믿고, 자신의 마음으로 다른 사람을 대한다. 사람을 건너는 것은 자신을 가로지르는 것이다. 남에게 좋은 것은 남에게 좋은 것이 아니라 자신에게 좋은 것이다.
제 18 조: 기업의 생존 발전 과정의 문제, 어려움, 실패, 심지어 위기를 정확하게 다루다.
모든 민영기업은 수시로 문제, 어려움, 도산에 직면해 있으며, 몇 년마다 위기에 직면할 것으로 예상된다. 이런 운명을 피할 수 있는 사람은 아무도 없다, 기업이라면. 창업가로서 문제, 어려움, 실패, 위기에 대한 올바른 태도가 없다면 제대로 대처할 수 없고, 사업이 계속될 수 없고, 조직이 발전할 수 없다.
어려움, 실패, 위기, 불요불굴의 추구는 인생 최고의 선생님이고, 경험과 삶은 최고의 경영대학원이다. 결국, 문제 없이는 기업이 없고, 어려움도 없고, 진보도 없고, 도전도 없고, 초월도 없고, 위기도 없으면 활력이 없다는 것을 알게 될 것이다. 진정으로 우수하고 성취가 있는 사람은 어떻게 정련되었습니까? 문제를 끊임없이 해결하고, 어려움을 극복하고, 위기에 대응함으로써 단련해야 한다. 사실, 이 과정에서, 당신이 씁쓸하든 기쁨이든, 사랑이든 미움이든, 피곤하든 한가하든, 성공이든 실패든, 당신이 끊임없이 자강할 수 있다면, 꿈을 추구할 수 있다면, 누군가가 비바람과 함께 배를 타고, 진심으로 대하면, 이 삶은 인생에서 가장 아름다운 천국이다.
제 19 조: 감사의 마음, 삶에 감사드립니다.
기업으로서 모든 직원을 데리고 감사하는 마음을 세우고 감사하는 생활을 해야 한다.