이 세 가지 유형의 직원이 있는 이유는 다음과 같습니다.
노직원: 노직자는 신입 사원으로 바뀌는 것을 가장 두려워하기 때문에, 자신의 고위직에 의지하여 회사와의 조건을 쟁취할 수 없고, 직장의 환경에 익숙해져서 신입 사원으로 대체되고 싶지 않습니다.
근로능력이 약한 직원: 더 좋은 사람이 없기 때문에, 직장은 해고하고 싶지 않지만, 일단 새로운 직원이 있고 능력이 좋은 사람이 있다면, 이러한 근로능력이 약한 사람들은 해고될 가능성이 있다.
핵심 직원: 회사에서 중요하기 때문에 발언권이 있어요. 하지만 신입사원이 와서 종합능력이 좋거나 잠재력이 좋은 사람을 배제하지 않아 그들의 지위가 위협을 받고 있다.
어떤 사람이 아첨하는 것을 좋아하지 않습니까? 정의감이 강한 사람은 모두 싫어한다.
왜 새 회사의 옛 직원들은 신입 사원과 이야기하는 것을 좋아하지 않습니까? 그들은 작은 단체의 느낌을 가지고 있다. 시간이 길었으면 좋겠어요.
네가 노직이 되면, 너는 신입 사원과 이야기하고 싶지 않다.
어떻게 신입 사원을 유지하고, 어떻게 새로운 일을 시작하는지, 거의 어떤 중대한 결정처럼, 예를 들면 집을 사거나, 결혼하는 것과 같다. (존 F. 케네디, 일명언) 다만 각종 증거를 찾아 너의 결정이 정확한지 확인하기만 하면 된다. 작은 기대조차 실현되지 않았다는 것을 알게 되면 배신감을 느낄 수 있다. (존 F. 케네디, 희망명언)
현재 많은 기업들은 5 년 이상의 고위 직원 손실뿐만 아니라 6 개월 미만의 서비스를 제공하는 신입 사원 손실에도 직면해 있습니다. 신입 사원이 언급한 이직 이유 (예: 급여, 개인적 이유, 더 나은 발전 등) 는 기업 경영진이 이해하고 받아들이게 하기 어렵다. 많은 인력과 물적 재력을 투입하고 신입사원이 기업에 기여할 수 있다는 희망찬 사실에 기업 경영진은 정말' 해마다 다르다' 고 감탄하며 자신의 기업은' 철영, 유동 신병' 이 됐다.
사실, 10 여 년 된 노사원이든 반년 내 신입사원이든, 그들의 능동적인 유동 (사직을 통해 기업을 떠나는 행위를 가리킴) 은 일반적으로 내부' 추진력' 과 외부' 당기기' 가 함께 작용한 결과이다. 즉, 외부' 당기기' 요인이 있는 경우 승진, 고임금, 발전 기회 등 직원들은 일반적으로 사직하지 않는다. 내부 추진 요인이 없습니다 (내부 승진 기회 부족, 급여 분배가 불합리하거나 불공정, 인간관계 또는 상하 관계 복잡 등). ). 한편 직원들은 보통 자신의' 철밥통' 을 버리지 않고 내부' 밀기' 요인만 있고 외부' 당기기' 요소는 없는 또 다른' 금밥통' 을 기다리지 않는다. 직원의 능동적인 이동은 내부' 밀기' 와 외부' 당기기' 가 동시에 같은 방향으로 작용한 결과라는 것을 알 수 있다.
그렇다면 신입 사원 이동의 내재적 추력 요인은 무엇일까?
위험은 어디에서 오는가?
먼저 신입 사원이 이동하는 기간을 살펴 보겠습니다.
한니건 상업컨설팅그룹의 조사에 따르면 일반 직원 이직은 세 가지 성수기가 있는데, 그 중 하나는 시용 전후 신입사원 위기기간이다. 이 기간 동안 신입 사원은 자신의 업무성이나 업무량이 자신의 능력 범위를 벗어나거나 사장과 의견이 맞지 않는다는 것을 알게 되면 즉시 사직하는 정서가 생기기 때문이다.
Leigh Branham 의 책' 장사하는 사람 유지' 에 따르면, 몇 가지 조사에 따르면,
직원의 50%-60% 가 근무 7 개월 전에 이직했다. 65,438+0,000 명의 CEO 를 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 신규 관리자의 40% 가 지난 65,438+08 개월 동안 이직한 것으로 나타났다. 경험 많은 관리자들은 입사 전 6 개월 동안 직원을 잃을 가능성이 가장 높다는 것을 알고 있다.
필자의 업무 경험과 국내 기업의 실정에 따르면 1 일에서 180 일까지의 신입 사원 이동을 신입 사원과 기업 간의' 위험한 허니문 기간' 이라고 부를 수 있다.
둘째, 신입 사원 이동의 원인, 즉 신입 사원 허니문 기업의 추력 요인을 분석해 보자.
외국의 한 상담기관에 따르면 신입사원이 입사한 지 90 일 이내에 이직하는 이유는 크게 네 가지다.
1. 작업 임무가 명확하지 않습니다
2. 업무 스트레스가 너무 큽니다
조직 문화 및 정보 네트워크에 통합 할 수 없습니다.
4. 직접 책임자와의 관계가 긴장되다
일반적으로 신입 사원은 이 기간 동안 임금 사정으로 이직하지 않는다. 입사 시 급여가 협상돼 이 단계에서 드러나지 않기 때문에 신입사원이 이동하는 이유 중 하나다.
물론, 신입 사원 이직에는 아직도 많은 내재적 추력 요인이 있다. 그러나 필자의 경험에 따르면 기업의 수많은 추력 요소 중 가장 중요하거나 근본적인 추력 요인은 신입사원이' 허니문 기간' 에 너무 많은 현실적 충격을 받아 신입사원의 기업 가입 결심을 근본적으로 흔들고 있다는 점이다. 신입사원의 이직을 초래한 네 가지 원인도 현실적인 영향의 기본 원천이다.
현실충격이란 신입사원이 신규 입사 전 채용 면접 과정에서 형성된 신규 기업, 신규 직장에 대한 좋은 기대와 신입사원이 신규 입사한 후 경험한 신규 기업, 신규 일자리의 실제 상황 사이에 차이가 있다는 심리적 느낌을 말한다. 간단히 말하면 현실과 기대의 차이다. 일반적으로 이러한 차이는 신입 사원에게는 종종 부정적이고 부정적이다. 많은 신입사원들이 신입기업에 입사한 후 일정 기간 (보통 입사 후 3 ~ 6 개월 정도), 심지어 입사 첫날이나 입사 첫순간에도' 현실의 충격' 을 만난다. 신입사원이 시간이 지날수록 점점 더 많은 현실적 충격을 받고 결국 자신의 심리적 감당의 한계를 넘어서면 신입사원은 사직하고 기업을 떠날 것이다.
그렇다면 기업은 어떤 방면에서 신입사원에게 현실적인 영향을 미칩니까?
첫째, 기업은 신입 사원의 첫 번째 느낌을 무시한다. 이런 현상은 많은 기업에서 흔히 볼 수 있으며 신입사원의 현실적 충격을 초래하는 가장 직접적인 요인이다. 너도 알다시피, 신입 사원이 새로운 직장을 시작했을 때, 그것은 집을 사거나 결혼하는 것과 같은 중대한 결정과 거의 같다. 결정을 내린 후, 그는 자신이 정확한 결정을 내렸다는 것을 보장하기 위해 각종 증거를 찾을 것이다. 작은 기대조차 실현되지 않은 것을 발견하면 배신감을 느끼고 기업이 계약을 이행하지 못할까 봐 두려워한다. 많은 신입 사원들이 출근 첫날 그들의 결정이 정확하다는 것을 증명할 조짐을 찾고 있다. 그리고 이런 종류의 검색은 종종 "느낌" 을 통해 이루어집니다.
따라서 신입 사원이 밝은 비전과 열정으로 새로운 기업에 진출할 때, 그는 종종 자신의 도착이 기업 경영진과 동료들의 환영과 중시를 받기를 바라며 자신이 일하는 하드웨어 시설이 이미 마련되어 있기를 바란다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 하지만 많은 기업들이 신입사원의 이런 느낌과 수요를 간과하는 경우가 많다. 경영진은 신입 사원의 도착에 대해 아무런 준비나 준비도 하지 않았다. 마치 아무 일도 일어나지 않은 것 같다. 이로 인해 신입 직원들은 당초 보안 등록부터 기업 접대원, 부서에 이르기까지 그의 도착은 아무도 몰랐고, 그의' 갑작스러운' 출현은 모든 사람의 정상적인 업무 배치를' 어지럽히고 있다' 고 느끼게 했다. 사실, 기업 경영진은 많은 신입 사원들에게 한 가지가 예상과 다르면' 고객 후회' 를 초래할 수 있다는 점을 명심해야 한다. 이런 소홀함으로 인한 아쉬움은 매우 비싸다. 결국 기업은 재능 있는 신입 사원을 잃게 될 것이기 때문이다.
둘째, 기업은 신입 사원을 잘못 환영한다. 현재 많은 기업의 관리자들이 신입사원을 환영할 때 다음과 같은 실수를 범하여 신입사원들을 걱정하게 하고, 새로운 직업에 대해 호감이 없다. 이러한 오류에는 다음이 포함됩니다.
조립 라인 방식으로 신입 사원에게 기업 상황을 알리다.
신입 사원을 장황한 세미나에 참가시키고, 끊임없이 서류를 작성하게 하다.
신입 사원 첫날 출근하기 전까지 사무용 가구와 사무용품은 아직 준비되지 않았다.
신입 사원을 무시하거나 회사 수첩만 보여 주고 일대일 소통은 하지 않는다.
신입 사원이 기업 상황을 이해하는 과정은 전적으로 인적자원 부서에서 관리하며, 신입 사원이 있는 부서와 해당 관리자는 참여하지 않습니다.
신입 사원의 관리자는 신입 사원에 대한 구체적인 성과 목표를 설정하라는 요청을 받지 않았다.
이런 잘못은 종종 신입 사원들에게 모두가 그의 도착을 "대처하고 있다" 는 것을 이해하게 한다.
셋째, 기업은 신입 사원을 중시하지 않는다.
신입 사원의 도착에 대해 경영진과 관련 부서 (일반적으로 고용인과 인적자원부) 가 미리 준비하지 않아 신입 사원이 일을 할 수 없게 되었다. 필자는 현지 설립 3 년 된 대형 유럽 투자 기업에 가입하여 정보기술부 사장을 맡고 있는 lT 친구가 있다. 그러나 회사보고 후 한 달 동안 회사는 그에게 별도의 책상과 데스크탑 또는 노트북을 주지 않았다. 다음 몇 주 동안 아무도 그의 하드웨어 구성에 관심이 없었다. 그는 그의 부서의 부하와만 그의 책상과 컴퓨터를 공유할 수 있다. 결국 그는 입사한 지 60 일 만에 기업을 떠났다. 말할 때마다 친구는 여전히 마음이 심란하여 마음을 가라앉힐 수가 없다. 기업이 신입 사원을 중시한다면 책상을 준비하지 않으면 절대 안 된다.
넷째, 기업은 신입사원의 업무 유형이나 업무 내용을 마음대로 바꿀 수 있다.
필자는 원래 한 동료가 현지의 한 미국 기업으로 이직하여 이 기업이 새로 설립한 전략 마케팅 매니저를 맡고 있었다. 제 동료는 자신의 장점을 발휘하고 야심찬 일을 하고 싶었지만 입사 후 기업 경영진이 전략시장부에 대해 진정한 전략적 사고를 하지 않았다는 것을 알게 될 줄은 몰랐습니다. 심지어 부서 설립 동기도 내부' 정치투쟁' 의 필요성인 것 같습니다. 결국 그는 하루 종일 아무 일도 하지 않고 사장에게 일을 구걸하는 경우가 많다. 한 달 후, 사장은 내 동료에게 전략 시장부가 취소될 것이라고 말했고, 내 동료는 이직할 것이라고 말했다. 나의 동료는 자신이 기업 정치투쟁의 희생양이 되었다고 느꼈다. 화가 나자 그는 미자기업을 떠났지만, 마음속으로는 계속 분개했다. 이럴 줄 알았으면 애초에 왜 그랬을까.
다섯째, 기업직 묘사가 불분명하고 신입사원의 업무 스트레스가 너무 크다.
채용 기간 동안 일부 기업들은 직위 묘사가 없거나 직무 직책이 무엇인지 전혀 분간할 수 없었다. 신입 사원이 신고한 후, 신입 사원에게 임의로 코드를 추가할 것이다. 많은 노인들이 신입사원을 괴롭히거나, 자신의 복잡한 사무를 신입사원에게 맡기거나, 신입사원을 괜히 괴롭히게 하여 신입사원을 심신이 피곤하게 하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)
여섯째, 기업 인간관계는 복잡하다.
일부 기업은 신입사원을 채용할 때 기업 자체의 복잡한 인간관계를 일부러 숨기고 있다. 때때로 기업 외부 채용은 내부 관계의 불균형한 타협 선택이며,' 외래스님' 을 통해 복잡한 내부 관계를 완화하거나 중화시키려 한다. 또 임원이 신입사원의 재능을 질투하고 신입사원이 상층관리가 준비한' 무덤을 파는 사람' 이라고 걱정하면 신입사원은 주관이 준' 작은 신발' 을 신어야 한다. 그리고 주변 동료들이 신입사원이 곳곳에서 앞서고 주관의' 선호' 를 받는다고 느낀다면 심리적 불균형이 생겨 신입사원과의 비협조적인 태도로 곳곳에서 신입사원들의 업무에 지장을 줄 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 복잡한 인간관계는 현재 기업 직원 손실의 중요한 원인 중 하나이다.
일곱째, 기업의 문화와 가치관이 충돌한다.
신입사원이 일정한 역사를 가진 기업에 진출하면 새로운 기업 문화와 가치 지향의 영향을 받게 된다. 기업이 신입사원을 지도하는 데 이런 내용이 부족하면 신입사원에게' 기업문화 충격' 을 초래할 것이다.
일반적으로 직원들의' 기업문화 쇼크' 에는 세 가지 이유가 있다.
다른 기업의 문화에서 원래 문화 환경에서 자신의 원래 역할을 잃어서 정서 불안정을 초래하였다.
가치의 모순과 갈등. 내가 오랫동안 형성해 온 문화적 가치관은 서로 다른 기업 문화의 일부 가치관과 조화되지 않거나 상충되어 행동상의 혼란을 야기한다.
서로 다른 기업 문화에서 일하는 방식, 스타일, 습관과 그들의 원래 기업 간의 차이로 인해 적응하기가 어려워졌습니다.
문화쇼크' 는 일반적으로 신혼여행, 우울증 (또는 적개심), 회복조정기, 적응기의 네 단계를 거친다. 2 단계를 통해 신입사원을 신입사원의 다른 문화에 적응시키지 않으면 최종 결과는 종종 기업을 떠나는 것이다.
여덟째, 기업이 신입사원에게 배정한 초기 업무는 무의미하고 도전적이다. 대부분의 전문가들은 기업이 할 수 있는 가장 중요한 일 중 하나가 신입 사원을 위해 첫 직장을 쟁취하는 것이라고 생각하는데, 이는 의미가 있고 도전적이다. 많은 기업들이 신입 사원을 위해 일자리를 배정할 때 지루하고 복잡하며 먼 직업을 신입 사원에게 할당하거나 신입 사원이 장기적으로 간단한 일과 임무를 맡게 하는 경우가 많습니다. 이렇게 하면 신입사원의 적극성을 말살하여 그들이' 대재 소용' 이라고 느끼게 되어 자신의 특기를 발휘할 수 없게 된다.
아홉 번째, 기업은 신입 사원에 대한 요구가 부족하다. 처음에 표현한 기대는 신입 사원의 워크시트에 결정적인 영향을 미친다. 임원이 신입 사원의 높은 성과를 기대하면서 말과 행동면에서 표현하면, 임원은 신입 사원으로부터 높은 품질의 성과를 얻을 수 있는 가능성을 갖게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 또한 신입 사원과 주관 사이에' 피그말리온 효과' 가 존재한다는 것을 보여준다. 즉, 임원의 기대가 높을수록 신입 사원을 신뢰하고 지지하기 때문에 신입 사원이 더 잘할 수 있고, 업무의 질도 높아진다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 많은 기업의 임원들은 신입 사원이 신고한 후 엄격한 요구 사항이나 기대를 하지 않으며 성과 목표와 평가가 없는 경우가 많습니다. 그들은 신입 사원들에게 새로운 환경에서 스스로 살길을 찾도록 했다.
적극적으로 추력을 예방하고 제거하다
이는 신입 사원 이동의 가장 일반적인 추력 요소이자 신입 사원이 신규 기업에 입사한 후 현실의 충격을 받는 주요 원인이다. 이러한 추력 요인을 제거하거나 현실의 영향을 막기 위해 기업은 다음과 같은 예방 조치를 취해야 한다.
신입사원에게 긍정적인 현실적 영향을 주고 부정적인 현실적 영향을 줄이다. 기업이 신입사원의 관심사에 대해 충분한 준비를 하고 신입사원이 입사한 후 그들이 관심 있는 문제에 대해 긍정적이고 효과적인 해답을 제공한다면, 신입사원에게 긍정적인 현실적 영향을 미칠 것이다. 신입 사원이 입사할 때, 그들은 종종 자신에게 다음과 같은 질문을 한다.
내가 인기가 많고 중시됩니까?
내가 일하는 어떤 측면이 기업에 중요합니까?
나에 대한 기업의 구체적인 기대는 무엇인가?
여기서 도전을 배우고 발전시키고 받아들일 수 있을까요?
내가 독립적으로 판단하고 창작할 수 있을까?
또한 기업들은 신입사원에 대한 업무생활에 대한 배려와 감정 배양을 강화하여 신입사원들이 소홀히 하는 것이 아니라 중시되는 것을 느끼게 해야 한다. 동시에, 채용에 대한 기업의 약속은 가능한 한 빨리 이행되어야 한다. 신입 사원이 입사한 후 처음 며칠 동안의' 배려' 관행은 신입 사원에게 예상치 못한 놀라움을 안겨 신입사원에게 긍정적인 현실적 영향을 미칠 수 있다. 긍정적인 현실적 영향은 신입사원의 기업 가입 결심을 공고히 하는 경우가 많다는 것을 알아야 한다.
기업은 "실제 업무 예습" 을 잘 해야 한다. RJP (realistic job preview) 는 지원자에게 긍정적인 정보와 부정적인 정보를 포함한 기업과 업무의 모든 측면을 제공함으로써 미래 기업과 해야 할 일에 대해 더욱 정확하고 현실적이며 균형 잡힌 평가를 함으로써 기대, 현실의 충격과 스트레스를 줄이고, 업무 흡인력과 충성도를 높이고, 자진사퇴 의사를 줄이고, 직원 유임을 높인다 실제 업무 미리보기는 기업이 신입사원의 부정적인 현실적 영향을 최소화하고 장기 업무 성과를 높일 수 있는 효과적인 방법 중 하나임을 알 수 있다. 많은 부정적인 현실적 영향의 근본 원인은 기업이 RJP 를 제대로 하지 못했기 때문이다. 기업이 신입 사원에게 잠재적 신입사원의 업무와 기업의 전반적인 상황을 현실적으로 소개하거나 보여주면 상대적으로 복잡한 업무에 고용된 신입 사원의 장기 보유율을 크게 높일 수 있다.
신입 사원에게 레드카펫 귀빈 대우를 해 주다. 부정적인 현실의 영향을 피하는 또 다른 중요한 방법은 신입사원이 도착 당일 기업에 들어서자마자 레드카펫 규격에 환영을 받고 신입사원에게 팀 구성원의 느낌을 주는 것이다. 신입사원 입사 신고 당일, 이후 며칠 동안 기업에서 본 것, 직장과 직장 분위기에 대한 실제 느낌은 신입사원의 기존 선택을 공고히 하거나 흔들기 때문이다.
많은 기업 관리자들이 신입 사원을' 환영' 할 때 자주 범하는 실수를 피해야 한다. 기업 관련 부서, 특히 인적자원부와 신입사원의 미래 업무 부서는 신입 사원 보고 전후에 다음과 같은 레드카펫 대우의 지침을 준수해야 합니다.
◆ 보고 전 준비 작업:
◇ 사무용 가구와 상용사무용품을 준비하고 고위 경영진에게' 중고품' 을 제공하는 것을 가급적 피하세요.
책상, 의자, 캐비닛.
컴퓨터, 프린터, 전화, 휴대폰, SIM 카드는 관련 링크가 원활함을 보장합니다.
펜, 천공기, 지우개, 스테이플러, 못총, 자, 수정액/펜, 신문, 노트북, 양면 접착제, 투명테이프, 폴더 등 문구.
작업복 및 관련 안전 시설.
도구 및 도구 상자.
사무실/직장을 정리하고 깨끗하고 깔끔하게 유지하십시오.
◇ 기업 및 부서 정보 준비.
기업의 역사와 제품 소개 자료를 준비하다.
기업의 직원 수첩 등 복지와 규율에 관한 정책 문서를 작성하고 요점을 표로 요약한다.
신규 사원의 position 이 조직도에 표시되어 있는지 확인하기 위해 신규 사원이 속한 기업 및 부서의 조직도.
신입 사원의 직무 설명.
일자리 관련 국가 및 지방서류 규정.
언어 또는 도구 사전 또는 설명서.
◇ 신입 사원의 이메일 주소, 암호 및 내선 번호를 설정하고 관련 정보를 기업 내 주소록에 포함합니다.
◇ 기업 내 주소록을 작성하다.
◇ 신입 사원을 위해 명함을 준비하여 오류 (특히 직함) 가 없는지 확인합니다.
◇ 신입 사원을위한 직원 식별 카드 및 출석 카드를 만듭니다.
◇ 필요한 열쇠 또는 해당 암호를 갖추십시오.
◇ 기업 사무실 구역 계획 작성 (부서 이름, 직원 이름 또는 직위명 표시, 손 씻기, 회의실, 식당, 안전통로 등). ).
◇ 회사 식권을 준비하다.
◇ 기업버스 노선도를 준비하다 (역명, 시간, 차형, 번호판, 운전기사 이름, 휴대전화 번호, 역명 근처의 유명한 건물을 첨부해 신입사원이 쉽게 찾을 수 있도록).
◇ 신입 사원 신고 당일, 열정적인 직원 한 명을 지정해 신입 사원과 함께 식당에서 식사를 했다.
◇ 열심히 담당하는 직원 (고용부 또는 인적자원부) 을 신입사원의' 연락처' 로 지정해 업무 시작 후 발생할 수 있는 일상적인 문제를 해결해 준다.
◇ 신입 사원이 구체적인 문제가 발생했을 때 도움을 청할 수 있는 직원의 이름과 전화 번호를 나열하는' 도움 카드' 를 준비한다.
◇ 관련 업무 경험이 있고 열정적이고 책임감 있는 직원을 신입사원의' 스승' 으로 지정하여 신입 사원이 업무 초기에 가능한 한 빨리 업무에 익숙해지도록 돕는다.
◇ 기업 내에서 자주 사용하는 줄임말 비교표 (인명, 부서명, 제품명 등) 를 제공한다. ) 및 기업 내에서 일반적으로 사용되는 용어에 대한 설명표.
◇ 보안, 프런트 접수 및 고용 부서의 신입 사원 도착 시간을 알려 드립니다. 중요한 직위의 신입 사원은 고위 경영진과 관련 부서 책임자에게 통지해야 한다.
◇ 신입 사원 신고 당일 및 다음 주 근무 일정을 잘 잡으세요.
◇ 고위 경영진이 서명한 환영 카드나 편지를 준비합니다.
오프사이트에서 신입 사원을 채용하는 경우 주택과 필요한 생활용품, 현지 도시의 지도와 도시 소개 수첩을 준비해야 한다.
신청 당일 출근하다
◇ 신입 사원 신고 전 준비 작업이 이미 시행되었음을 확인하다.
◇ 관련 임원들은 회사 로비에서 신입 사원이 오기를 기다리고 있다.
◇ 신입 사원과 당일 및 주간 구체적인 일정을 논의하고 신입 사원 교육의 통일된 일정과 일정을 소개한다.
신입 사원을 모시고 기업과 부서를 방문하여 신입 사원에게 앞으로 긴밀하게 협력할 부서와 직원을 소개하다. 회의실, 식당, 카페, 휴게실, 주차장, 진료소, 안전출구, 화장실 등 기업 내 공공장소의 위치도 소개했다.
◇ 사진을 준비하고 필요한 경우 사진에 서명하십시오.
◇ 임원이 신입 사원을 만날 수 있도록 준비하십시오.
◇ 환영 편지를 보내 기업 게시판과 인트라넷을 통해 신입 사원의 간단한 배경, 업무 부서와 직무, 직무, 주요 책임 등 채용 결정을 발표합니다. 중요한 직책은 부서, 고객, 공급업체, 주요 이사, 주주 등을 포함한 관련 기관에 동시에 공고한다.
◇ 신입 사원에게 신입 사원의 부서, 직위명, 직위, 책임을 설명하십시오. 이러한 내용이 신입 사원 면접에서 얻은 정보와 일치하는지 확인합니다.
◇ 신입 사원에게 준비된 사무용품, 서류, 명함, 신분증, 출석카드,' 도움 카드', 식권, 사무실 평면도, 버스 노선도, 기업제도 요점 표, 내부용 약어 비교표, 일반 용어 설명표, 내부 주소록 등을 제공한다. 필요한 설명과 소개를 합니다.
저녁에 신입 사원을 위해 필요한 환영회를 열다. 신입 사원의 부서장과 인적자원부는 신입 사원을 위한 환영 만찬을 공동으로 개최할 수 있으며, 앞으로 신입 사원과 함께 일할 직원들을 함께 식사에 초대하여 상호 소통과 이해를 강화할 수 있다. 이 점에 대해 현재 대부분의 기업들은 이직을 앞둔 직원을 위해 그가 처음 입사했을 때 동등한 수준의 환영을 받는 대신 송별회를 정성껏 준비하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
◇ 보고 수습 기간이 끝난 후.
◇ 신입 사원에게 기업의 전반적인 운영을 소개하다. 여기에는 기업과 그룹의 역사, 조직, 주요 제품, R&D 프로그램 및 서비스가 포함됩니다.
◇ 신입 사원에게 기업의 목표와 문화를 소개하다. 최근 연구에 따르면 직원들이 언제든지 발전 목표, 계획 등에 대해 알게 되면 이들 기업의 인재 보유율이 눈에 띄게 높아진다고 한다. 따라서 기업은 신입 사원의 업무 절차를 최대한 활용하고 사명, 가치, 문화, 경쟁 및 성장 계획을 지속적으로 소개해야 합니다.
◇ 신입 사원에게 기업의 모든 방면의 정책을 제때에 소개하다. 신입 사원은 급여 복지, 각종 보험, 인센티브 정책, 일정, 노동 규율, 장기 복지 제도, 경력 개발 계획 등 회사의 모든 방면의 정책을 제때에 이해해야 한다.
신입 사원이 제때에 필요한 채용 수속을 마치게 하다. 신입 사원이 신고한 후 처음 5 일은 신입 사원에게 관련 양식을 작성하고 고용계약을 체결할 수 있는 가장 좋은 시간입니다. 기업의 인적 자원 부서는 신입 사원이 필요한 양식을 작성하고 필요한 취업 정보를 제공하도록 제때에 안배해야 한다. 그렇지 않으면 신입 사원이 업무에 깊이 들어갈 때 서류를 작성하는 것이 적절하지 않아 신입 사원의 반감을 불러일으키기 쉽다.
수습 기간 작업 정보 수집 및 피드백
◇ 신입 사원 및 신입 사원과 함께 일하는 직원들의 업무 및 협력에 대한 의견을 정기적으로 듣고 언제든지 피드백을 드립니다.
수습 기간 평가 및 결과 피드백
위의 준비 작업에 대해 기업은 담당 부서와 소유자의 이름, 완료 날짜 및 준비 진행 상황을 명시하는 양식을 만들 수 있습니다. 이러한 작업은 작아 보이지만 신입 사원과 기업에 잠재적인 중요성을 가지고 있습니다. 이러한 업무는 신입사원들이 기업들이 이미 그를 기업팀의 일원으로 여기고 있다는 것을 즉시 느끼게 해 신입사원의 낯설음과 외로움을 피하고 신입사원의 부정적인 현실적 영향을 줄이며 신입사원들이 빨리 기업으로의 통합을 위한 긍정적인 기반을 마련할 수 있게 해 준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이와 함께 신입사원의 근무이동이 가족, 친구, 과거 동료들의 관심을 받아 신입사원들의 새로운 느낌과 인상도 신입사원이 입사한 후 처음 며칠 동안 주목받고 있다. 만약 기업이 이 몇 가지 방면에서 잘 해낸다면, 반드시 현지 지역사회에서의 기업의 이미지와 입소문을 제고하고, 기업이 앞으로 더 좋고 적합한 인재를 찾을 수 있는 토대를 마련할 것이다.
◇ 신입 사원에 대한 훈련과 지도를 강화하다. 기업은 신입 사원에 대한 교육과 지도, 특히 기업 문화, 가치, 기업 사명과 비전, 기업 행동 규범 등을 강화해야 한다. 시간과 돈을 들여 신입 사원을 교육하고 지도할 의향이 있다. 신입 사원이 인내심을 가지고 착지하지 않고 시작하기를 기대하는 것은 비현실적이다. 단기간에 신입사원의 마음을 기업의 문화적 가치 체계에 복종시킬 수 있다면, 이들 신입사원의 보유율을 반드시 높일 수 있을 것이다.
◇ 신입 사원에게 의미 있고 도전적인 초기 직업을 제공한다. BP CEO 존? 존 브라운은 각급 지도자의 일은 직원들에게 자신을 능가하고 더 잘할 수 있는 능력을 보여 주는 것이라고 말했다. 기업 리더는 신입 사원의 구체적인 능력에 따라 의미 있고 도전적인 직업을 제공해야 한다. 이는 신입 사원이 직업 발전을 이룰 수 있도록 돕는 가장 강력하지만 복잡하지 않은 방법 중 하나이기 때문이다.
신입 사원에게 그들의 일이 기업의 성공에 매우 중요하다는 것을 설명하다. 하트랜드 연구소의 크레이그? 크레이그 닐 (Craig Neal) 은 "사람들이 자신을 위해 일할 뿐만 아니라 더 큰 사업에 기여하고 있다고 느낄 때 기적이 일어났다. 마치 돌성금처럼 이성적인 사고와 가능성을 뛰어넘었다" 고 말했다. 할 수 없는 것은 할 수 있고 불가능한 것도 가능해질 수 있다. " 직원들의 업무가 기업에 중요한지 아닌지는 직원의 거취를 결정하는 가장 근본적이고 필요한 조건 중 하나이기 때문이다. 직원들에게 동기를 부여하는 조사자 J.R 해크만 (J.R. HACKMAN) 과 G·r· 올드한 (G.R.OLDHAN) 은 직장이 다섯 가지 기본 특징을 가지고 있을 때 직원들이 강한 자기동기 부여, 높은 직무 만족도, 그리고 기본 특징 중 하나는 임무의 중요성이다. 사실, 디자인이 합리적이라면, 모든 일은 어느 정도 의미가 있다. 그러나, 이것은 이러한 일을 맡고 있는 직원들이 그들의 일이 왜 중요한지 완전히 인식하고 있다는 것을 자동으로 보장할 수는 없다. 기업들이 모든 신입 사원에게 업무의 중요성을 설명하는 근본적인 변화를 할 수 있는 곳이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 신입 사원의 업무에 대한 흥미를 크게 높일 것이다.
신입 사원에게 경력 개발 중심의 업무 성과 평가를 제공합니다. 경영진은 신규 사원에 대한 목표 및 성과 평가 기준을 설정하고 합의해야 합니다. 성과에 대해 주관은 제때에 평가를 하고 평가 결과를 신입 사원에게 적시에 피드백해야 한다. 신입 사원 업무 성과의 편차는 제때에 조정해야 한다. 동시에 신입사원의 잠재적 직업발전로에 대한 정보도 구체화되었다. 주관은 신입 사원을 평가하고 그들의 요구를 이해하는 방법을 알아야 한다.
◆ 신입 사원에 대한 엄격한 요구. 더글라스 홀 (DouglaS Hall) 과 프랜신 홀 (Francine Hall) 은 "신입 사원을 진부하거나, 요구가 높지 않거나, 원하지 않는 임원에게 배정하지 마라" 고 말했다. 신입 사원 탐구성 근무 첫 몇 달 동안, 그 또는 그녀는 전문 교육을 받고, 일을 잘하고, 높은 근무 기준을 세워 신입 사원에게 필요한 지원을 제공할 수 있는 책임자를 찾아야 한다.
◆ 신입 사원에게 "지도" 기회를 제공한다. 소위' 사제제' 란 기업이 어떤 분야에서 경험이 있는 직원 (스승) 을 이용하여 신입 사원 (제자) 을 훈련시키고 가르치는 것이다. 이러한 개인화된 관심을 통해 기업은 "마스터" 를 통해 신입 사원이 원하는 정보, 피드백 및 격려를 신입 사원에게 적시에 전달할 수 있습니다. 그리고 신입사원도 가장 짧은 시간 안에 직위 등 필요한 정보를 파악할 수 있다. 신입 사원이 지난 90 일 동안 회사 환경에 적응할 수 있도록 전 세계 최대 소매업자인 월마트는 30 일, 60 일, 90 일에 각각 그들의 진도를 평가하는 노인들을 주인으로 지정했습니다. 이러한 노력은 회사 전체의 인재 유출을 25% 줄이고 월마트의 진일보한 발전에 새로운 동력을 제공하였다.
결론적으로 신입 사원 관리는 버섯 관리 규칙에서 배워야 한다. 버섯관리법이란 많은 조직이 신인이나 신인을 대하는 관리 방법을 말한다. 흔히 신인은 종종 어두운 구석에 방치되고 (소홀히 하는 부서, 심부름꾼), 똥덩어리 (터무니없는 비판, 비난, 대인이 받은 것), 자생자멸 (필요한 지도와 지지가 필요 없음) 을 의미한다. 버섯 관리 규칙의 결과는 반드시 우수한 신입 사원이 기업에서 유출되는 원인이 될 것이다.
직원들에게 그가 회사에서 좋은 운동과 대우를 받을 수 있다는 것을 분명히 보여 주고, 이것이 그의 직업 계획에 중요한 역할을 할 수 있다고 생각하게 하는 것이 중요하다. 또한 회사의 제도와 구조가 건전해야 하고, 근무환경과 직원 분위기가 좋아야 하며, 회사 정치를 적게 하고, 고임금이 반드시 좋은 방법은 아니다.
왜 회사는 신입 사원을 보유할 수 없습니까? 기업의 취업난은 보편적인 문제이다. 신입사원이 입사하면 기업의 모든 것에 매우 민감하고 두려움과 후퇴가 생기기 쉽다. 따뜻하고 좋은 환경과 단순한 인간관계는 신입사원의 심리적 스트레스를 적당히 완화시킬 수 있지만, 기업은 선발, 교육, 교육, 고용 방면에 완전하고 건전한 제법과 제도가 근본이다.
기업은 어떻게 새로 입사한 신입 사원을 보유할 수 있습니까? 일류 기업이 문화를 만들다. 만약 한 기업이 자신의 문화를 세울 수 있다면, 직원을 유지하는 것은 어렵지 않다. 가장 간단한 직원에게 기본적인 생활보장, 임금복지 완료, 정신적인 격려와 긍정에 이르기까지 한 걸음 더 나아간다. Maslow, McClellan, Hertsberg 등의 이론을 연구하여 직원의 마음을 사로잡고 우수한 인재를 유지하는 방법을 더 잘 이해할 수 있습니다.
기업은 노직원이 많고, 기업은 신입 사원이 많다. 어떤 회사든 일정 단계로 발전하면 이런 문제가 발생할 수 있다. 이것은 좋고 나쁜 문제가 아니라 필연적이고 통제할 수 없는 문제이다! 기업에 강력한 부장이 필요하다면 사장이 평소 회사에 대한 통제를 소홀히 할 수도 있고, 노직원의 기업에 대한 공헌과 능력을 인정받지 못하는 것은 잠재적으로 위험하다는 뜻이다. 필요 없을 때 전기를 생산하는 방법에는 두 가지가 있습니다. 첫째, 직원들이 이미 권력과 책임을 실현했고, 통제할 수 있습니다. 둘째, 사장은 직원들이 깨닫지 못한다는 것을 깨달았다. 이때 반드시 두 가지 문제를 해결해야 한다: 1. 교류는 * * * 지식을 낳는다. 이렇게 오랫동안 협력할 수 있다면, 의사 소통의 기초는 문제없을 것이다. 2. 해결 방법을 강구한다. 예를 들면 직원에게 주식을 주거나, 직원들이 스스로 회사를 차리게 하는 것이다. 개인에 대한 지원으로, 기업은 주로 출자하여 주식에 입주하며, 누구나 사장이 되는 의식을 갖게 된다. 요약하자면, 한 기업에 실권부장이 있다면, 이는 기업의 직무와 권한에 대한 불명확함, 심사와 감독이 부족하기 때문이다. 적어도 기업이 발전하는 동시에 제도 건설이 동기화되지 않았다는 것을 설명하거나, 기업이 조직 구조에 의해 수립된 유연성과 공간이 부족할 수도 있고, 직원 경력의 각 단계에 대한 맞춤형 규칙이 없을 수도 있다.