(1) 인간 인센티브
선을 행하고 덕을 쌓아서 잊지 마라. 돈을 얻는 것 외에, 사람들이 진정으로 얻는 것은 자신이 중요하다고 생각하는 그런 느낌이다. (조지 버나드 쇼, 돈명언) 그래서 누가 사람들의 가장 깊은 수요를 만족시킬 수 있는지, 누가 이 시대의 최고의 원동력이다.
"인간 본성" 동기 부여의 네 가지 마법 무기는 다음과 같습니다.
(1) 그들에게 관심을 가져라.
2 그들을 존경합니다.
3 그들을 존중한다.
4 그들을 신뢰하라
"인간성을 장악하는 사람은 성공적인 지도자가 될 운명이다." 당신은 항상 당신의' 인간의 동기' 법칙을 구체화하고 행동으로 옮기면 세상에서 가장 노련하고 용감한 무적 팀을 갖게 된다. 자신이 적을 이길 수 있을 정도로 전진하고, 뒤로 물러나서 견지할 수 있을 만큼, 여러 차례 기공을 쌓고, 모든 사람이 존경하는 지도자가 될 수 있도록 보장한다. (존 F. 케네디, 원수명언)
(2) 인센티브
각 지도자에게는 수중에 있는 돈이나 기타 대체품 (보너스, 배당금, 승진, 임금 인상) 을 부하에게 동기를 부여하는 주요 도구로 사용할 수 있는 특권이 주어졌다.
하지만 모든 사람은 자신의 삶의 중심을 가지고 있으며, 돈만으로는 그의 업무 동력을 완전히 자극할 수 없다. 돈이 있으면 귀신을 미혹시킬 수 있지만, 때로는 만능이 아니며, 돈의 효용은 여전히 제한되어 있다. 그 이유는 직원들이 그와 직장 파트너 사이의 관계를 매우 중요하게 여기기 때문입니다. 이 관계는 결코 돈으로 완전히 대체될 수 있는 것이 아닙니다. 둘째, 또 다른 이유는 심리적 요인과 관련이 있다. 보통 사람들은 일정한 경제 수준에 도달한 후 다른 방향으로 가서 만족을 추구한다. 직원들에게 그 물건들은 돈보다 더 가치가 있다.
금전 인센티브가 직원들의 적극성과 진취심을 불러일으킬 수 있는 유일한 만병통치약은 아니다.
(3) 공포 추진법
많은 기업의 고위 경영진들은 부하 직원을 처벌하는 주된 목적이 협박이나 보복이 아니라 처벌받는 사람에게 법령을 준수하고 사기를 북돋우는 것이라고 생각하기 때문에 공포법을 제창한다. 어떤 지도자들은 특히' 나쁜 얼굴' 역할을 하는 것을 좋아하며, 처벌로 부하들을 독촉하고 지도하는 것을 좋아한다. 어떤 지도자들은 때때로 나쁜 얼굴과 흰 얼굴로 자신의 협박의 본질을 감추기도 한다. 따라서 구현 과정에서 다음 7 가지 원칙을 따를 수 있는 한 공포법은 여전히 대체 인센티브로 간주될 수 있다는 데 동의합니다.
(1) 공정하고 공평한 원칙: 같은 징계 행위에 대한 처벌이 일치하지 않는 현상을 피하십시오.
② 적당히 멈추는 원칙: 실수로 벌을 받은 직원을 오랫동안 두려움에 떨게 해서는 안 되며, 걸음을 멈출 수밖에 없다.
(3) 얼굴 관리 원칙: 부하 직원의 체면을 돌보기 위해 대중 앞에서 그를 처벌하지 않도록 한다.
(4) 위반자가 어느 정도의 처벌을 받을지 미리 알려야 한다는 원칙을 미리 통보한다.
많은 사실들이 두려움의 인센티브 방법은 보통 짧은 단기 효과밖에 없다는 것을 증명한다.
대조적으로, 요즘 사람들은 그들에게 풍부한' 인정인센티브', 충분한' 금전인센티브', 최소한의' 경외인센티브' 를 지도해야 한다.
2, 직원 동기 부여 원칙 단계
인센티브란 직원을 존중하는 것이다. 이것이 바로 오늘날 직원들이 가장 절실히 필요로 하는 것이다.
직원들에게 동기를 부여하려면, 그들이 일을 잘하도록 동기를 부여하고 동기를 부여하는 것이 무엇인지 반드시 이해해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 당신은 그들의 개인적인 필요를 이해해야 할 뿐만 아니라, 그들에게 기회를 주고, 그들을 진정으로 배려하고 존중해야 합니다. 대다수의 사람들이 선행을 추구하는 내면세계에 직면하여, 우리는 이 사람들이 점점 더 성공을 갈망하도록 격려하고 독촉할 방법을 강구해야 한다. 핵심은 그들을 만족시키고 존중하는 것이다. 이러한 방법은 다음과 같습니다.
① 직원의 걱정을 덜어준다. 직원 정책은 직원들에게 업무 보장 문제가 결국 그들에게 달려 있다고 선언해야 한다.
② 이상적인 조직을 설립한다. 많은 사람들은 일이 생계의 수단일 뿐만 아니라 사람들과 교류할 수 있는 기회라고 생각한다. 만약 회사가 지역사회 같은 분위기로 가득 차 있다면, 회사는 이미 모든 사람이 일하고 싶어하는 조직 구조를 구축하기 위해 최선을 다했다는 것을 알 수 있다.
③ 직원 급여는 경쟁력이 있어야합니다. 즉, 보상은 직원의 가치에 따라 결정되어야 한다. 돈이 최선의 역할을 하도록 하려면 회사는 경쟁력 있는 보상 체계를 세워야 한다.
(4) 직원들이 자신이 좋아하는 일을 하도록 하는 것도 직원의 성과를 존중하는 것이다. 그들이 기회를 창출하고, 그들에게 이런 일을 할 수 있는 더 많은 기회를 주고, 그들의 최대의 잠재력을 발굴하고, 그들의 특기를 발휘하도록 돕는 것은 그를 매우 흥분시켰다.
⑤ 직원을 진실하고 제때에 축하한다. 연구에 따르면 가장 효과적인 인센티브는 직원들이 일을 잘 완성할 때 사장이 직접 축하를 표하는 것으로 나타났다. 이런 축하는 제때에 해야지, 구체적이어야 한다.
⑥ 직원의 요구를 이해한다. 만약 우리가 직원들의 요구를 이해하고 그들을 만족시키려고 노력한다면, 우리는 직원들의 적극성을 크게 동원할 것이다.
⑦ 일을 더 잘 완료하기 위해 직원들에게 정보를 제공한다.
⑧ 정기 피드백. 정보 교환을 제공한 후 관리자는 정기적인 피드백을 받아야 합니다. 어떤 사람들은 피드백이 챔피언의 아침 식사라고 말한다.
⑨ 직원의 의견을 듣다. 실제 업무에 종사하는 직원은 업무 중의 전문가이다. 따라서 관리자는 직원의 의견을 들어야 한다. 업무 관련 의사 결정에 참여하도록 초대하십시오.
⑩ 모든 측면에서 커뮤니케이션 채널을 구축하십시오. 직원들이 이러한 채널을 통해 질문을 하거나, 우려를 말하거나, 질문에 대한 답을 얻을 수 있도록 합니다.
직원들로부터 직원들을 격려하는 동력을 찾다.
직원들에게 좋은 직장을 제공하다.
업무 성과에 따라 직원을 승진시키는 기준을 설정하다.
쪽지 한 장을 써서 직원들의 좋은 성과를 칭찬하다.
늘 그의 직원과 연락을 유지하여 감사를 표시하다.
대중 앞에서 직원들을 표창하다. 대중의 인정은 직원들의 성공에 대한 열망을 더욱 가속화하고 자극할 것이다. 이는 직원들에게 그의 활약이 모든 사람의 관심과 칭찬을 받을 만하다는 것을 알리는 것과 같다. 표창할 때 팀원을 잊지 말고 축하 파티를 열어 직원들의 사기를 북돋워라.
칭찬의 기교와 기능
몇몇 성공한 사람들은 칭찬이 매우 도취적인 일이라고 생각한다. 또 다른 사람들은 칭찬에 설득력이 있다. 당신의 돈이 당신의 부하들을 끌어들이기에 충분하지 않을 때, 칭찬은 그들을 끌어들이는 데 도움이 된다. (조지 버나드 쇼, 돈명언) 사실 칭찬은 정말 사람을 통제하는 뛰어난 기교이다.
간단한 찬양 기교를 배우면 자신이 다른 사람을 칭찬하는 수준을 높일 수 있다.
(1) 칭찬을 가산점 역할을 한다. 영리한 한 사장은 자신이 어떻게 아첨하는 것이 부하 직원에게 돈을 주는 것과 같은 역할을 하게 할 수 있는지 생각하는 것을 좋아한다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 명예명언) 사람들은 항상 다른 사람들이 그들에 대해 높은 평가를 받기를 기대한다. 그들에 대한 너의 평가가 높을수록, 그들의 너에 대한 평가도 높아진다. 그리고 다시 한 번 높은 평가를 할 수 있도록 더 큰 노력을 기울일 것이다.
(2) 칭찬과 비판의 비례 균형을 유지한다
만약 네가 다른 사람을 칭찬하는 것보다 다른 사람을 비평한다면, 그것은 네가 잘못한 것이다. 가능하다면 비평가와 찬양자의 비율을 1 으로 유지하고 균형을 맞추기 위해 최선을 다해야 한다.
(3) 칭찬이 최상의 결과를 얻도록하십시오.
4, 직원에게 보상을 시도하고 긍정적 인 강화의 역할에주의를 기울이십시오.
(1) 전방 강화는 종종 직원들이 좋은 방향으로 나아갈 수 있게 한다.
강화 특징: 당신이 싫어하는 것을 일정으로 점검하는 대신 좋은 일을 일정에 넣는다.
좋은 일을 일정에 맞추는 방법은 자연스러운 확산 과정으로 이어질 수 있다. 이런 긍정적인 강화 행위는 점점 더 많은 시간과 주의력 점유율을 차지할 수 있다.
긍정적 강화는 행동뿐만 아니라 무엇을 해야 할지 알려주는 과정에서 자기 이미지를 높였다.
(2) 적극적인 조치는 그 가치보다 더 중요하다.
(1) 구현 조치는 구체적이어야 하며, 가능한 한 포괄적인 정보를 고려해야 한다.
(2) 강화되고 있는 행위는 긴급해야 한다.
③ 피드백 메커니즘 시스템은 실현 가능성을 고려해야한다.
(4) 전방 강화는 회사 고위층의 직원에 대한 중시에도 나타난다.
5. 잘못된 평가 근거의 사용을 피하고 임금 격차를 정확하게 인식해야 한다.
개인의 재능과 가치를 평가할 때는 각 방면의 전통적인 편견을 없애야 한다. 따라서 우리는 다음과 같은 상황을 피하려고 노력해야 한다.
(1) 총 소득의 질을 평가합니다. 이것은 오랫동안 부정확하고 현명하지 못한 관행과 관념이다. 첫째, 사람들은 이익보다 소득에 더 많은 관심을 기울일 것입니다. 둘째, 수입에만 집중하면 지출이 늘어난다. 게다가, 이런 방법은 회사 내부의 분열로 이어지기 쉽다.
(2) 순이익으로 품질을 평가하다. 이것은 또한 많은 문제를 야기할 것이다. 일부 프로젝트는 장기 투자로, 요 몇 년 동안 계속 손해를 볼 수도 있고, 2 ~ 3 년 후에 일정한 규모를 형성해야 이익을 얻을 수 있다. 순이익으로 한 부서의 업무를 평가하면 이런 장기 투자를 하기 어렵다.
(3) 부문 정치 실적을 지나치게 강조하다. 이성적인 상인이 동물처럼 눈을 조심하게 하다. 다른 사람이 도우러 왔다는 것을 알면서도 그들을 자기 서클에 들여보내고 싶지 않다. 그들은 100% 의 호평을 받지 못할까 봐 걱정했다. 그들은 개인의 성과만 감상하고, 협력의 결과를 중시하지 않으며, 개인의 분투를 위해 다른 사람에게 도움을 청하기를 원하지 않는다. 이로 인해 많은 부서 관리자들이 이미 확립된 협력 지름길을 포기할 것이다. 회사와 개인은 모두 자기가 하고, 혼자 싸우고, 시야가 짧아서 손해를 볼 것이다.
(4) 숨겨진 추가 보조금을 무시하십시오. 많은 사장과 관리자들이 수당과 상여금을 토론할 때, 종종 이런 숨겨진 추가 보조금을 간과한다. 이런 보조금은 직원들에게 강한 흡인력이 있다. 추가 보조금은 다양한 형태를 취할 수 있으며, 보험 복지만큼 뚜렷하지 않다. 퍼스트 클래스 항공권은 추가 보조금입니다. 회사가 비용을 지불하면 직원들이 혜택을 볼 수 있다. 그러나 임금에 비해 이런 지출은 작지 않지만 노사가 중시하지 않아 회사의 부담을 가중시켰다. 그래서 노사는 모두 마음속으로 헤아려야 한다.