월마트 그린 공급망 전략
공급망은 제품 또는 제품 공급을 포함하는 생산 및 유통 과정에 참여하는 상류 및 하류 기업으로 구성된 네트워크 체인 구조입니다. 최종 사용자에게 서비스를 제공합니다. 이제 Walmart의 친환경 공급망 전략을 소개하겠습니다. 마음에 드셨으면 좋겠습니다! Walmart 친환경 공급망 전략 1부
"지속 가능한 가치 네트워크"
모든 변화에는 최고위층의 리더십이 필요할 뿐만 아니라 기업 중추의 지원, 인정 및 협력이 필요합니다. 특히 지속 가능한 개발 측면에서 회사의 비즈니스 부서. 월마트의 지속 가능한 발전 전략 수립에는 여러 차례의 고위급 회의를 통한 반복적인 심의와 구현 수준의 문제 해결을 위한 6개월 간의 '풀뿌리 전략' 팀 토론 프로젝트를 거쳐 1년 이상이 걸렸습니다.
2004년 6월 Li Sige는 컨설팅 회사 BluSkye의 사장인 Ellison을 만나 월마트의 기존 환경 발자국 문제를 분석하고 공급망 문제의 핵심을 정확히 지적했습니다. 6월부터 9월까지 Ellison은 지속 가능성 문제에 대해 여러 Walmart 경영진과 여러 차례 회의를 가졌습니다. 회사의 전략에 '지속 가능한 발전' 요소를 포함할지 여부에 초점을 맞춘 첫 번째 '선택적 회의'가 9월에 열렸습니다. 월마트의 글로벌 고위 관리자 25명과 미래 관리자 30명이 참석하도록 요청받았지만 '환경 보호, 보건 및 안전' 부서장만 참석하도록 초대되지 않았습니다. 지속가능한 발전은 결코 또 하나의 '추가 전략'이 아니라 기업 성장의 새로운 비즈니스 기회임을 모든 참여자에게 알리는 것이 목적입니다. 컨퍼런스는 이틀 동안 진행되었으며, 첫째 날에는 BluSkye가 회사를 이끌고 지속 가능한 전략을 구현한 일부 공급업체와 협력하여 참가자들에게 월마트가 직면한 환경 문제를 설명했습니다. 둘째 날에는 참가자들이 논의하고 결정했습니다. 지속가능한 발전 전략을 수립할지 여부와 이를 실행하는 방법.
'선택회의'가 끝난 지 3개월 만에 지속가능발전계획이 이사회에서 승인됐고, 2004년 12월 결정적인 추진회의가 열렸다. 회의에서는 월마트가 공급업체, 비정부기구 및 정부와 협력하여 지속 가능한 비즈니스를 촉진하고 교육 계획, 진행 상황 보고 계획 및 구현 계획을 수립할 것임을 명확히 했습니다.
이어서 운영계획을 수립하는 2단계로 들어간다. 월마트 경영진은 6개월 간의 "풀뿌리 전략" 연구 프로젝트를 개발했습니다. 주요 슈퍼마켓과 Sam's Club 매장의 다양한 부서 관리자들이 여러 리더십 그룹을 구성했습니다. 각 그룹의 주도 아래 4가지 측면에 초점을 맞춰 다양한 학습과 토론이 진행되었습니다. 첫째, 외부 이해관계자의 관점에서 월마트를 재검토하는 방법, 둘째, 직원 참여 범위를 지속적으로 확대하고 격차를 방지하는 방법, 셋째. , 두 가지 전략적 제안 중에서 선택하십시오. Wal-Mart가 점차 경쟁사를 주도하게 만드는 "전체" 계획, 다른 하나는 회사의 장점을 활용하여 Wal-Mart 고유의 획기적인 결과를 창출하는 데 초점을 맞춘 "선도적" 계획입니다. 어떻게 모든 전략이 환경적 이익을 보장하면서 비즈니스 가치를 창출하는지 확인합니다.
이러한 광범위한 연구와 논의 끝에 월마트의 여러 부서 리더십 그룹은 지속 가능한 개발 전략에 대한 합의에 도달하고 획기적인 결과를 낼 수 있는 '선도 계획'을 실행하기로 결정했습니다. "풀뿌리 전략" 세미나 프로젝트에서 중요한 역할을 했던 14개의 선도 그룹은 14개의 "지속 가능한 가치 네트워크"의 리더십 핵심으로 변모했습니다. 이 리더십 핵심은 회사 내 여러 부서에서 협력하고 공급업체, NGO, 정부를 포함한 주요 외부 이해관계자를 이니셔티브에 참여시킵니다. 그 결과, '풀뿌리 전략' 연구 그룹은 '지속 가능한 가치 네트워크' 전략 구현의 선봉으로 변모했습니다.
Li Sige가 발표한 목표 개념에 따르면 이 14개의 '지속 가능한 가치 네트워크'는 글로벌 온실가스 전략, 대체 연료, 에너지, 설계, 건설 및 유지 관리, 글로벌 물류, 운영, 내부 구매 및 포장과 같은 모듈은 회사가 직접 통제하는 네트워크 내에 있으며 재생 에너지 및 폐기물 제로를 포함한 두 가지 목표 달성을 추진하는 데 직접 사용됩니다.
섬유, 전자, 식품 및 농업, 산림 및 종이, 화학 집약 제품, 보석, 해산물 제품 및 "중국" 지속 가능한 네트워크는 공급업체의 조정이 필요하며 세 번째 목표인 환경 친화적인 제품을 판매하는 데 사용됩니다. 제품.
월마트는 항상 NGO, 정부, 컨설팅, 과학 연구 등 외부 이해관계자를 개념적으로 배제하는 상대적으로 독립적인 경영 접근 방식을 채택해 왔습니다. Walmart에는 지속 가능성 및 환경 성과 전문가가 부족하기 때문에 이러한 이해관계자를 참여시켜야 합니다. 반면, 역사적으로 가격 기반, 비즈니스 기반 시장 접근 방식을 통해 운영된 기업은 이제 비영리 단체, 공급업체 및 기타 외부 이해관계자와의 장기적인 협력 관계를 통해 가치를 창출하기 시작했습니다. 따라서 "지속 가능한 가치 네트워크"는 월마트의 운영 방식과 비즈니스 모델을 근본적으로 변화시킵니다.
상당한 실행 효과
2005년 10월 지속 가능한 개발 전략이 공식적으로 시작된 이후 14개의 "지속 가능한 가치 네트워크"가 초기 결과를 달성했습니다. 2008년 중반 월마트 글로벌 홈페이지에 공개된 '지속가능발전전략' 진행보고서를 보면 최근의 성과를 확인할 수 있다.
직접적인 목표의 관점에서 볼 때 월마트는 매장 건설 및 유지 관리의 운영 효율성을 개선하고 에너지 소비 및 이산화탄소 배출을 줄였으며 재생 에너지 사용을 늘리고 쓰레기와 고형 폐기물을 줄였습니다. 물류 및 운송 측면에서 포장을 줄이고 여정을 합리적으로 설계함으로써 글로벌 물류 네트워크의 운영 효율성이 향상되고 차량의 연료 소비 및 온실가스 배출량이 감소했습니다.
간접적인 목표 측면에서 월마트는 비정부기구와 함께 월마트에서 판매되는 다양한 제품을 감지하고 감독하는 여러 도구를 개발했습니다. 여기에는 화학물질 집약적 제품을 위한 "포장 스코어카드", "지속 가능성 스크리닝 도구", 전자제품을 위한 "네트워크 스코어카드", 섬유를 위한 "공급업체 스코어카드", 보석상을 위한 측정 및 평가 시스템 등이 포함됩니다. 이러한 도구는 공급업체의 환경 성과를 개선하고, 획기적인 기술에 접근하고, 새로운 수익원을 개발함으로써 Walmart와 공급업체의 관계를 강화합니다.
원활한 실행의 비결
월마트의 지속 가능한 발전 전략은 기업 목적의 두 부분을 유기적으로 결합할 뿐만 아니라 60,000개 이상의 공급업체가 지속 가능한 여정을 시작하도록 유도합니다. . 발전의 길. 이 전략의 성공은 대략 다음 세 가지 이유에 기초합니다.
첫째, 하향식 문화 변화입니다. Li Sige 전 대통령은 지속 가능한 가치 네트워크 전략의 주요 옹호자이자 발기인입니다. 그의 개인적인 후원으로 1년 이상의 인터뷰, 세미나 및 교육을 거친 후 회사의 고위 경영진은 전략적 변화에 대한 합의에 도달했습니다. 이 프로세스는 고위 관리자가 지속 가능한 개발 전략이 회사 성장의 새로운 기회가 될 것임을 깨닫게 할 뿐만 아니라 지속 가능한 개발 요소를 회사의 핵심 업무에 깊이 내장하고 회사의 모든 측면에 통합합니다. 각 지속가능 가치 네트워크의 책임자들은 새로운 전략을 추가적인 업무로 보기보다는 이전의 기본 책임을 기반으로 이 작업에 접근했습니다. 정치적 지식을 바탕으로 Li Sige는 회사의 야심차고 구체적인 목표를 설정하고 "풀뿌리 전략"을 통해 회사 전체의 중간 수준 및 외부 이해관계자를 동원하여 전략 실행의 길을 닦았습니다.
지속 가능한 발전 전략은 먼저 회사의 최고 리더들이 인식하고 추진해야 하며 회사의 비즈니스 모델과 결합되어야 한다고 볼 수 있습니다. 이는 부서별 변화나 추가 전략으로 간주될 수 없습니다. 전략 및 지속 가능성 담당 부사장인 Ruben은 "Scott는 이 전략을 100% 발전시키고 있습니다. 그는 실제로 회사의 문화를 바꾸고 있습니다. 고위 경영진의 지원 없이는 이 전략을 실행할 수 없습니다."라고 말했습니다. 둘째, 이를 비즈니스 이점으로 전환하십시오. 월마트가 '지속가능한 가치 네트워크'를 지속적으로 홍보할 수 있는 이유는 주로 이러한 전략적 조치가 직접적인 경제적 이익을 가져오고 직원들에게 지속적으로 동기를 부여하기 때문입니다. 월마트는 먼저 "빠른 성공"을 달성할 수 있는 에너지 절약 및 배출 감소 프로젝트를 발견했습니다.
"물류 네트워크"의 협력을 통해 운송 차량은 "건설 및 유지 관리 네트워크"의 협력을 통해 2006년에 미화 2,500만 달러의 디젤 소비를 절약했으며, 각각의 새로운 난방, 냉각 및 조명 기술을 사용했습니다. 2005년 대비 매장 효율화. 에너지 소비 효율 30% 향상, '포장 스코어카드'를 통한 운송비 절감, 포장재 재활용률 증대 등 이러한 "초기 성과"는 전략 실행에 대한 직원의 자신감을 크게 향상시킵니다. 동시에 Walmart는 해산물 제품에 대한 인증 시스템 구축, 전자 폐기물 재활용 옹호 등을 통해 섬유 공급업체가 제품 수명 주기 관리 성과를 개선하도록 지원하는 등 잠재력이 큰 "혁신 프로젝트"를 개발했습니다. 이러한 프로젝트는 단기적으로는 공급업체의 비용을 증가시킬 수 있지만 장기적으로는 공급업체의 경쟁력을 크게 향상시킬 수 있습니다.
환경적 이익을 달성하면서 가시적인 상업적 이익을 달성하는 것은 이익이 단기적이든 장기적이든, 유형이든 무형이든 관계없이 지속 가능한 개발 전략을 구현하는 근본적인 동기입니다. 스탠포드 대학의 Plambeck은 이에 대해 "월마트의 '지속 가능한 가치 네트워크' 전략은 장기적으로 발전하고 Scott Li가 설정한 장기적인 환경 목표를 달성하려면 지속적으로 이익을 얻을 수 있어야 한다"고 말했습니다.
셋째, 사회 구성원 모두가 윈윈(win-win)할 수 있는 상황을 달성하세요. "Multi-win"은 지속 가능한 개발 전략의 핵심입니다. Li Sige는 2007년 2월에 "지속 가능한 가치 네트워크"를 기반으로 공급업체, 직원, 비정부 조직, 정부 및 지역 사회의 자원과 역량을 더욱 통합하여 많은 당사자가 승리할 수 있도록 하는 새로운 "지속 가능한 개발 360" 전략을 제안했습니다. . 이 전략은 먼저 월마트 자체가 지속적으로 성장할 수 있는 엄청난 비즈니스 기회를 가져올 것입니다. 또한 공급업체가 지속 가능한 개발 문제를 해결하기 위해 월마트 및 비정부 기구와 협력할 수 있는 문을 열어줄 것입니다. 많은 NGO는 월마트와 협력하여 명성을 높이고 조직의 사명을 완수했습니다.
지속가능한 발전 자체가 지속가능하기 위해서는 상업적 가치, 환경적 가치, 사회적 가치가 결합되어야 하며 무시할 수 없다고 볼 수 있다. BluSkye의 Ellison 사장은 "지속 가능한 발전 전략의 목적은 주요 이해관계자와 사회 전체의 요구를 충족시키면서 주주 가치를 창출하는 것입니다."라고 말했습니다.
중국의 참여는 필수입니다
Walmart는 60,000개 이상의 글로벌 공급업체를 보유하고 있으며 그 중 거의 20,000개가 중국에 있습니다. 월마트는 매년 약 90억 달러 상당의 상품을 중국에서 직접 구매하고 있으며, 월마트 차이나에서 판매하는 제품의 95% 이상이 현지 제품입니다. 월마트의 글로벌 '지속가능한 가치 네트워크'에서 국가별 네트워크는 '중국'뿐이어서 중국 위상의 중요성을 보여준다.
2008년 10월 베이징 정상회담에서 월마트는 일련의 역사적 비전과 전략적 목표를 제안했습니다. 월마트는 중국에서 다음 세 가지 측면을 포함하는 '책임 있는 조달' 시스템을 구축할 예정입니다.
첫째, 세계 최고의 고가치 지속 가능한 공급망을 구축합니다. 이를 위해 Walmart는 중국 내 100개 공급업체가 상당한 에너지 절약 결과를 달성하고 정부의 환경 요구 사항 및 윤리를 충족하거나 초과하도록 보장할 것입니다. Walmart는 우선 순위를 정하고 경우에 따라 더 높은 가격에 고품질 제품을 구매할 것입니다. 지속 가능성 목표 제품을 충족하고 중국 물류 차량의 이산화탄소 배출량을 줄이고 유통 센터를 중앙 집중화하여 배송 거리를 단축하고 연료 소비를 줄입니다. 월마트는 또한 통합된 사회 및 환경 표준 프레임워크를 구축하고 독립적인 제3자 검토 시스템이 모든 기업을 감독함으로써 공급업체의 재정적 부담을 줄이고 집행을 보장할 것입니다.
둘째, 친환경 제품을 판매하세요. 중국의 모든 월마트 매장은 보다 친환경적인 제품의 생산 및 판매를 적극적으로 홍보하고 있습니다. 고객이 에너지 절약 제품 사용, 보상 판매 프로그램, 공급망 전반에 걸친 제품 포장 감소 등 환경 친화적인 계획의 이점에 대한 인식을 높이도록 돕기 위해 노력합니다. 농부들과 협력하여 최상의 운영 방법을 사용하여 고객에게 보다 환경 친화적이고 안전한 제품을 제공할 수 있도록 "지정 농장 프로젝트" 프로그램을 시작합니다. 2011년까지 이 계획은 100만 명의 중국 농민들에게 혜택을 줄 것으로 예상됩니다.
셋째, 중국 최고의 친환경 소매업체가 됩니다. 공급망이 환경에 미치는 영향을 적극적으로 줄이고 친환경적이고 고품질의 제품을 판매하는 것 외에도 월마트 쇼핑몰, 월마트 커뮤니티 매장, 샘스 클럽 매장을 포함한 중국의 모든 월마트 매장은 물과 에너지 절약 목표를 설정하세요. 2010년까지 신규 에너지 절약 시범 매장의 에너지 효율성은 40% 향상되고, 기존 매장의 에너지 효율성은 30% 향상되며, 기존 매장과 신규 오픈 매장의 물 이용률은 50% 향상됩니다. 비닐봉지 사용량도 80% 감소합니다. 월마트의 그린 공급망 전략 Part 2
월마트의 사업이 급속도로 성장하여 유명 기업 중 하나로 성장할 수 있었던 것은 월마트가 비용 절감 측면에서 큰 성과를 거두었기 때문입니다. 물류 유통 시스템 및 공급망 관리 성과.
애플 회장 스티브 잡스는 세상에 IT 기업이 3개만 남는다면 마이크로소프트(Microsoft), 인텔(Intel), 델(Dell)만 남는다면 델(Dell)과 월마트(Walk)만이 있을 것이라고 말한 적이 있다. 장. 이것은 분명히 농담일 뿐입니다. 월마트는 소매업계의 선두주자이지만 결코 IT 회사는 아닙니다. 그러나 월마트의 지속적인 정보 기술 추구는 모두에게 분명합니다. 바로 이 때문에 월마트의 저비용 전략이 반복적으로 시도되고 테스트되었습니다.
비용 절감
월마트를 조금이라도 아는 사람이라면 월마트 같은 저가 소매업체의 특징인 저비용 전략으로 물류비를 낮게 유지할 수 있다는 사실을 알 것이다. . 물류 운영 과정에서 비용을 최대한 절감하고, 절감된 비용을 소비자에게 전가하는 것이 월마트의 일관된 사업 목적이다.
월마트의 전체 물류 과정에서 가장 비용이 많이 드는 부분은 운송 부분이다. 따라서 월마트는 신규 매장 설립 시 기존 유통센터를 출발점으로 삼으려고 한다. 일반적으로 배송 시간을 단축하고 배송 비용을 줄이기 위해 물류 센터 주변에 배치됩니다. 월마트의 물류 투자도 물류유통센터 건립에 집중돼 있다.
1. 빠르고 효율적인 물류유통센터
일반적으로 물류 및 유통센터는 100개 이상의 소매점의 중앙 위치, 즉 물류센터가 설치되는 형태입니다. 주요 판매 시장에서. 이를 통해 하나의 물류센터가 인근 도시의 100개 이상의 판매점 수요를 충족할 수 있으며, 운송 반경이 상대적으로 짧고 상대적으로 균일합니다. 기본적으로 비즈니스 구역은 320km입니다.
월마트 각 매장의 주문 정보는 회사의 초고속 통신망을 통해 유통센터로 전송되며, 통합 후 유통센터는 공급업체에 정식으로 주문을 한다. 공급업체는 상품을 주문 매장이나 유통 센터로 직접 배송할 수 있습니다. 누군가 월마트의 유통 센터를 이렇게 묘사했습니다. 이 거대한 건물의 평균 면적은 110,000제곱미터가 넘는데, 이는 축구장 24개 크기에 해당하며 치약부터 텔레비전까지 사람들이 상상할 수 있는 모든 종류의 제품이 들어있습니다. .우리는 생리대부터 장난감까지 80,000개 이상의 제품 카테고리를 갖추고 있습니다. 월마트는 미국 내 62개 이상의 유통 센터를 보유하고 있으며 4,000개 이상의 쇼핑몰에 서비스를 제공하고 있습니다. 이러한 센터는 다양한 거래 지역에 따라 세심하게 배치되어 있습니다. 일반적으로 어떤 센터에서든 차량이 서비스를 제공하는 매장에 하루 안에 도착할 수 있습니다.
물류센터에서는 컴퓨터가 모든 것을 통제한다. 공급업체는 상품을 물류센터에 배송한 후 조달계획 확인, 상품검사 등의 절차를 거쳐 선반 위의 여러 위치로 보내 보관한다. 각 제품이 저장되면 컴퓨터는 해당 위치와 수량을 하나씩 기록합니다. 매장에서 상품 요청 계획을 제시하면 컴퓨터는 상품이 저장된 위치를 찾아 매장 코드가 포함된 라벨을 인쇄합니다. 제품에 부착됩니다. 상품의 전체 패키지는 직접 컨베이어 벨트로 보내지고, 흩어진 상품도 직원이 꺼낸 후 컨베이어 벨트로 보내집니다. 수 킬로미터 길이의 컨베이어 벨트를 통해 물품이 들어오고 나가며, 컨베이어 벨트에 부착된 바코드는 레이저로 인식되어 발송 장소로 보내집니다. 컨베이어 벨트는 하루 최대 200,000박스의 물품을 출력할 수 있습니다. . 흩어져 있는 상품의 경우 컨베이어 벨트에 일부 신호등이 있고 일부는 빨간색, 일부는 노란색, 일부는 녹색입니다. 직원은 신호등의 지시에 따라 상품을 보낼 매장을 결정하고 픽업할 수 있습니다. 공간 낭비를 피하기 위해 이러한 물품을 상자에 넣습니다.
2. 하역 플랫폼
유통 센터의 한쪽 끝은 동시에 130대의 트럭을 수용할 수 있는 하역 플랫폼입니다. 동시에 135대의 트럭을 주차하십시오. 유통 센터는 하루 24시간 운영되며 매일 평균 200대 이상의 트럭이 상품을 싣고 내리는 트럭을 수용합니다. 월마트는 상품을 운송하기 위해 가능한 한 큰 트럭을 사용하는데, 이는 컨테이너 운송 트럭보다 길거나 높은 16미터 확장 컨테이너일 수 있습니다. 이러한 차량은 미국 도로에서 흔히 볼 수 있습니다. 월마트의 트럭은 모두 월마트 소유이며 운전자도 월마트 직원입니다. 그들은 미국 내 여러 주 사이의 고속도로를 운행합니다. 트럭에 가득 채우면 비용 절감에 큰 도움이 됩니다.
회사의 6,000대 이상의 운송 트럭에는 모두 위성 위치 확인 시스템이 장착되어 있습니다. 본사는 각 차량의 위치, 운반 중인 화물, 목적지를 명확하게 확인할 수 있습니다. 따라서 배송 센터는 언제든지 해당 차량이 어디에 있는지, 매장에서 얼마나 떨어져 있는지 알 수 있으며, 특정 품목이 어디로 운송되었는지, 매장까지 운송될 때까지 시간이 얼마나 남았는지 알 수 있습니다. 이와 관련하여 Walmart는 시간까지 정확합니다. 날씨, 도로 공사 또는 기타 이유로 인해 차량의 도착 시간이 지연된 것을 직원이 알게 되면 하역 직원은 더 이상 기다릴 필요가 없으며 다른 작업을 준비할 수 있습니다.
유연하고 효율적인 물류 및 유통을 통해 월마트는 소매 업계의 치열한 경쟁에서 두각을 나타낼 수 있습니다. Wal-Mart는 상품이 유통 센터에서 어떤 매장으로든 배송되는 데 걸리는 시간이 48시간을 넘지 않도록 보장할 수 있습니다. Wal-Mart의 매장 선반은 평균적으로 일주일에 두 번 보충될 수 있지만, 동종 업계의 다른 매장은 그렇지 않습니다. 평균적으로 2주에 한 번만 상품을 보충할 수 있으며, 재고를 최대한 적게 유지함으로써 월마트는 보관 공간을 절약할 뿐만 아니라 재고 비용도 절감합니다.
경제학자 스톤 박사는 미국 소매업체에 대한 연구에서 미국의 3대 소매업체 중 매출 대비 상품 물류비 비율이 월마트는 1.3, K마트는 1.3이라는 사실을 발견했습니다. 8.75, Hills의 5와 비교됩니다. 연간 매출을 250억 달러 기준으로 계산하면 월마트의 물류비용은 케이마트보다 18억6,250만 달러, 시어스보다 4억2,500만 달러 적다.
물류 센터
물류 센터의 한쪽 끝은 하역 플랫폼이고, 다른 쪽 끝은 두 작업이 분리되어 있습니다. 싣고 내리는 방식과 별 차이는 없는 것 같지만, 운영 효율성이 크게 향상된다. 물류센터는 대형 창고이지만 창고와는 개념이 다릅니다.
크로스 도킹 CD(Cross Docking)는 크로스 도킹 작업 방식이 매우 독특하고 효율성이 매우 뛰어납니다. 상품이 입고되면 바로 트럭에 적재되어 배송됩니다. 저장 및 분류 작업으로 인해 비용이 절감되고 순환 속도가 빨라집니다.
800명의 직원이 24시간 교대근무를 하며 하역, 운송, 유통을 담당하고 있다. 월마트 직원의 임금은 기본적으로 중학생, 고등학생이고 월급만 받는 노동자이기 때문이다. 월마트에서 특별 훈련을 받았습니다.
상품은 유통 센터에 48시간 이상 머물지 않습니다. 월마트는 식품, 의류, 주택, 사용 및 운송의 모든 측면을 포함하여 수만 개의 제품을 판매합니다. 특히, 식품이나 빠르게 움직이는 소비재와 같은 상품의 체류 시간은 그 사용에 직접적인 영향을 미칩니다.
월마트는 어떻게 유통 센터의 조직 구조를 지속적으로 개선합니까?
각 매장은 하루에 한 번씩 상품을 배송합니다(경쟁업체는 최소 5일에 한 번씩 상품을 배송합니다). 하루이면 배송이 가능합니다. 매장이나 소매점의 재고를 줄일 수 있습니다. 이를 통해 소매 공간과 인건비 관리 비용이 크게 절감됩니다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 조직 구조를 지속적으로 개선하고 이러한 요구를 충족할 수 있는 운영 모델을 구축해야 합니다.
1990년에는 전 세계적으로 14개의 유통센터가 있었고 2001년에는 70개의 유통센터가 설립됐다. 세계 Fortune 500대 기업인 Wal-Mart는 소수의 국가에서만, 발전 가능성이 있다고 판단되는 지역에서만 사업을 운영하고 있습니다. 이러한 상황에서 Wal-Mart는 70개 기업으로 성장했습니다. 이는 물류 및 유통 센터가 제한되어 있음을 보여줍니다. 조직 구조 조정이 꽤 잘 이루어졌습니다.
유통 비용은 매출의 2%로 경쟁사 제품의 50%에 해당합니다(경쟁사 제품의 50%만이 중앙 집중식 유통입니다). 월마트의 유통비용은 매출의 2%를 차지한다. 일반적으로 물류비는 전체 매출의 10% 정도를 차지하며 일부 식품업계에서는 20~30%에 달하기도 한다. 월마트의 일관된 철학은 소비자에게 최고의 제품을 최저 가격으로 판매하는 것이며, 이것이 바로 성공의 원천입니다. 또한 경쟁업체는 일반적으로 상품의 50%만 중앙집중식 유통을 수행하는 반면, 월마트는 90% 이상의 중앙집중식 유통을 수행하며 가공 공장에서 매장까지 직접 배송할 수 있는 제품은 소수에 불과하므로 비용이 많이 듭니다. 경쟁사와 매우 다릅니다.
물류 정보 기술 적용:
월마트가 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 (경쟁사 대비) 최소 10년 이상 앞서 최첨단 기술과 물류 시스템을 영리하게 구현했기 때문입니다. . 성냥. 1970년대 초부터 월마트는 관리를 위해 컴퓨터를 사용하기 시작했으며, 1990년대에는 글로벌 네트워킹을 달성하기 위해 상업용 위성을 구입하는 데 4억 달러를 추가로 지출했으며, 세계 최고의 위성 위치 확인 시스템(GPS)을 채택했습니다. ), 회사의 물류를 관리하고, 유통 효율성을 향상시키며, 속도와 품질로 사용자 만족과 충성도를 확보합니다.
월마트의 모든 시스템은 UNIX라는 유통 시스템을 기반으로 하며 컨베이어 벨트와 초대형 개방형 플랫폼은 물론 제품 코드, 자동 보충 시스템, 레이저 식별 시스템을 모두 사용합니다. 월마트는 상당한 비용을 절약합니다. 월마트는 합리적인 운송 준비를 하고 컴퓨터 시스템과 유통 센터를 통해 궁극적인 성공을 달성하기 위해 가장 현대적이고 진보된 시스템을 사용하는 것을 항상 옹호해 왔습니다.
세계 최초 물류정보처리센터 구축:
1970년대 월마트는 시스템 보고 처리 및 속도 향상을 담당하는 물류관리정보시스템(MIS)을 구축했다. 운영. 1980년대 초 월마트는 휴즈컴퍼니(Hughes Company)와 협력해 물류 통신 위성을 출시했다. 월마트는 1983년 POS(Point of Sale)라는 정식 명칭을 지닌 POS 기계를 도입해 비약적인 발전을 이뤘다. 이는 판매 시점 데이터 시스템입니다. 1985년에는 종이 없는 업무를 구현하기 위해 전자 데이터 교환 시스템인 EDI가 구축되었으며, 모든 정보는 컴퓨터에서 운영됩니다. 1986년에는 시장의 수요를 빠르게 자극하기 위해 신속대응 메커니즘이라 불리는 QR을 확립했다.
월마트는 세계 최초로 그룹 내 24시간 컴퓨터 물류 네트워크 모니터링을 구현해 재고 구매, 주문, 유통, 판매를 통합했다. 예를 들어, 고객이 월마트 매장에 가서 쇼핑을 한 후 POS 기계를 통해 송장을 인쇄하는 동시에 생산 기획, 구매 기획 담당자, 공급업체 담당자의 컴퓨터에 해당 정보가 표시됩니다. 동시에 각 링크는 정보를 사용하여 적시에 작업을 완료합니다. 이는 불필요한 시간 낭비를 줄이고 물류 주기를 가속화합니다.
응용 기술
무선 주파수 기술/RF(무선 주파수)는 일상 작업에서 바코드와 결합될 수 있습니다.
휴대용 데이터 단말 장비/PDF, 전통적인 방법은 상품 도착 후 전화 통화, 이메일 보내기 또는 보고서 보내기입니다. 휴대용을 통해 상품 상태를 직접 확인할 수 있습니다. 데이터 단말 장비.
물류 바코드 기술을 활용한 물류 바코드/BC는 기업의 물류 정보를 적시에 효과적으로 수집하고 추적할 수 있습니다.
RFID (Radio Frequency Identification) 기술은 비접촉식 자동 식별 기술로, 무선 주파수 신호를 통해 대상 물체를 자동으로 식별하고 관련 데이터를 획득합니다. 식별 작업은 수동 개입이 필요하지 않으며 현장에서 사용할 수 있습니다. 다양한 가혹한 환경에서 작동합니다.
2004년 세계 최대 소매업체인 월마트는 상위 100개 공급업체에게 2005년 1월까지 팔레트와 상자를 유통 센터로 보낼 때 무선 주파수 식별(RFID) 기술을 사용하도록 요구했습니다. 2006년 1월 이전의 단일 항목.
전문가들은 2005년부터 2007년까지 월마트 공급업체가 매년 50억 개의 전자 태그를 사용할 것이며 월마트는 연간 83억 5천만 달러를 절약할 수 있을 것으로 예측합니다. 전 세계적으로 약 5,000개의 RFID 시스템이 설치되었으며, 실제 연간 매출은 약 9억 6,400만 달러에 이릅니다.
이러한 정보 기술을 통해 월마트는 더욱 강력해졌고 상당한 발전을 이루었습니다.
물류의 의미에는 자재의 흐름과 보관뿐만 아니라 상류 기업과 하류 기업 간의 협력 정도도 포함됩니다. 월마트의 성공은 주로 "원활한 지점 간" 물류 시스템에 달려 있습니다. "Seamless"는 전체 공급망을 매우 원활하게 연결하는 것을 의미합니다. 월마트가 공급망이라고 부르는 것은 공장에서 매장 진열대까지의 과정을 말하며, 이음새가 없는 코트처럼 최대한 매끄러워야 합니다. 공급망에서 모든 공급업체는 체인의 연결 고리입니다. 월마트는 전체 공급망을 매우 원활하고 원활하게 진행합니다. 이로써 월마트의 운송, 유통, 주문 및 구매 처리의 모든 과정이 완전한 네트워크의 일부가 되어 물류 비용이 크게 절감됩니다.
업스트림 고객을 연결하는 측면에서 월마트는 공급업체가 월마트의 시스템에 직접 들어갈 수 있는 매우 좋은 시스템을 갖추고 있습니다. 월마트는 이를 '소매 링크'라고 부릅니다. 소매 링크를 통해 공급업체는 판매 상황을 파악하고 상품에 대한 향후 수요를 예측하여 생산을 결정할 수 있으므로 제품 비용도 절감할 수 있어 전체 프로세스가 "원활한" 프로세스로 만들어집니다. ;