기업 경영을 잘하려면 기업에 영감을 주는 글과 길잡이가 되는 짧은 글이 빠질 수 없다. 다음은 제가 여러분을 위해 편집한 짧은 기업 영감 기사입니다. 읽어보시기 바랍니다. 짧은 기업 영감 기사 1부: 직원을 행복하게 만드는 7가지 인센티브
1. 좋은 것은 따로 즐기세요
직원에게 보너스로 10,000위안을 주고 싶다면 가장 좋습니다. 비록 그가 받는 총액이 여전히 10,000위안이지만, 한꺼번에 주는 것보다 그는 더 큰 행복을 얻을 것입니다. 사람들이 무엇인가를 얻으면 한계효용은 감소하기 때문에 두 가지 좋은 소식을 두 번 듣는 것은 두 배의 행복을 경험하는 것과 같습니다. 두 가지 좋은 소식을 동시에 누리는 행복보다 더 큽니다. 물론, 좋은 것을 따로 즐기는 것이 더 큰 행복을 가져올 수 있다고 해서 1만 위안의 보너스를 1만 배로 나누어 직원들에게 매번 1위안씩 주어야 한다는 뜻은 아니다. 그러면 분명 직원들의 질책을 받게 될 것입니다.
2. 나쁜 일은 함께 견뎌야 한다
나쁜 소식 두 가지를 상대방에게 함께 전하면 헤어지면 상대방은 하루만 불행해진다. 두 가지 나쁜 소식을 이틀에 걸쳐 상대방에게 말하면 상대방은 이틀 동안 불행해질 것입니다. 사람들은 종종 불에 연료를 추가하고 불에 연료를 추가하는 관행을 싫어하지만, 견딜 수 있는 한계 내에서 많은 사람들에게는 빠른 칼로 매듭을 자르는 것이 더 상쾌합니다. 두 가지 나쁜 소식을 동시에 아는 동료의 고통은 두 가지 나쁜 소식을 두 번 아는 고통의 합보다 적기 때문입니다.
3. 좋은 일은 일찍 말해야 한다
올해 좋은 성과를 거두면 회사에서 유럽 여행을 보상해 줄 텐데요. 유럽을 여행 중이신가요? 아마도 아닐 거예요. 사실 가장 행복한 시간은 유럽 여행을 계획하고 짐을 꾸릴 때, 파리 소식을 듣고 파리에 가기를 고대할 때입니다. 많은 경우 행복은 행복에 대한 기대에서 비롯되며, 기대 역시 일종의 행복이다. 따라서 직원들에게 보상하기로 결정했다면 일찍 말하는 것보다 나중에 말하는 것이 더 좋습니다. 일찍 말하는 것이 최대의 행복을 가져올 수 있고 물론 더 나은 동기 부여 효과를 얻을 수 있기 때문입니다.
4. 작은 보상은 보상이 없는 것보다 나쁘다
일반적으로 사람들은 다른 사람이 뭔가를 해주기를 원한다면 아무리 많은 보상이라도 주어야 한다고 항상 생각합니다. 크든 작든 아무것도 없는 것보다 낫습니다. 하지만 그렇지 않습니다. 아이가 그림 그리기에 관심이 많거나 회사 직원들이 내적 동기로 인해 적극적으로 업무에 참여하고 있다면 외부 인센티브를 활용해 격려하지 않는 것이 가장 좋습니다. 왜냐하면 외부 인센티브가 추가되면 내부 동기가 쉽게 억눌려 사람들이 이것을 하는 것이 단지 경제적 행동이라고 느끼게 만들기 때문입니다. 특히 보상의 양이 상대적으로 작을 때 사람들은 그러한 일을 할 가치가 없다고 느낄 것입니다. 돈이 적기 때문에 돈을 받지 않고는 하려고 했던 일도 하려고 하지 않습니다.
5. 보너스는 급여 인상만큼 좋지 않습니다.
올해 부서의 경제 상황이 비교적 좋아서 부서장은 부하 직원의 급여를 늘리고 싶어합니다. 일 열정. 직원 보상을 높이는 가장 직접적인 두 가지 방법이 있습니다.
첫 번째 방법은 원래 연봉을 5만 위안에서 5만5천 위안으로 늘리는 등 임금을 높이는 것이다.
두 번째 방법은 상여금을 지급하는 것, 즉 현행 유지다. 직원의 연봉은 50,000위안입니다. 그러나 보너스는 매년 수차례 직원에게 지급됩니다. 연간 총 보너스는 약 5,000위안입니다.
사실 회사 입장에서는 급여 인상보다 보너스가 더 효과적인데, 이는 주로 다음 두 가지 이유 때문입니다.
첫째, 모두가 급여 인상을 선택하지만, 총액이 같을 때 보너스를 주면 사람들이 더 행복해질 것입니다.
둘째, 절약에서 사치로 이동하는 것은 쉽지만 사치에서 절약으로 이동하기는 어렵습니다. 왜냐하면 사람들은 물질적인 것을 쉽게 당연하게 여기기 때문에 급여 인상보다 보너스가 더 많은 여지를 주기 때문입니다.
6. 직원들이 좋은 일을 선택하도록 놔두지 마세요
직원들에게 보상을 준비할 때 직원들에게 휴가를 보내거나 휴가를 제공할 수 있다고 가정해 보세요. 스크린 TV와 둘 다 동일합니다. 선택권을 주는 것이 좋을까요, 아니면 선택하지 못하게 하는 것이 좋을까요?
얼핏 보면 선택권을 더 많이 주는 것이 직원들에게도 좋은 것 같고, 대다수의 직원들도 당신이 그러기를 바라는 것 같습니다. 선택권을 주고 그렇게 하면 더 만족스러울 것이라고 생각하지만 그렇지 않습니다. 자유로운 선택이 허용된다면 휴가를 선택한 직원들은 여행에 참가하는 비용으로 실용적인 TV를 포기했다는 느낌을 받을 것이고, 여행을 마치고 돌아올 때 보면 분명 기분이 좋지 않을 것입니다. 동료 집의 TV, TV를 보는 사람들은 집에서 그 리조트를 TV로 볼 때 자신도 즐기고 있는 다른 직원들을 생각하고 분명히 불행할 것입니다. 그러므로 상대방이 두 가지를 좋아한다는 것을 알면 상대방에게 선택권을 주지 말고, 그 사람이 득실을 걱정하지 않도록 하십시오.
선물을 주는 사람들은 선물을 고를 때 받는 사람의 효용을 극대화하기 위해 무엇을 원하는지 묻는 경우가 많다. 그러나 이런 접근 방식은 사실 현명하지 못합니다. 두 가지 이유가 있습니다. 첫째, 선물을 받는 사람에게 선택권을 주면 선물을 포기하는 것이 불편해지며, 결국 어떤 선물을 받든 불완전하다고 느낄 것입니다. 둘째, 앞서 말했듯이 선물을 받는 사람은 종종 다음 중에서 선택합니다. 경제적 이익의 관점에서 볼 때, 결국 경제적 효용이 더 큰 선물이 반드시 그들을 더 행복하게 만드는 것은 아닙니다.
7. 공개하는 것보다 공개하지 않는 것이 좋습니다.
일부 회사에서는 직원의 급여와 보너스를 공개합니다. 이는 경영 투명성과 부정 행위 방지 측면에서 좋을 수 있습니다. 그러나 직원 행복 측면에서는 그렇지 않습니다. 직원에게는 공개가 공개되지 않는 것보다 낫습니다.
공개하지 않으면 어떤 이점이 있는지 살펴 보겠습니다. 사람들은 일반적으로 자신의 능력이 다른 사람보다 낫다고 생각하는 경우가 많습니다. 그들은 또한 당신이 다른 사람들보다 얻을 것이 더 많다고 생각할 것입니다. 이러한 과신은 그들에게 만족감을 줄 것이며, 이는 또한 회사를 진정시키고 안정시키는 역할을 할 수도 있습니다. 반면, 공개가 없으면 비교도 없고, 그 분배가 공정한지 알 방법도 없습니다.
급여나 상여금을 공개할 때의 단점을 살펴보자. 모두가 남보다 낫다고 느끼고, 남보다 더 많이 기여했다고 느끼기 때문에, 두 사람이 같은 금액을 받으면 두 사람 모두 그럴 것이다. 불만족하다. 어느 한 쪽이 돈을 더 많이 받으면 돈을 많이 받은 쪽은 당연하게 여기고, 돈을 덜 받은 쪽은 분명 매우 불행하고 화를 낼 수도 있다. 결국 모두가 회사에 임금을 올려달라고 요구했지만 결과는 회사가 모두를 위해 임금을 올려야 한다는 것이었습니다. 결국 모두가 남들보다 더 많은 돈을 받아야 한다고 생각해서 여전히 불행했습니다. 기업 영감 기사 2부: 경영을 잘하려면 이것저것을 두려워하면 안 됩니다!
경영이란 사람 관리를 두려워하지 않는다는 뜻입니다. 사람이 다르며, 부하 직원마다 다른 관리 방법을 채택해야 합니다. 관리의 주요 기술은 부하 직원의 단점을 용인하고 장점을 최대한 활용하는 것입니다. 부하직원을 용납하지 못하는 관리자는 좋은 관리자가 아니다.
경영은 복잡한 문제를 단순화하고 혼란스러운 것을 표준화하는 것입니다. 인재관리와 직원 품질교육에 관심을 기울이지 않는다면 나쁜 조직이다. 소위 "세 가지 표현"은 장면, 현재 대상, 현실을 나타냅니다. 문제가 발생하면 관리자는 신속하게 현장에 달려가 문제를 해결하고 갈등을 해결해야 합니다.
경영은 물건을 관리하는 것이 아니라 사람을 관리하는 것입니다. 사람을 관리하는 것은 통제보다는 동기 부여에 관한 것입니다. 리더십은 리더 멘토와 같습니다. ?인재는 기업의 가장 소중한 자산이다. 인재를 잘 관리하는 기업이 최종 승자이다. 효과적인 관리자는 직원의 강점을 활용합니다. 사람을 채용한다는 것은 부하직원의 결점을 어떻게 줄이는가가 아니라 부하직원의 강점을 어떻게 최대한 활용하느냐에 관한 것입니다.
경영진은 직원의 결점을 두려워해서는 안 된다. 관리자는 직원의 행동과 결점에 초점을 맞추기보다는 직원의 사고를 지도하고 자신의 경영 행동을 성찰하는 데 더 많은 에너지를 투자해야 한다.
경영진은 직원의 불평을 두려워해서는 안 되지만, 경영진의 행동을 통제하지 못하면 직원의 불평을 두려워해야 합니다. 따라서 자주 반성해야 합니다. 좋은 회사는 문제가 생기면 늘 자기 점검을 하고, 나쁜 회사는 문제가 생기면 늘 남을 비난한다. 경영 지식이 경영 능력과 같지 않고, 경영 능력이 경영 품질과 같지 않습니다. 최고 관리자는 일을 올바르게 하고, 중간 관리자는 일을 올바르게 하며, 경영진은 일을 올바르게 합니다.
경영진은 사람을 차단하는 것을 두려워해서는 안 됩니다. Huawei의 Ren Zhengfei는 경영진이 사람 중심이 아니라 노력하는 사람 중심이라고 말했습니다. 인력 유지에는 급여 유지, 감정 유지, 문화 유지가 포함되지만 후자의 두 가지가 더 중요합니다.
경영은 직원들에게 리더의 계획을 알리고 리더의 계획을 이해하며 리더의 실행 계획과 요구 사항을 이해하는 동시에 상호 이익을 유지하는 것입니다. 리더가 직장에서 평온함과 인내심을 잃고 분노를 일의 지침으로만 사용하고 분노가 자신의 기분을 지배하게 된다면 부정적인 경영 결과만 가져올 것입니다.
왕은 신하들을 풀과 풀처럼 대하고, 신하들은 그를 도적처럼 여긴다. 우리는 항상 인본주의적인 경영을 최우선으로 생각하며, 직원을 존중하는 것이 성공적인 경영의 열쇠입니다. 직원에게 보상하는 것은 당신이 얻는 것입니다. 훌륭한 관리자는 직원들이 자신이 제지되고 고문당하고 있다는 느낌을 갖게 하지 않을 것입니다. 몸이 좋지 않은 직원은 없고, 몸이 좋지 않은 리더만 있을 뿐이다. 다양한 목소리를 잘 듣지 못하는 것이 경영자의 가장 큰 무능이다.
관리자의 성격은 세 부분으로 나누어진다. 윗부분과 아랫부분은 모두의 의견이고, 성격격판은 나무가 아닌 각자의 개성이다. 두 가지 유형의 리더십 사고: 하나는 내향적 사고 모드입니다. 내부에서 외부로, 실수 가능성이 낮고 내부 마찰이 적습니다. 두 번째는 외향적 사고 모드입니다. 외부에서 내부로, 확률은 낮습니다. 실수가 많고 내부 마찰도 높습니다. 외부에서 내부까지 모든 문제는 당신 자신의 것입니다. 팀이 서로를 책임지면 하늘은 맑고 땅은 평화로우며, 팀이 서로를 책임지면 세상은 뒤바뀐다.
경영은 불가능을 두려워하는 것이 아니라 불가능을 가능하게 만드는 것입니다. 직원들이 간단한 일을 수천 번 제대로 수행하도록 할 수 있다는 것은 관리가 단순하지 않다는 것을 의미합니다. 직원들이 아주 쉽다고 인식되는 일을 진지하게 하게 만들 수 있지만 관리하기는 쉽지 않습니다. 관리: 가장 좋은 상태는 정상이고, 가장 효과적인 방법은 균형입니다.
경영진은 문제를 두려워해서는 안 됩니다. 모든 문제는 근본 원인을 조사해야 합니다. 책임을 지는 것은 문제가 발생한 후가 아니라 문제가 발생하기 전입니다. 과정이 아닌 결과를 원합니다. 변명이 아닌 결과를 원합니다. 경영에는 작은 일이 없고, 작은 일에 큰 일이 많이 있습니다.
아이디어가 없으면 탈출구도 없습니다. 단위에 문제가 생기면 인력 부족이 아니라 관리 문제다. 언제든지 관리 책임에는 일정 금액이 있습니다. 한쪽 당사자가 너무 많은 책임을 맡으면 상대방도 그에 따라 동일한 책임 금액을 줄입니다. 리더는 부하 직원에게 모든 책임을 떠넘기고 부하 직원의 업적에 대한 모든 공로를 인정할 수 없습니다. 짧은 기업 영감 기사 3부: 왕희봉이 실패한 관리자라고 불리는 이유는 무엇입니까?
경영에 관해 이야기하면 사람들은 '붉은 저택'에서 왕희봉에 대해 이야기하고 그녀의 용기에 감사하는 것을 좋아합니다. Ning Guofu를 도왔습니다. 그러나 짧은 인생으로 볼 때 그녀의 경영은 실패했습니다.
조설친은 '홍루몽'에서 두 가지 다른 경영 모델을 제시하고 두 가지 다른 경영 철학을 형성했습니다. 첫 번째는 결정적인 것입니다. 주로 Wang Xifeng으로 대표되는 행정 유형(일부는 미국 및 영국 관리라고 함), 두 번째는 Jia Tanchun 및 Xue Baochai가 주로 대표하는 혁신적인 분권형(일부는 일본 및 독일 관리라고 함)입니다.
왕희봉의 철권?
왕희봉의 경영은 영국과 미국의 경영이다. 왕희봉은 닝궈맨션의 내정을 다룰 때 경영능력을 훌륭하게 발휘했다. 먼저 왕희봉은 닝궈 저택(Ningguo Mansion)에 대한 내부 조사를 실시했습니다. 그녀는 Ningguo Mansion에 다섯 가지 주요 문제가 있음을 발견했습니다. 첫 번째는 인구가 혼합되어 물건이 분실되었다는 것, 두 번째는 물건이 특별히 관리되고 마지막 순간에 회피가 전달된다는 것, 세 번째는 과도한 수수료라는 것입니다. 넷째는 일을 맡을 사람이 없고, 크고 작은 고통과 기쁨이 고르지 않고, 가족이 오만하고, 얼굴이 있는 사람은 통제할 수 없다는 것입니다. 얼굴이 발전할 수 없습니다.
왕희봉은 이러한 문제를 해결하기 위해 철권 정책을 채택하기로 결정했습니다.
이 아이디어를 바탕으로 그녀는 규칙을 제정하고 직위와 인력을 지정하며 감독을 강화하기 시작했으며 결과는 즉시 달성되었으며 Ningguo Mansion의 내부 환경도 빠르게 변화했습니다.
왕희봉의 경영철학은 앵글로색슨 모델(영미 모델)과 어느 정도 유사하다는 점에서 주주 이익이 최우선이라는 뜻이다. 주주의 이익은 직원의 이익보다 우선합니다. 주주들에게 회사는 투자를 통해 이익과 자본이득을 구체적으로 추구하는 도구로 여겨지지만, 직원들의 이익을 추구하는 복지기관은 아닙니다.
Jia Tanchun의 인본주의적 개혁
Jia Tanchun과 Xue Baochai는 새로운 거버넌스 아이디어를 채택했습니다. Jia 가문의 경제 위기를 극복하기 위해 Jia Tanchun은 당시 초기 시장 경제에 대한 민감성을 바탕으로 공개 입찰을 통해 Grand View Garden을 정원의 노인들에게 하청하는 새로운 개혁 조치를 창의적으로 시작했습니다. . 이로써 소비 중심의 대관원은 생산적인 농장으로 탈바꿈했고, 지아 가문의 경제는 새로운 성장점을 찾았다.
이러한 개혁 개념은 당시 변혁을 겪고 있던 중국 사회에 새로운 도덕률을 재편하려는 조설근의 긍정적인 시도라고 할 수 있다. Xue Baochai는 계약으로 인해 발생할 수 있는 부정적인 영향을 고려했으며 소수의 사람만이 직접 계약을 맺고 혜택을 누릴 수 있으며 대부분의 사람들은 여전히 불만족스럽다는 것을 분명히 깨달았습니다. 다수의 이익을 고려하지 않을 경우 다수의 지지가 부족하여 계약이 예상치 못한 차질을 겪을 수도 있습니다.
이에 설바오차이는 계약자가 연말에 돈을 좀 써서 정원에서 열심히 일한 다른 엄마들에게도 나누어 개혁의 성과를 나눌 수 있도록 하자고 제안했다. 이는 대다수 사람들의 이익을 고려할 뿐만 아니라 계약자의 운영에 대한 새로운 보장을 제공하는 것은 실제로 "비용 없는 이익" 원칙에 부합하는 상생 전략입니다.
Jia Tanchun과 Xue Baochai의 조합은 라인 스타일 경영, 즉 일본-독일 모델을 대표합니다. 앵글로색슨 모델과 달리 이 시스템은 탈금융화, 탈형평화 모델이며 기업 문화의 핵심 내용은 창조 문화입니다.
왕희봉이 집권했을 때 그의 업무 대상은 주로 정부의 노부인들이었는데, 그들이 일에 게으르지 않다면 누구나 올 수 있었다. 그러나 부유한 가족들에게는 가장 중요한 것이 있었다. Jia Mansion은 노동자였습니다. 노동력의 관점에서 볼 때 이것은 Wang Xifeng이 원하는 것을 무엇이든 할 수 있는 가장 큰 공간을 만듭니다. 어쨌든 해고되면 여전히 고용을 기다리는 노부인이 충분할 것입니다.
Jia Tanchun과 Xue Baochai가 집권하는 동안 임대 정원이 수익성을 보장하려면 임차인에게 충분한 운영 능력이 필요했기 때문에 다른 시스템이되었습니다. 더 이상 쉽게 구할 수 없게 되자 두 아가씨는 가용한 사람을 유지하기 위해 인간적인 관리와 배려를 실천하기 시작했습니다.
우수 관리와 열등 관리의 차이는 문화입니다
관리에 관해 사람들은 '홍루몽'에서 왕희봉에 대해 이야기하고 그녀의 용기에 감탄합니다. Ningguo Mansion에서 도움을 받았습니다. 사실 왕희봉의 짧은 인생으로 보아 그녀의 경영은 실패했다. 그녀는 Ningguo Mansion을 도왔습니다. Jia Mansion의 관점에서는 성공했지만 현대 경영의 관점에서는 기본적으로 거부되어야 합니다.
노예의 노동 질서를 유지하기 위해 채찍 형벌에 의존했기 때문에 현대 경영이 어떻게 그것을 모방 할 수 있습니까? 왕희봉은 탐욕스럽고 횡령하고 뇌물을 받고 사채업자를 착취했습니다. 그녀 자신도 그것 때문에 파괴되었습니다. 주관적으로 말하면 Wang Xifeng의 실패 이유는 그녀의 자질에 결함이 있기 때문입니다. 첫째, 권력, 허영심, 돈에 대한 탐욕입니다. 둘째, 노예 소유자 스타일이며, 셋째, 그녀는 특정 관리 능력을 가지고 있지만, 모든 면에서 독단적이고 독단적입니다. 그녀는 문화가 부족하고 시력이 제한되어 있습니다. 이러한 결함은 관리자에게 큰 금기 사항입니다. 현대의 비즈니스 관리자는 이러한 결함 중 하나가 있으면 유능할 수 없습니다.
Jia Tanchun, Xue Baochai, Li Wan은 이 점에서 매우 다릅니다.
장점을 장려하고 단점을 제거하는 대관원 개혁에 있어서 이 세 사람은 리더십 집단으로서 세 가지 측면에서 장점이 있다. 첫째, 사익을 위해 권력을 덜 사용한다. 그들은 특정한 민주적 개념을 가지고 있으며, 사물을 토론할 수 있고, 문제를 처리할 수 있습니다. 셋째, 노동자의 이익을 제한적으로 고려하고, 특정한 문화적 성취를 가지고 있으며, 넓은 비전을 가지고 있으며, 개혁을 지도하기 위해 유교 고전 이론을 사용할 수 있습니다. 이 세 가지 측면은 자격을 갖춘 관리자에게 필요한 기본 자질입니다.
물론 현대 관리자의 품질 요구 사항은 Jia Tanchun보다 훨씬 높으며 성격도 다릅니다. 하지만 이 세 가지 측면에서 이들의 장점은 여전히 우리에게 영감을 주며, 어떤 의미에서는 여전히 본받을 가치가 있습니다. 단천개혁이 궁극적으로 실패하게 된 주된 원인은 주관적인 측면이 아니라 당시의 객관적인 환경에 있었다.
부하의 이익을 충분히 배려해야 한다는 점에 주목하며, '화합이 가장 중요하다', '무엇보다도'라는 경영적 사고는 이런 경영적 사고에서 비롯된다. 유교철학은 고대 중국의 정통 도덕관념이다. 이 개념을 그들의 개혁 운동에 적용하는 것은 칭찬할 만하다. "평화가 가장 고귀하다", "전체가 전체이다"라는 그들의 스타일은 Jia Zheng의 가부장주의, Wang Xifeng의 자의, 관료 및 귀족 가문 내의 음모와 뚜렷한 대조를 이룹니다.
화합은 가장 소중한 것이며, 무조건적이거나 무원칙적인 것은 아닙니다. 개혁 과정에서 Jia Tanchun은 Wang Xifeng의 오래된 규칙과 나쁜 습관에 대해 "평화"에 대해 이야기하지 않고 "투쟁"에 대해 이야기했습니다. 그렇지 않으면 어떻게 불이익을 없애는 것에 대해 말할 수 있겠습니까? 상대적으로 '청명' 봉건 사회의 행정관(최고 행정관)은 문화 취향에 매우 까다로웠습니다. 그러나 일부 사회 단위의 관리자와 귀족 가족은 반드시 문화에 관심을 기울이지 않습니다. 왕희봉은 거친 노인이다. 그녀가 가족을 관리하지 못하는 것은 그녀의 부도덕함 때문일 뿐만 아니라 그녀의 교육 부족 때문이기도 하다. Jia Tanchun의 "우위를 촉진하고 단점을 제거"하는 개혁은 쇠퇴하는 귀족을 위한 탈출구를 찾는 Cao Xueqin의 사회적 이상을 나타냅니다. 탄춘(Tanchun), 바오차이(Baochai), 리완(Li Wan)과 같은 높은 문화적 취향을 가진 사람들만이 이 중요한 임무를 맡을 수 있습니다.
보채, 담춘 등의 인물들은 봉건사회의 계몽자들로서 '장익을 도모하고 불리함을 해소'하는 대관원 개혁에서 가담춘 등은 노동자에 대한 존중과 이익을 배려한다. 일정의 상단에 있습니다. 특히 Xue Baochai의 경우 '사람'의 내용은 그녀의 경영 사고에서 중요한 위치를 차지합니다. 그녀보다 200년이나 떨어져 있는 미국 학자 마요(Mayo)의 이론과 비교하면 어느 정도 유사점이 있다. 매니저로서 Baochai의 학식이 부러워요.
경영은 현대 기업의 생존을 위한 3대 요소 중 하나이다. 경영 업무는 광범위한 영역을 다루며 복잡하고 끊임없이 변화합니다. 깊은 지식 없이, 예민한 사람들이 어떻게 두뇌를 유능하게 만들 수 있습니까? gt;gt;gt; 다음 페이지에 더 흥미로운 기업 관련 기사가 있습니다.