시장 체인 부채 메커니즘 \ x0d \ x0d \ 1999 부터 하이얼 혁신 관리 모델:' 시장 체인' SST 부채 메커니즘 구현 (즉' 청구' 와' 이동' 의 한어병음 이것은 하이얼이 국제 경제 세계화의 발전 추세에 직면하여 창조하고 실시하는 새로운 관리 모델이다. 핵심은 외부의 경쟁 환경을 내부로 이전해 기존의 직선형 직능 조직을 변화시켜 하이얼의 모든 사람들이 직접 시장을 대면할 수 있도록 하는 것이다. \x0d\\x0d\ 구체적인 내용은 각 부서, 각 프로세스의 모든 직원 간의 시장 관계를 시뮬레이션하는 것입니다. 각 직원은 더 이상 \x0d\\x0d\ 가 아니라 자신의 상사에 대해서만 책임을 지는 것이 아니라 자신의 시장에 대한 책임이다. 이전 공정은 다음 공정의 공급자이고 다음 공정은 이전 공정의 시장이며 고객과 같습니다. 나는 다음 공정에 반제품이나 서비스를 제공하고, 다음 공정은 그에 따라 나의 보수를 지불한다. 만약 나의 일이 완성되지 않았다면, 반제품이나 서비스의 품질이 다음 공정에 영향을 미쳤다면, 다음 공정은 나에게 클레임을 제기할 것이다. 만약 클레임도 배상도 하지 않는다면, 제 3 자는 트립을 하고, 그는 앞의 두 가지 문제를 해결할 책임이 있다. 이렇게 함으로써 "모든 사람은 하나의 시장이고, 모든 사람은 하나의 시장을 마주하고, 모든 직원은 시장 혁신의 주체가 되고, 동시에 외부 시장 경쟁의 압력을 느낀다" 고 말했다. 이에 따라 기업이 직면한 시장 압력은 모든 직원의 어깨로 옮겨져 모든 직원의 책임감을 활성화하고 압력을 동력으로 전환해 기업 발전의 동력과 원천이 되고 있다. X0d \ \ x0d \ 이 새로운 관리 메커니즘은 기능을 프로세스로 바꾸어 프로세스 리엔지니어링, 조직 재구성, 리소스 조합을 형성합니다. 기업 부채 관리에 대한 생각을 담고 있습니다. 하이얼은 기업이 직원들에게 사용하는 자원 (예: 장비, 도구, 재료, 연구 경비 등) 을 보고 있다. , 기업에 대한 직원의 부채입니다. 이러한 자원을 관리하여 이러한 자원의 가치를 높여야 합니다. 자원이 부가가치라면 그에 따라 보수를 지급해야 한다. 만약 기대의 평가절상을 받지 못한다면 손실을 요구해야 한다. \ x0d \ x0d \ "시장 체인 \" 부채 메커니즘은 기업 조직을 더욱 평평하게 하고 정보 피드백을 더욱 빠르게 하여 하이얼이 제로 재고, 제로 거리, 제로 운전 자본의' 삼영' 목표를 달성할 수 있도록 합니다. \ x0d \ x0d \ 80/20 책임 원칙 \ x0d \ x0d \ 하이얼그룹은' 마양리 법칙', 일명 80: 20 법칙을 유연하게 활용해 간부를 관리한다. 즉, 관리의 관점에서 80: 20 을 확정적인 비율로, 관건, 관건, 관건 항목에 집중해야 80% 를 이끌 수 있다. 이 법칙을 관리에 적용하는 것은 직위가 높을수록 책임이 무거워진다는 것이다. 실수와 책임의 경우 간부와 직원의 책임은 각각 80/20 이다. 즉 간부는 부하 직원의 실수에 대해 80%, 구체적인 직원은 20% 를 책임진다. "누구의 권력이 크든, 누구의 책임이 크다." 관리자는 소수이지만 권한을 부여하면 그에 상응하는 책임을 져야 한다. 그래서 하이얼의 관리는 제자리에 있고, 모든 것을 관리한다. 하이얼의 운영은 효율적이고, 책임이 분명하며, 상벌이 분명하다. \ x0d \ x0d \ OEC 관리법 \ x0d \ "OEC \" 관리법, 영어는' 전체, 매, 통제, 명확성' 의 약어입니다. 내용: O- 전체 (전방위), E- 모든 사람 (모든 사람), 모든 것 (모든 것), 매일 (매일), C- 컨트롤 (컨트롤) 및 정리 (정리). "OEC" 관리법도 "하루가 하루보다 낫다" 고 말할 수 있다. 즉 매일 일상 업무를 완료하고 매일 일상 업무를 정리하고 개선하는 것이다. \x0d\ 하이얼은 외국의 선진적인 관리 방법을 참고해 OEC (전체적인 모든 통제와 명확성) 모델, 즉 목표체계, 일청체계, 인센티브로 구성된 관리 모델 * * *, 하이얼이라고 불리는 관리 모델 \ x0d \ x0d \ 목표체계는 제품 목표를 가리킨다 각 직위의 모든 부분에서 작업장의 모든 작은 일에 이르기까지 책임자에게 이행하면서 격차를 발견하고 개선 목표를 제시한다. 각 팀에는 매일 검문소가 있으며, 모든 사람의 일일 업무 수와 성과를 한눈에 알 수 있다. 이 모든 것은 모든 직원의 임금 소득과 연계되어 있고, 또한 고봉에 있다. 하이얼의 각 작업장에는' 6S' 큰 발자국이라는 두 개의 발자국이 찍힌 바닥이 있다. 그것은 정리, 정돈, 청소, 청소, 문맹 퇴치, 안전을 대표한다. 매일 퇴근 전후에 반장은' 6S' 발자국에 서서 사람들의 평론을 조직한다. 처음에는 실적이 좋지 않은 직원들이 6S 플랫폼에서 자신의 일을 반성했다. 앞으로 모두의 자질이 보편적으로 향상되면서 우수한 직원으로 교체해 6S 발자국에 대한 자신의 경험을 소개했다. \ x0d \ x0d“OEC' 관리법은 목표시스템 → 일청시스템 → 인센티브의 세 가지 시스템으로 구성됩니다. 첫째, 목표를 수립한다. 일청은 목표 달성의 기본 작업이다. 일청의 결과는 반드시 긍정적이고 부정적인 인센티브와 연계되어야 효과가 있다. \ x0d \ x0d \ 이 관리법은 시행에 무미건조하다. 구현 시 3E 카드라는 기록 카드의 도움이 필요하며, 작업자마다 매일 3E 카드를 작성해야 합니다. 3E 카드는 각 직원의 일상 업무의 7 가지 요소 (생산량, 품질, 물소비, 공정운영, 안전, 문명생산, 노동규율) 를 수치로 수량화하고, 직원들은 매일 일임금 계산 (직원 수입이 이 카드와 직접 연결됨) 을 정리하고 장부를 작성하며 확인 후 반장에게 전달한다. 아무리 늦어도 반장은 싸인한 카드를 돌려주고, 그 위에 있는 작업장 주임에게 넘겨주고, 작업장 주임이 심사한 후 다시 돌아오므로, 이렇게 단조로운 일은 매일 완성된다. 언제 퇴근하든 간에. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 하이얼이 이렇게 했다고 합니다 16 년, 지금까지 포기할 기미가 없다고 합니다! OEC 관리법의 "하나의 핵심", "세 가지 원칙" 및 "4 단계" 입니다. 핵심: 시장의 변하지 않는 규칙은 변화하는 시장에 따라 목표를 지속적으로 개선하는 것입니다. 세 가지 기본 원칙: 폐쇄 루프 원칙-모든 일에는 반드시 PDCA 순환 원칙이 있어야 하며 나선형으로 상승한다. 비교 분석의 원칙-자신의 과거를 세로로 비교하고, 같은 업종을 가로로 비교하며, 대비가 없으면 발전이 없다. 지속적인 최적화 원칙-나무통 이론에 따르면 취약점을 찾아내고, 제때에 정돈하며, 전체 시스템의 수준을 높인다. PDCA 의 4 단계: P- 계획 D- 수행 (구현) C- 검사 A- 행동 P 단계-사용자의 요구에 따라 최적의 경제 효과를 달성하는 것을 목표로 조사, 설계, 시험 제작을 통해 기술 경제 지표, 품질 목표, 관리 프로젝트 및 이러한 목표를 달성하기 위한 구체적인 조치와 방법을 개발합니다. D 단계-개발 된 계획과 조치에 따라 실행에 옮깁니다. C 단계-한 단계를 구현한 후 계획과 목표에 대해 실행과 효과를 점검하고 적시에 문제를 파악합니다. A 단계-검사 결과에 따라 적절한 조치를 취하거나, 원래 계획을 수정하거나, 새로운 목표를 발견하고, 새로운 계획을 세우다. \x0d\\x0d\ 한 가지 사례가 있다: 1999 년 7 월 중순 로스앤젤레스는 기온이 40 도까지 올라가 이렇게 더운 날씨에 길을 걷는 사람도 적다. 한 번은 운송회사 운전기사로 세탁기 부품 한 박스를 더 넣어 로스앤젤레스로 운반한 적이 있다. 이 일은 애초에 업무에 영향을 주지 않았기 때문에 기회를 찾아 돌아올 수 있었지만, 미국 하이얼 무역유한회사의 부품 매니저인 댄 씨는 그렇게 생각하지 않았습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그는 다시 불러올 내용은 당일에 정해졌는데 어떻게 당일에 완성해야 할 일을 밀어낼 수 있겠느냐고 말했다. ! 그래서 댄 씨는 더위를 무릅쓰고 제때에 이 부품을 교체했다. \x0d\\x0d\ 분석: 위의 예에서 하이얼인의 자질을 알 수 있다. 이 소위' 일청카드' 때문에, 그들은 일과 목표를 모든 직원에게 나누어 각 구성 요소에 책임자가 있다. 제품의 품질과 수량을 보장하기 위해서는 각 직원의 자질이 특히 중요하다. 어떤 전문가들은 OEC 관리가 어떤 기업에도 적합하다고 생각하지만, 꾸준히 해야 하며, 끈기와 끈기가 있어야 같은 일을 수백 번, 수천 번 할 수 있어야 한다고 생각한다. 기업의 모든 사람은 이런 자질을 갖추어야 한다. 많은 기업들이 요구하는 관리 목표와 인력의 자질 사이의 격차는 잘 해결되지 않았다. 그 이유는 무엇입니까? 우리는 일반 직원의 자질을 높이기 위해 관리자들이 매일 많은 노력을 기울여야 한다고 생각한다. 문제가 생기거나 위기감이 있는 것이 아니라 한동안 면밀히 주시한 다음 내려놓는다. (존 F. 케네디, 위기명언) 이 일은 결코 근본적으로 해결되지 않았다. 기업 직원의 자질은 높은 자질 관리자의 큰 힘으로 잡으려는 의지에 달려 있다. [페이지] \ x0d \ \ x0d \ \ x0d \ 이 관리 모델을 모든 기업에서 사용할 수 있는 것은 아니며, 많은 기업들은 "하이얼의 관리 모델은 우리 기업에서 전혀 실행할 수 없고 직원들은 이렇게 엄격한 관리를 견딜 수 없다" 고 반영합니다. 사실, 하이얼의 OEC 관리는 하이얼의 기업 문화에 기반을 두고 있으며, 관리체계에 따라 다른 문화적 배경이 필요하다. 다른 말로 하자면, 이런 관리의 시행은 문화에 따라' 수토불복' 할 수 있다. 또 다른 선임 전문가는 일부 기업들이 OEC 를 구현하기가 너무 어려워서 견딜 수 없다고 생각합니다. 이 관리법은 기업의 모든 사람과 관계가 있어야 한다. 상대적으로 적 (상대) 과의 투쟁은 쉽지만, 자신과의 투쟁은 지루하고 피곤하다. 특히 너의 완고한 사상투쟁은 말할 것도 없다. 이것은 자기 도전, 자기 혁신, 자기 초월이며, 그 난이도는 상상할 수 있다. 물론 높이 올라갈 수 없는 것도 아니다. 관건은 기업이 먼저 자신을 이겨야 한다는 것이다. \x0d\x0d\ 경사구 법칙 \ x0d \ 는' 하이얼 법칙' 으로, 기업 발전의 가속도는 기업 발전 동력의 합과 저항의 합계의 차이에 비례하며 기업 규모에 반비례한다. 공식: A=F /m 여기, A- 기업 발전의 가속; M--기업의 질, 즉 규모; 하루 동안의 기초 관리 문제를 해결하여 f 이동 1 > F 항항 1 을 하게 하다. 가속 문제는 태양의 상승으로 해결되어 F 이동 2+F 이동 3 > F 드래그 2 가 됩니다. 이 이론은 주로 중국의 실제 상황에 근거하여 제기된 것이다. \x0d\\x0d\ 해결: 중국 기업에서 가장 골치 아픈 문제는 표준이나 규제 요구 사항의 집행이다. 오늘 실현되었으니 내일은 반드시 실현될 수 있는 것은 아니다. 개인은' 지속 가능성' 이 없어 팀에' 지속 가능성' 이 없고, 기업은' 지속 가능성' 이 없다! 예를 들어 직원들에게 책상을 닦으라고 하면, 그는 오늘 닦고, 거의 내일 닦고, 모레는 닦지 않을 것이다. 외국 선진국에서는 이런 상황을 보기 어렵다. 그래서 중국에서 경영하는 기업은 직원들에게 끊임없이 요구해야 하는데, 헬은 이를' 반복 잡기, 반복 잡기' 라고 부른다. "경사 이론" 은 기초 작업이 하마터면 미끄러질 것이라고 형상적으로 말했다. 일단 미끄러지면, 이 명품은 끝장이다. 명품으로 말하자면, 모두의 작품이 비슷하다면, 이 명품은 너무 형편없기 때문이다. 소위 격차는 작고, 차이는 크며, 모두 비슷하며, 정확히 한 기업의 관리와 인력의 자질에 큰 차이가 있음을 보여준다. 그래서 하이얼의' 경사이론' 은 그것이 미끄러지지 않도록 저항하는 것이다. 이 전제하에, 우리는 다른 일에 대해 이야기할 수 있다. \ x0d \ x0d \ 리더십 품질 및 인적 자원 경마 메커니즘. \x0d\ 채용 선발 인재,' 마장 선발 양마' 와 임원의 공개 채용을 실시한다. 인재 매커니즘을 구축하고 모든 사람에게 동등한 경쟁 기회를 주는 것이다. 스포츠 경기와 마찬가지로 모든 사람에게 경기에 참가할 가능성은 너의 능력에 달려 있다. 하이얼은 간부부가 있다. 그들의 임무는 간부를 발굴하는 것이 아니라, 기존의 메커니즘이 모든 사람의 잠재력을 발휘할 수 있는지를 연구하는 것이다. 그들의 간부들은 매년 조정이 있고, 어떤 사람은 오르내리는 사람이 있다. 이곳은 기업 지도자들에게 매우 높은 요구를 했다. 그들은 기업 지도자의 임무가 인재를 발견하는 것이 아니라 인재를 발견할 수 있는 메커니즘을 세우는 것이라고 생각한다. 이런 인재 매커니즘 자체는 끊임없이 인재를 생산할 수 있다. 대기업에게 이런 매커니즘의 설립은 사장의 예민한 인재 발견 능력보다 더 중요하다. \x0d\\x0d\ 해결: 앞으로 기업의 성패는 인재에 달려 있다. 높은 자질의 인재를 가진 사람은 누구나 경쟁에서 이길 수 있다. 이 이치를 이해하는 것은 소용이 없다. 본 기업에 적합한 완벽한 인적자원 메커니즘을 수립하는 것은 필수적이다. 하이얼의 기업 리더십에 대한 자질 요구는: 1, 전반적 능력을 파악하는 것이다. 많은 것들 중에서, 당신은 가장 중요한 문제를 찾아내고, 발전을 제한하는 근본적인 문제를 찾아낼 수 있다. 2. 한 가지 일을 끝까지 잡는 끈기. 매일 한 가지 일을 잘 하면 충분하다. 모든 것이 고립된 것이 아니기 때문이다. 한 가지 일을 잘 하는 것은 많은 일을 하는 것을 의미한다. 3.' 약한 승강' 이라는 사상을 세우다. 약함은 강대해질 수 있고, 보잘것없는 것은 위대함이 될 수 있다. 지도자가 자신을' 약한' 위치에 놓을 때, 그들은 영원히 전진할 수 있는 목표를 갖게 된다. \ x0d \ x0d \ 하이얼 수석 디자이너-장서민: 철학을 좋아하는 기업가 많은 책을 읽은 학자; 걸출한 인재. 그는 하이얼이 지금 두려워하는 유일한 것은 자신이라고 말했다. 장서민의 눈에는 위기감과 우환의식이 없는 기업가가 현대 기업가가 될 자격이 없다. 기업 의사결정권자에게는 위기가 원동력이다. 위기감을 잃으면 기업 지도자가 될 자격을 잃기 시작한다는 뜻입니다. 즉, 더 이상 기업이 전진하는 동력이 아니라는 뜻입니다. 상업 지도자는 큰일을 할 마음이 있어야 하고, 큰일을 하는 사람은 넓고 심오하며, 사업은 끝이 없다. [페이지] \ x0d \ x0d \ 장서민이 하이얼을 위해 세운 문화정신은 사심없는 헌신으로 탁월함을 추구한다. 이 주제를 중심으로 하이얼의 관리 전략은 높은 기준, 정교화, 무결함입니다. 확정 된 생산 전략은 다음과 같습니다: 고유, 첫째; 확정 된 품질 전략은 다음과 같습니다. 품질은 기업의 영원한 주제입니다. 확정 된 판매 전략은 다음과 같습니다. 애프터 서비스는 우리의 의무입니다. 확정된 시장 전략은 생산대, 연구대, 개념대이다. 이 일련의 문화 전략 목표는 하이얼의 긴밀한 문화 네트워크를 형성하여 하이얼 전체의 문화 전략 배치를 구현했다. 우리는 이것이 하이얼이 자신을 이기는 가장 효과적인 방법이라고 생각한다. \ x0d \ x0d \ SST 시장 체인 시스템. \ x0d \ "SST \ "는 보상, 청구, 걸려 넘어지는 것을 의미합니다. Haier 는 성공적으로 시장 체인을 구현하고 컴퓨터 지원 관리를 사용하여 기업의 모든 사람들이 시장과 연결되도록 했습니다. 하이얼의 공급 체계는 수직적이고 수직적인 공급망인 공급망 공사를 채택하고 있다. 이 가운데 수백 개의 외국 공급업체가 있으며 그 중 수십 개는 세계 500 대 기업에 속한다. 물류 관리 시스템이 없다면 그들과 이야기하는 것은 불가능하다. 게다가, 하이얼의 해외 회사들은 이런 관리 없이는 외국에서 일을 할 수 없다. \x0d\\x0d\ 분석: 하이얼의' 시장 체인' 은 하버드 포터 교수의' 가치 사슬' 이론에서 영감을 얻었습니다. 양자의 차이점은 전자가 한계효율 극대화를 목표로 하고, 후자는 고객 만족도 극대화를 목표로 한다는 것이다. 장서민은 "사용자의 개인화된 요구를 최대한 충족시킬 수 있어 이윤이 자연히 그 안에 있다" 고 말했다. 이 고리가 맞물린' 시장사슬' 을 세우는 관건은 모든 일을 실천하는 것이다. 우선, 하이얼족은 SST 가 단지 시장사슬의 형태일 뿐이라는 것을 깨달았습니다. 시장사슬의 목표는 시장 입소문을 창출하고 사용자의 마음을 얻는 것입니다. 그 형태는 목표에 잘 봉사해야 합니다. 하이얼이 국제시장에서 경쟁하려면 기업이 규모화되어야 하고, 규모는 신용이다. 규모가 있으면 좀 더 유연하게 할 수 있다면 이런 기업은 무적이 될 것이다. 하이얼' 시장사슬' 의 설립은 기업을 위해 신용서비스를 얻는 것이다. 둘째, 모든 사람의 일상 생활로 작업을 분할하고 주로 1 을 포함한 실행과 지표의 합리성을 파악한다. 데이터의 신뢰성; 인센티브의 공정성; 모든 직원을 참여시킵니다. 4. 즉각적인 인센티브 메커니즘을 만듭니다. \x0d\\x0d\ "철라어 \" 이론. \x0d\ "헉어" 를 먹는 것은 병합 모드입니다. 물고기가 쇼크 상태에 있는 것은 기업의 생각과 이념에 문제가 있다는 것을 설명하지만, 단지' 쇼크' 일 뿐, 몸은 썩지 않아 합병된 기업 하드웨어도 괜찮다. 하이얼은 이러한 조건에 부합하는 기업을 잡아먹으려 하는데, 그 관리 문화를 주입하기만 하면 살아남는다. 하이얼은 돈 한 푼도 쓰지 않고 홍성가전제품을 합병했고, 원래 사람과 설비는 세 명밖에 파견되지 않았고, 금융부서가 아닌 기업문화센터에 처음 들어갔다. 하이얼의 경영 이념, 관리 모델, 혁신 관리 이념에 대해 이야기했다. 당연히, 결손 기업의 먼지가 결정되었다. \x0d\\x0d\ 분석: 인수 성공의 열쇠는 자사 기업이 우수한 비즈니스 모델을 보유하고 있는지 여부에 달려 있다고 생각합니다. 하이얼이 있습니다. 맥도날드는 이와 관련하여 매우 성공적인 경험을 가지고 있습니다. 그것은 바꿀 수 없는 모듈인 전 세계의 비즈니스 모델을 사용한다. 그곳에서 식사를 하고, 전 세계와 같은 서비스를 즐기며, 매우 엄격하다. 둘째, 우리 자신의 관리 모델은 매우 성공해야 한다. 그렇지 않으면 다른 기업을 합병하는 것이 재앙이다. 하이얼은 기업을 합병할 때의 80/20 원칙이라는 중요한 원칙을 주입했다. 즉, 한 기업에서 관리자는 소수이지만, 그가 관건이다. 직원들은 다수이지만, 관리 차원에서 그들은 종속적이다. 즉, 주요 소수는 2 차 다수를 제한합니다. 따라서 기업에 문제가 생기면 관리자는 80% 의 책임을 져야 한다. 관리자가 잡히면 시스템이 잡힌다. 이른바 요강이라 기업 전체가 효과적으로 운영된다.