다음 정보는 kmpro 지식관리회사의 수석 분석가 왕진우에서 온 것이다.
1. 첫째, 지식의 부서 간 변환 및 활용, 즉 부서 간 공유되는 기술 메커니즘을 달성해야 합니다. 시스템은 지식 차원 또는 지식 컨텐츠의 유연한 공유 시스템을 지원할 수 있으며, 권한 제어를 통해 일부 지식 콘텐츠를 다른 부서에 공유할 수 있으며, 다른 부서가 직접 지식을 수정하거나 삭제하지 못하도록 할 수 있습니다.
2. 지식 간의 응용 체인 관계, 즉 A 부서에서 B 부서까지의 지식 가치 사슬 (예: 입찰 해결 지식) 을 찾으면 재무, 시장, 판매, 기술 등의 부서의 협업이 관련될 수 있습니다. 만약 지식사슬을 분명히 처리할 수 있다면, 이 지식들의 부서 간 즐거움과 전환은 자연히 수로로 흘러갈 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언)
물론, 많은 지식 관리 자체는 모두가 배우고 전공해야 하는 것이다. 옥석을 끌어들이기 위해서다.
지식 관리의 공통된 취향은 무엇입니까?
여기에 언급된 몇 가지 응용 패턴과 전략이 있습니다. 도움이 되었으면 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
Landray/KM/ShowArticlex 에서 데이터를 가져오시겠습니까? ArticleID=402 첫 번째 모드는 전용 소형 시스템을 만드는 것입니다. 예를 들어 Lenovo, 엡슨은 지식 기반에 집중하고 명시적 지식을 체계화한다. 전문가 은행을 설립하고 숨겨진 전문가 자원을 구축하다. 또한 CKO 평가 도구 상자를 구축하여 지식 책임자와 지식 관리 부서에서 직원을 평가하고 동기를 부여할 수 있도록 지원합니다.
두 번째 모델은 전통적인 시스템을 구축하고 지식 관리를 도입하는 것이다. 일부 기업은 해마에 kOA 지식 관리 플랫폼을 구축하는 것과 같은 지식 관리의 개념과 방법을 사무 자동화 건설 과정에서 도입합니다. 일부 기업들은 이미 지식 관리의 개념을 대경 탐사원과 같은 개인화된 업무 시스템에 도입했다. 그것의 많은 일은 프로젝트 지향적이다. 프로젝트 운영 과정에서 지식을 관리하는 방법 또한 지식 기반 비즈니스 시스템이라고 할 수 있는 비즈니스 시스템의 설계 개념과 설계 방법을 향상시킵니다.
세 번째 모델은 포털 설립으로 점점 더 많은 기업들의 관심을 받고 있다. 이 일을 하는 두 가지 다른 방법이 있다. 하나는 기업의 기존 시스템을 통합하지 않고, 구조화되지 않은 지식에만 초점을 맞추고, 기업에서 전문가 본체를 관리하는 방법입니다. 예를 들어 청도 맥주는 여러 부서에 많은 지식 채널을 구축하고 지식 채널을 통해 부서 간 지식 전파 모델을 개선했습니다.
또 다른 하나는 구조화되지 않은 지식 자체뿐만 아니라 비즈니스 시스템 데이터와의 심도 있는 통합에 초점을 맞춘 심도 있는 통합입니다. 네 번째 모델은 지식 기반 정보 시스템을 위한 통합 계획 및 분산 구현 (지식 기반 애플리케이션 개발 플랫폼 구축) 으로, 향후 지식 정보 시스템을 종합적으로 고려하는 것입니다.
블루링은 이러한 플랫폼을 제공할 뿐만 아니라 비즈니스 및 관리의 변화에 따라 비즈니스 및 관리 발전의 요구를 충족하는 유연한 2 차 개발 공간을 제공합니다. 지식 관리의 많은 애플리케이션 메커니즘과 모델은 지식 기반 애플리케이션 개발 플랫폼에 캡슐화되어 기업이 보다 유연하게 자체 개발을 수행할 수 있도록 합니다.
다섯 번째 모델은 부문 간, 지역 간 지식 공동체이다. 외국 기업들은 앞서 언급한 BP 와 같은 성공 사례가 많은데, 국내 기업들도 이런 모델을 끊임없이 도입하고 있다. 특히 일부 대형 그룹 기업은 지사가 많아 특정 전문 지식 분야에 부서 간, 지역 간 지식 교류 상호 작용 플랫폼을 구축하고자 합니다. 여섯 번째 모델은 온라인 학습, 혁신 관리, 전문 검색 도구 등 다양한 맞춤형 KM 전문 애플리케이션입니다.
서로 다른 응용 프로그램 모델은 특정 요구 사항을 가지고 특정 문제를 해결하기 때문에 기업은 지식 관리의 응용 프로그램을 추진할 때 먼저 응용 프로그램 모델을 고려한 다음 기능 솔루션을 생각하고 관리 메커니즘과 지식 빗질 방법을 사용하여 지원해야 합니다. 장기적인 지식 관리 관행과 연구에서, 우리는 또한 몇 가지 기본적인 지식 관리 시스템 구축 전략이 기업 지식 관리의 성공 추진에 좋은 지도 역할을 한다는 것을 발견했다: 첫 번째 전략, 비즈니스 지향 전략.
나는 지식 관리가 나와 나의 부서를 어떻게 돕고, 지식이 자신의 업무 업무에서 침전되는 것에 초점을 맞추고 있다. 이 전략은 대경 탐사 설계원의 프로젝트 지식 관리에 적용되며, 각 프로젝트의 단계, 각 단계에서 생성되는 문서 및 체계적인 관리에 초점을 맞추고 있습니다.
두 번째 전략, 포털화 전략. 나' 와' 그' 에 관심을 갖고 다른 부서에 지식 전파와 서비스를 제공한다.
내부 관리와 외부 서비스를 모두 중시하고 부서 안팎의 지식 전파 서비스 네트워크를 구축하다. 예를 들어 청도 맥주도 비슷한 통로를 만들었다. 예를 들어, 인적 자원 채널은 인적 자원 부서가 자신을 보여주고, 인적 자원 셀프 서비스를 제공하고, 기업 교육 자원을 중앙에서 관리하고 재전파하는 포털입니다.
세 번째 전략은' 나' 와' 그' 뿐만 아니라' 그' 뿐만 아니라 모든 사람, 지식공동체의 방식으로 전문지식의 교류를 촉진하는 것이다. 외국의 일부 전문가 학자들은 조직 모델을 4 세대로 나누었다. 1 세대는 기능형 조직이다. 2 세대는 프로세스 조직이며, 가로로 부서를 뚫습니다. 3 세대는 프로젝트 지향이라고 불리며, 업무에 따라 프로젝트 팀을 구성하고, 작업이 완료된 후 해산한다. 4 세대 조직 구조는 지식 공동체를 향한 조직 구조인데, 이는 지식 공동체의 포지셔닝이 높고 역할이 크다는 것을 보여준다. 특히 그룹 기업의 경우 그룹 회사의 수평 범용 포털뿐만 아니라 수직 부서 포털과 의사 결정 포털도 많이 있습니다.
예를 들어, 인적 자원 관리 전문 포털, 다양한 인적 자원 부서를 수직으로 통해 인적 자원 시스템 내 인력 간의 전문 지식 교류를 촉진합니다. 네 번째 전략은 지식지도로 핵심 지식의 표준화 전파를 촉진하는 것으로, 주로 기업의 핵심 전략 핵심 지식에 초점을 맞추고 있다.
개점 관리를 예로 들자면, 우리는 개점 관리가 기업에게 매우 핵심 지식이라는 것을 발견했다. 지식지도 등을 통해 이러한 지식 샘플을 표준화하고 체계화하는 방법이 중점이며, 다섯 번째 전략인 * * * 기능과 개성 기능을 결합하는 전략은 자원 통합에 초점을 맞추고 있습니다. 일부 대기업에서는 각기 다른 부서가 자신의 요구에 따라 기능 애플리케이션을 개발하고 반복적으로 개발하는 경우가 많다는 사실을 알게 되었습니다.
특히, 기업 IT 부서는 계획 시 일반적으로 사용되는 기능을 명확하게 고려해야 합니다. 어떤 부서 특색이 있습니까? 무엇을 통합할 수 있습니까? 이러한 IT 리소스를 통합하고, 구현 * * * 리소스를 통합하고, 이를 바탕으로 맞춤형 구현을 하는 것이 특히 중요합니다. 기업에서 서로 다른 전략을 적용하는 방법은 업무에 대한 자신의 다른 이해에 따라 추진해야 한다.
예를 들어, 우리는 한 기업에서 1, 2, 3, 4, 5 지식 관리 응용 프로그램을 홍보하고 있습니다. 1 커뮤니티를 구축하고, 한 부서의 모든 구성원이 상호 지원에 대해 논의할 수 있는 플랫폼을 만들어야 합니다. 2 개의 포털, 내부 및 외부 포털 구축 세 가지 지식지도, 직업, 과정, 프로젝트; 시스템 프로세스, 방법 템플릿, 비즈니스 문서, 경험 사례를 효과적으로 관리할 수 있는 네 가지 유형의 지식 기반 핵심 프로세스의 5 가지 주요 프로세스 경화 작업. 앞으로 12345 를 달성해야 할 목표를 명확하게 파악한 다음 이 모델을 중심으로 관리하며, 이 사고 방향은 매우 명확하고 착지하기 쉽다.
잘 작동하는 지식 관리 시스템의 가치는 무엇입니까?
잘 작동하는 지식 관리 시스템은 과거의 경험을 이용하여 재현된 문제를 해결하고, 고객에 대한 기업의 서비스 및 지원 능력을 향상시킬 뿐만 아니라, 기업이 발전 과정에서 걸어온 시행착오를 방지하고, 어느 정도 경각심과 도움을 줄 수 있도록 도와준다.
필드는 1997 에 설립된 대형 기계 설비 제조업체이다. 지난 10 년 동안 고객은 0 개에서 2006 년 말까지 300 여 개로 증가했습니다. 신규 고객은 계속 증가하고 있으며, 기존 고객도 지속적인 애프터 서비스 지원을 제공해야 합니다.
시장과 기술의 급속한 발전에 직면하여 투자 회사의 장비를 계속 사용하고 확대하는 것은 300 여 명의 고객을 유지하는 데 관건이 될 뿐만 아니라 부가가치의 애프터서비스를 제공하는 것이 기업의 새로운 수익점이 될 것입니다. 현재 5 명의 애프터서비스 엔지니어가 전국 300 여 개 기업에 만족스러운 애프터서비스와 기술을 제때 제공할 수 없게 됐다.
따라서 자격을 갖춘 애프터 엔지니어가 충분하다는 것은 이러한 전략을 보장하는 병목 현상이 될 것입니다. 10 년의 끊임없는 발전을 거쳐 애프터서비스 서류가 산더미처럼 쌓여 있다. 이 서비스 문서 더미에서 새로운 서비스 엔지니어에게 도움이 되고 가치 있는 정보를 정리하는 방법은 새로운 자격을 갖춘 엔지니어를 신속하게 양성하는 속도와 회사의 발전 전략에 직접적인 영향을 미칩니다.
이와 함께 기업 내 다른 부문은 점점 더 많은 지식을 축적했다. 이러한 단편적인 지식을 정리하여 분류할 수 없다면 역사의 침전일 뿐, 심지어 인원이 유실되면서 기업의 후속 발전과 지속적인 개선에 많은 도움이 되지 않을 것이다. Field 의 경우, 잘 운영되는 지식 관리 시스템은 과거의 경험을 활용하여 반복적인 문제를 해결하고 고객에 대한 기업의 서비스 및 지원 능력을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라, 기업이 발전 과정에서 지나가는 우회로를 피하는 데도 도움이 됩니다. 일정한 경각심과 도움을 주다.
이에 따라 필드의 현재 가장 시급한 임무는 기업의 실제 상황과 결합해 애프터서비스를 새로운 전략적 이익점으로 삼아 애프터서비스 지식 관리 시스템을 신속하게 구현하는 것이다. 지식 관리의 기본 개념, 중요성 및 이유를 이해한 후에도 지식 관리를 성공적으로 구현하는 것이 기업에 더 중요합니다.
Field Corporation 의 지식 관리 구현은 지식 관리 시스템의 단순한 애플리케이션뿐만 아니라 매우 엄격한 프로젝트 관리 프로세스도 상세하게 개발했습니다. 지식 관리 구현의 성공 및 실패 사례를 분석하고 요약하여 Field 는 프로젝트 관리의 이론과 실천을 결합하여 국내외 지식 관리 시스템 구현의 성공 및 실패 요점을 요약합니다. 회사의 현재 애프터서비스 부서의 실제 상황에 따라 지식관리의 첫 단계에서 6 개 방면에서 노력하여 결국 좋은 효과를 거두었다.
1. 고위 지원: 지식 관리 프로젝트 시작 초기에는 애프터서비스를 담당하는 운영 책임자가 직접 프로젝트 관리자로 활동하며 프로젝트 구성원과 만나 프로젝트 구현 과정에서 구체적인 사용 세부 사항을 논의합니다. 최고 경영진의 지원은 지식 관리 구현에 매우 중요하다.
최고 경영진의 지원은 프로젝트 의사 결정, 명확한 권한 부여, 일관된 문제 해결 기준 수립, 효과적인 변경 관리 전략 도입, 기업에 가장 적합한 시간 구현 프로젝트를 선택하는 데 있습니다. 지식 관리 구현 과정에서 애프터 서비스 엔지니어는 지식 관리 시스템을 통해 최신 제품에 대한 지식 문서를 검토하려고 했지만 제품 설계 부서는 신제품 개발에 분주하여 제때에 제공하지 못했다.
운영감독은 이 사실을 알고 제품 개발부에 직접 가서 실제 상황을 파악했다. 제품 개발 부서의 인력이 부족하다는 것을 알게 되자, 운영 책임자는 인력 지원을 조율하고 애프터 서비스 부서의 요구를 제때에 만족시켜 지식 관리 프로젝트의 정상적인 진행을 보장했다. 둘째, 전략적 통합. 새로운 개혁 프로젝트는 기업의 전략과 결합해야 변화의 실질적 의미를 더욱 높이고 구현자와 참여 부서의 지원과 대응을 더 쉽게 받을 수 있다.
애프터서비스부는 필드 회사가 지식관리를 실시하는 최전선 시험전으로서 애프터서비스를 회사의 미래 새로운 수익점으로 삼는 전략적 중점이다. 한편, 회사의 실제 상황에 따라 애프터서비스 엔지니어의 교육체계를 해결하고 애프터엔지니어의 편의와 개인 성장을 위한 지식 축적을 제공하는 것은 기업의 애프터서비스 수준을 높이는 데 긍정적인 의미가 있다. 프로젝트 실시 과정에서 애프터서비스 엔지니어의 적극성이 충분히 발휘되었다.
지식 관리를 기업의 전략 관리와 연계해야 기업의 경영진이 이를 충분히 중시할 수 있다. 지식 관리는 기업 전략과 밀접한 관련이 있으며, 기업의 전략적 초점을 프로젝트 목표로 하향식으로 발전시킨다.
국내 기업은 기업 전략 배치를 바탕으로 지식 관리 프로젝트의 폭과 깊이를 결정하고, 프로젝트의 투자 수익을 중시하며, 비즈니스 사례를 구축해야 한다. 셋째, 프로젝트 관리의 원칙에 따라 프로젝트의 성공은 프로젝트 관리자의 관리와 큰 관계가 있다.
프로젝트의 성공을 보장하기 위해 지식 관리 프로젝트 관리자 겸 운영 책임자는 지식 관리 전문 지식을 미리 열심히 공부했을 뿐만 아니라 수많은 지식 관리 사례를 읽어 실패로부터 더 많은 교훈을 얻을 수 있도록 했습니다. (윌리엄 셰익스피어, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리) 동시에 애프터서비스 부서 엔지니어의 생각과 수요를 깊이 이해하는 것은 충분한 준비 작업을 했다고 할 수 있다. 지식 관리 프로젝트 개시회에서 그는 프로젝트 관리 헌장을 발표하고 프로젝트 관리의 책임을 명확히 할 뿐만 아니라, 지식 관리의 1 단계에 대한 애프터서비스 부문 지식 관리 응용 프로그램의 명확한 목표를 정했습니다. 즉, 애프터서비스 사례가 지식 관리의 핵심이 되도록 보장하는 것입니다. 관련 엔지니어가 신속하게 참고할 수 있도록 하여 애프터서비스에 대한 지원과 보장을 제공할 수 있습니다.
지식 관리 프로젝트 구현 과정에서 프로젝트 팀 구성원은 사전 설정된 구현 방법론을 엄격히 준수하며 IT 및 애프터 부서의 비즈니스 요소를 종합적으로 고려하고, 적절한 조정을 적시에 수행하고, 실행 가능한 프로젝트 계획을 개발하고, 프로젝트 진행 상황을 준수하며, 다른 지원 부서와 사용자의 의견과 제안을 듣고, 교육을 중시하고, 프로젝트 구현 후 지원 및 유지 관리 계획을 수립합니다. 4. 문화 기반 지식 관리는 기업 관리 과정의 변화로서, 그 생존에는 성장하는 토양과 환경이 필요하며, 지식 관리 프로젝트의 관건 중 하나는 교차 영역이다.
기업이 지식 관리를 구현하면 어떤 이점이 있습니까?
(a) 경쟁력 강화: 조직은 지식 공유를 통해 구현의 효율성과 효과를 높이고, 지식 공유와 공유를 통해 고객 또는 기업이 직면한 문제를 해결하고, 관련 경험을 축적하고 배우고, 조직 지식이 되고, 경험 법칙을 확립함으로써 기업의 경쟁력을 높이고, 장기적이고 지속 가능한 경쟁력을 유지할 수 있습니다.
예를 들어, B 회사가 조직평화에 직면해 있고, 이윤이 예상보다 낮은 경우, 지식의 축적 속도를 강화하여 경쟁사와의 거리를 넓혀야 한다. D 회사의 지식 관리는 시장 수요와 실시간 지역 시장 수요 통합에 중점을 두고 있습니다. (2) 단위 간 지식 공유 향상: 지식 관리는 한 조직 내 단위 간의 지식 공유 문제를 해결할 수 있습니다. 각 단위 내의 개인이나 부서는 지식 기반에서 필요한 정보에 대한 지식을 자유롭게 얻을 수 있고 부가 가치 효과를 얻기 위해 지식을 효과적으로 통합할 수 있기 때문입니다.
B 회사든 C 회사든 고객 서비스 기관과 기술, 지식 정보 및 경험 축적을 병행하여 지식 관리 정보를 통해 부서 간 공유를 제공하고 고객 서비스 시간을 단축해야 합니다. (3) 혁신을 가속화할 수 있는 능력: 지식 관리의 본질은 정보 검색, 정보 저장 및 정보 재구성입니다. 개인과 조직 간의 전달과 재구성을 통해 지식 혁신을 가속화하고 지식의 가치를 높일 수 있다.
회사에는 특허 보너스를 제공하는 기술 교육 센터가 있습니다. B 회사에서, 그들은 실험과 프로젝트를 장려하여 신기술과 고객 서비스를 창조한다. D 회사에서는 정보 분석을 통해 오리지널 제품을 도입했다. (4) 운영 비용 절감: 지식의 축적, 부가 가치 및 혁신은 기업의 운영 비용을 크게 절감하고, 필요한 지식을 실시간으로 찾고, 문제를 해결하고, 효율성을 높이고, 고객 손실을 방지할 수 있습니다.
가장 분명한 예는 회사의 재고 및 관리 비용을 절감하면서 가장 실시간 상품 판매, 공급 및 고객 선호도 정보를 제공하는 D 회사입니다. C 사는 공장과 고객 서비스에 지능형 복제와 가상 공장을 표방하여 공장 비용을 절감하고 고객이 반복적으로 묻는 시간 비용을 절감했습니다.
(5) 직원 손실로 인한 지식 손실 감소: 기업의 지식을 체계적으로 통합 및 관리하면 시간과 경험에 따라 눈덩이처럼 커져 직원 손실로 인해 기업이 계속 성장하거나 지식이 중단되지 않습니다.
부서 간, 기능 간 역할이란 무엇입니까?
지식형 혁신형 기업에서 기업내 모든 사람의 위치는 더 이상 공업문명시대 기업의 엄격한 등급질서와 세밀한 분업체계에 따라 정확하게 포지셔닝하는 것이 아니라 모호한 포지셔닝이다. 지식 기반 혁신 기업에서 전통적인 직책 설명은 점점 더 무용지물이 되고 있으며, 그 대신 인적 자원의 계층화, 분류 관리, 다양한 계층, 다양한 범주의 직원의 재직 자격, 행동 기준 및 업무 규범을 결정하는 역할 설명이 사용됩니다. 전통적인 직책 설명은 기업내 한 사람의 위치를 명확하게 파악하기에 충분하지 않으며, 지식 혁신 기업의 부서 간, 기능 간 팀 협력 질문에 답할 수 없습니다.
다국적 기업은 부서 간 팀의 문제를 접하기 때문에 먼저 몇 가지 해결책을 찾았다. 예를 들어 IBM 에서는 모든 직원이' 사장' 에 의해 서로 다른 벡터 방향으로 평가되며' 중심화' 현상은 IBM 에서 나타나지 않는다. IBM 이 하얼빈 맥주유한공사 ERP 프로젝트를 할 때 글로벌 서비스부 (IGS), 중국 본부, 선양지사, 제품부에 수많은 사람들이 있었다. 하얼빈 맥주 프로젝트는 RS6000 사업부, GMB (상공기업), IGS, 동북 (선양지사) 에서 IBM 프로젝트 멤버들의 성과 점수에 1 점을 더했다.
IBM 이 채택한 조직 구조는 사용자가 "같은 목소리" 를 느낄 수 있도록 합니다. 이 프로젝트는 한 사람 또는 한 부서에서 이끌고, 이 사람은 프로젝트의 소유자, 즉 프로젝트 책임자가 되기 때문입니다. 업주는 프로젝트에 어떤 도움이 필요한지, 어느 분야의 어떤 부서와 인원이 협조해야 하는지를 결정해야 한다. 소유주의 리더십과 조정 하에 이들 관련 부서의 직원들은 이 프로젝트를 위해 함께 노력하고 빠르고 지속적인 지원을 제공하는 팀을 구성했습니다. IBM 에서 조직 구조는 "3D 매트릭스", 제품 라인은 X 축, 산업 및 기능 부서는 Y 축, 지역 시장은 Z 축입니다. 다차원 매트릭스 구조는 각 부서 간의 상대적 독립과 조정을 보장합니다. 길목의 모든 직원은 제품, 지역, 산업, 기능의 네 가지 방향에 의해 영향을 받으며, 모든 사람의 일은 다른 사람과 상호 작용합니다.