첫 번째 부분은 회사의 인적 자원 현황이다.
첫째, 그룹 본부의 인적 자원 구조 분석
(1) 그룹 본사 직원 1 19 명, 고위 관리자 1 1 사람, 9% 24%, 중급 인원 24 명, 20 명. 2%, 기층 84 명, 70 명. 6%
(2) 본부 직원 107 명, 기층 물류 지원직 제외, 남녀 비율은 다음과 같다
(c) 고위 팀 구조 분석
임원 팀은 나이 구조가 양호하고, 평균 연령은 44 세이며, 연력이 강하고, 학력 구조가 합리적이다. 전일제 제 1 학력 대학 이상, 1 급 건설사 자격증 6 명 (55%), 고급엔지니어 36%, 중급엔지니어 18%, 보조엔지니어 18%, 직함 28% 보유.
고위층의 구조적 결함은 주로 73% 의 고위층이 프로젝트 시공 및 프로젝트 관리에 종사하고 있으며, 스승이 10 년을 넘고 기업 관리에 대한 전문 교육이 부족하다는 점이다. 1 1 고위 인사 중 2 명만이 20 12 년 동안 사회채용을 통해 도입되었으며 어느 정도의 현대기업 관리 경험을 갖고 있다. 고위 직원의 직함과 자격의 일치 정도는 기업의 발전 요구를 충족시키기에 충분하지 않다.
(d) 중간 팀 구조 분석
중급 팀의 평균 연령은 38 세이다. 7 세, 연령 구조는 다음과 같습니다.
중층 팀의 근무 연령 구조 분석: 20 10 개조 이후 기존 인원의 54% 가 사회 채용을 통해 도입됐다. 좋은 점은 이 사람들이 어느 정도의 새로운 지식과 새로운 기술을 가지고 있을 뿐만 아니라, 좋은 업무 경험을 가지고 있다는 것이다. 동시에 단점은 건설업계에 대해 이해하지 못한다는 것이다. 나머지 개제 전 입사한 직원들은 중항근무 시간이 65,438+00 년을 넘어 기업에 대한 충성도가 높다. 동시에 그들은 전문적인 전문 훈련과 소양이 부족하다.
중급 팀의 제 1 학력 구조 분석: 본과는 29%, 전문대는 46%, 중등전문대는 25% 를 차지한다. 통신이나 기타 형태의 재직교육을 통해 전문대 및 이하 학력 직원의 90% 가 승진, 전문대 이상 학력 획득, 중급 직원 2 명이 MBA 석사 학위를 받았다.
중급 팀 직함 및 자질구조 분석: 선임 엔지니어 8%, 중급 13%, 보조 엔지니어 17%, 어떤 직함도 얻지 못한 62%. 자질 방면에서 중급 건설사 8 명 (33%) 이 1 급 건설사를 얻었다. 결함은 직함과 자격 보유율이 너무 낮아 개선이 필요하다는 것이다.
(e) 풀뿌리 팀의 구조 분석
기층 팀의 평균 연령은 30 세이다. 6 세, 구체적으로 다음과 같습니다.
풀뿌리 팀의 첫 번째 교육 구조는 다음과 같습니다.
풀뿌리 팀의 근무 연령 구조 분석
기층 팀의 직함 및 자격 구조
현재 회사 본부 84 명의 기층 직원 중 3 명만이 국유 중급 엔지니어를 보유하고 있고, 14 명은 보조공이고, 다른 사람은 직함이 없고, 1 사람만 자질에 1 급 건설사 자격증을 가지고 있으며, 대부분의 기층 직원들은 건설사 자격증을 가지고 있지 않다
두 번째는 사업부, 사무실, 지사 업무 시스템 인적 자원 구조 분석입니다.
1. 회사의 업무량과 수입은 회사 관리 체계에 있는 인원의 업무 수준에 달려 있다. 현재 회사 영업원 7 1 사람, 6 개 사업부 (강서 청두 화서 창강 삼각주 주강 삼각주 환발해) 를 포함해 강서사업부 사장, 부매니저 9 명, 사무실 운영담당자 32 명, 지사 영업담당자 24 명, 운영직 6 명
2. 관리 시스템 직원의 평균 연령은 30 세입니다. 6 세, 그 중 30 세 이하는 6 1% 를 차지한다. 연령 구조는 다음과 같이 비교적 합리적이다.
3. 기존 업무 인력의 40% 는 토목공학 제 1 학력이고, 나머지 60% 는 관리와 종합을 위주로 마케팅이 없다.
4. 관리시스템인원학력구조분석: 중등학교 이하 학력은 40%, 전문학력은 50%, 본과학학력은 10% 를 차지한다. 상대적으로 학력이 보편적으로 낮고, 시스템 인원의 전반적인 자질이 향상되어야 한다.
5. 관리자의 연령 구조 분석;
6. 운영자 직함 및 자질구조 분석: 현재 7 1 운영자 중 7 명만이 국유엔지니어를 보유하고 있고, 5 명은 보조자이며, 나머지는 직함이 없고, 자격 방면에는 3 명만이 1 급 건설사를 보유하고 있다. 운영자가 첫 시공 훈련에 참가하도록 독려하고, 자격증을 가지고 직장에 나가면 더욱 편리하다.
셋째, 자영업자의 인력 구조 분석
1. 현재 회사에는 부원가든 프로젝트, 청산호 공셋집 프로젝트, 방대상성 프로젝트, 구강모피성, 영수 농산물 시장 등 4 개의 자영 프로젝트가 있습니다. * * * 163 명 중 교육생 36 명.
자영업자 연령 구조: 평균 연령 34 세.
직원 연령 구조의 3.95% 는 1 년 이내입니다. 자영업은 20 12 년에 발전하기 시작했기 때문입니다. 소수의 경영진이 회사의 오래된 직원 중에서 선발된 것을 제외하고 나머지는 모두 회사나 프로젝트의 신입 사원이며, 각 프로젝트의 팀은 아직 건설 초기에 있어 그다지 안정적이지 않다.
4, 인력 교육 구조:
5. 자영업자 직함 및 자질구조 분석: 현재 종목에서 인원직명 및 자질이 이상적이지 않습니다. 이전에도 40 대 이상, 프로젝트에 자격증이 없는 사람들은 시험을 다시 통과하기가 어렵다는 분석이 있었다. 주로 풍부한 실무 경험이 있지만 이론 지식이 부족하기 때문이다. 25 세 이하의 사람은 책 지식을 외울 수 있지만 실천 경험이 부족해 통과하기 어렵다. 25 세 이하 직원의 5 원증과 2 종증을 보완할 수 있을 뿐 아니라 중간 25 ~ 35 세 직원들이 건설 프로젝트의 훈련 법의학에 참여하도록 독려할 수밖에 없다.
넷째, 합자 프로젝트 인력 구조 분석 (이글담 BT, 반산반성, 감주 국광 포함)
1. 합자 프로젝트: 모든 비자영 프로젝트는 계약 방식에 관계없이 합자 프로젝트로 계산됩니다. 현재 107 명이 있습니다.
합작 투자 프로젝트 직원의 연령 구조: 평균 연령 34 세.
3. 개인 연령 구조:
4. 학력구조: 합자 프로젝트 인원의 65,438+00% 만이 본과학력, 28% 는 전문학력, 나머지는 중등학교 이하 학력으로 보편적으로 낮다.
5. 직함과 자질구조: 보통 5 명의 자격증, 16 명 중급 직함, 1 급 건설사는 1 사람, 2 급 건설사는 17 명입니다. 다른 것은 직함과 인증서가 없다. 이런 인원은 20 15 의 첫 번째 건설 프로젝트가 반드시 교육 법의학에 참가해야 하는 인원이 될 것이다. 하지만 전화인터뷰를 통해 대부분의 외파들은 업무 등으로 시험을 볼 수 없어 본부 조율이 필요하다고 우려하고 있다.
두 번째 부분은 인적 자원 관리 현황에 대한 진단이다.
전반적으로, 회사는 어느 정도의 인적자원 관리 이념을 가지고 있으며, 관리 수준도 끊임없이 높아지고 있다. 그러나 역사적 원인, 기업 문화, 제도 등 회사 자체의 이유로 인적자원 관리에 대한 관념이 뒤처져 있고, 구조가 미비하고, 기능이 미비하고, 기능이 부족한 등 회사의 미래 발전에 심각한 영향을 미치고 제약하고 있다.
첫째, 회사의 인적 자원 관리 개념의 문제점
(a) 회사는 인적 자원 지식이 충분하지 않습니다.
회사 경영진은 전략적 인적 자원 관리에 대한 개념이 부족하고, 인적 자원 관리와 회사 발전 전략은 여전히 트랜잭션 결합 단계에 있으며, 기업 최고 경영진의 전략적 결정에 대한 근거와 조수의 역할을 하지 못하고 있습니다.
(2) 회사 경영진은 인적자본 투자의 이념을 완전히 확립하지 못했다.
두 번째 부분: 회사 경영 상황 조사 보고서 1, 회사 개요
* * 회사 전신은 무명현 향진기업인 * * 현 * * 전분공장이었다. 원래 시공 단위는 * * 입니다. 1994 년 * * 전분 생산 라인과 알코올 생산 라인의 설립을 승인했습니다. 2007 년 8 월, * * 회사는 이 공장의 모든 자산을 전체적으로 인수했다.
* * 2006 년 2 월 설립, 등록 자본 10 만원, 주소는 * * 진 * * 마을에 위치해 있으며, 식용 알코올과 녹말 제품을 전문으로 생산하는 기업이다. 법정 대리인: *, 주주 * * 회사 지분 60%, 주주 * * 회사 지분 36%, 주주 * * 회사 지분 4% 보유. 회사는 인적자원부, 재무부, 시장부, 작업장 등 내부 관리기관을 운영하고 있으며, 사장 * * 명, 기존 직원 * * 명 중 대학 학력이 30% 를 차지한다.
2009 년, 회사는 * * 시 농업산업화의 중점 선두 기업으로 선정되었고, 20 10 년 안전생산 표준화 3 급 기업으로 2009 년, 20 10 년 연속 2 년 연속 백만 원 이상의 세금을 납부했습니다. * * 시공신위, * * 양조협회, * * 국에서 생산능력을 확인하고 * * 문서' * * 회사 식용 알코올 생산 라인이 산업정책에 부합하는 편지' 로 생산을 승인했다.
20 13 년 말 회사 총자산 15 137 만원 중 고정자산 10768 만원, 점유 면적 77 무. 회사는 설립부터 20 12 까지 풍부한 카사바 자원에 의지하여 국내외 기술을 도입하여 식용전분과 알코올을 생산한다. 생산된 * * 브랜드 식전분과 알코올은 종이, 접착제, 방직, 식품, 의약, 화공 등의 업종에 주로 * *, * * 등에 판매된다.
최근 몇 년 동안, 우리는 생산 공정과 환경 보호 시설을 전면적으로 업그레이드하기 위해 막대한 자금을 투입하여 연간 생산량 3 만 톤의 알코올 생산 라인 기술 개편 프로젝트, 연간 생산량 654.38+0.80,000 입방미터 폐액 환경 처리소 프로젝트, 연간 생산량 654.38+0.20,003/A 바이오매스 가스 습산소 시스템 프로젝트를 완성했다. 25T/h 바이오 매스 에너지 절약 보일러 프로젝트, 연간 발전량 654.38+0.8 만 킬로와트시의 증기 발전소 프로젝트, 연간 생산량 654.38+0 만 톤의 바이오 유기 비료 프로젝트, 연간 생산량 654.38+0 만 묘의 농업 시범 공원 프로젝트 등이 있습니다. 하지만 20 12 부터 현지 카사바 재배가 급감하여 회사 카사바 전분 생산 라인이 생산이 중단되었다. 2065 438+03-2065 438+04, 회사는 8000 여만원을 투자하여 식용 알코올 생산 프로젝트에 대한 기술 개조를 진행했다. 현재 이 프로젝트는 이미 완공되어 생산에 들어갔다.
둘째, 재무 및 운영 상태 분석
* * 20 12 및 20 13 연례 감사 보고서 (감사 의견은 예약불가) 와 20 14 년 9 월 재무제표를 제공했습니다. 재무 상태는 아래 표에 나와 있습니다.
(1) 재무 요소 설명
1. 20 12 연말까지 회사의 총자산은 1 1588 입니다. 08 만원, 그 중 유동 자산 43 15. 총 자산의 37% 를 차지하는 20 만 위안, 순 고정 자산은 7272 입니다. 총 자산의 63% 를 차지하는 87 만 위안; 총 부채는 34 1 1 입니다. 65438 만원 이상, 유동 부채는 24 1 1 입니다. 654.38+ 만원, 장기 부채 654.38+00 만원.
20 13 연말까지 회사의 총자산은 15 137 입니다. 65438+ 만원으로 연초보다 3549 포인트 늘었다. 02 만 위안, 그 중 유동 자산 4368. 총 자산의 29% 를 차지하는 58 만 위안, 순 고정 자산은 65,438+00,768 입니다. 총 자산의 765,438+0% 를 차지하는 565,438+0 만원 총 부채는 5592 입니다. 29 만 원, 유동 부채 3092. 29 만원, 장기 부채 2500 만원.
2. 화폐 자금
2 월 말 2013,65438 까지 통화기금 352. 93 만원, 연초 157. 25 만원 증가 195. 68 만원.
3. 미수금
20 13 연말까지 외상 매출금은 94 입니다. 32 만원으로 연초보다 7,565,438+0 만원 줄었다. 외상 매출금이 형성되는 주된 이유는 판매액이 90 일 대출 기간에 미치지 못했고, 주요 외상 매출금이 모두 3 개월 이내였기 때문이다. 여기서 * * 회사의 외상 매출금은 6 1 이다. 97 만원, * * 회사 미수금 32. 35 만원.
4. 재고
20 13 연말까지 재고 잔액은 2 142 입니다. 72 만 원으로 연초보다 594 원 줄었다. 28 만 원입니다.
5. 선불계좌
20 13 연말까지 선불금은 168 1 입니다. 26 만원으로 연초보다 65,438+065,438+038 증가했다. 1.4 만원. 주로 회사에 원자재를 선불하는데, 그 중 * * 회사는 680 을 선불한다. 37 만원, * * 유한회사에서 480 원 62 만원을 선불하고 * * 회사 5 1 1 을 선불합니다. 93 만원으로 * * 회사가 선불로 8 을 지불하다. 전기 요금 34 만원.
6. 순 고정 자산
20 13 연말까지 순 고정 자산은 7099 입니다. 88 만원으로 연초보다 700 명 늘었다. 56 세
제 3 장: 회사 경영 상황 분석 20 1 1 우리 회사에 중요한 해입니다. 한편으로는 국내 자동차 시장 경쟁이 갈수록 치열해지고, 국가 거시규제와 글로벌 경제 변화의 전반적인 경제환경으로 인한 가격전이며, 자동차 소비시장의 판매 부진은 우리의 일상적인 경영과 발전에 큰 어려움을 초래하고 있다. 올해도 회사가 MG 브랜드 매장의 2 차 변신과 팀 재건을 마친 이듬해다. 전체 직원들의 공동 노력을 통해 회사는 실제 어려움을 극복하고 회사의 장기 발전을 위한 토대를 마련했다.
최근 작업을 통해 이제 포괄적 인 검토를하십시오.
첫째, 운영 상황 요약 및 분석
1, 매출액: 1-6 월
참고: SAIC 리베이트 * * * 79 만원은 표에 포함되지 않습니다. SAIC 리베이트 매출 총 이자율 ≥8% 판매 요약: 판매 작업
판매 ***95 대, 각 모델의 판매량은 다음과 같습니다.
MG3 브랜드: 40 대, 20 10 보다 32% 증가 (20 10 은 59 대 판매) MG6 브랜드: 53 대, 2010 보다 증가
애프터서비스: 1-6 월 총생산액 대 2010 (20101-6 월 5 10)
플랫폼 방문률 2010 (20101-6 월119/kloc
영업 요약:
SAIC 의 지원을 받아 회사 영업부, 시장부, 애프터서비스부, 고객서비스부가 서로 협조해 크고 작은 모터쇼와 시운전을 여러 차례 개최하며 신문 하드광고, 소프트문, 신문화, 라디오 방송을 여러 차례 게재해 판매부 조직영업 직원에게 자동차 구매자에 대한 적극적인 재방문을 요구하며 고객이 재방문을 통해 우리의 관심을 느낄 수 있도록 했다. 회사의 인지도를 높이고, 좋은 기업 이미지를 확립하며, 고객을 위한 교류, 소통, 우정의 플랫폼을 구축하는 동시에 더 많은 고객을 전시장으로 끌어들여 더 많은 가망 고객을 수집합니다. 정보 보고 작업:
보고는 반복적인 작업이고, 직무는 중요하며, 회사의 일상적인 업무 관리와 관련이 있으며, SAIC 의 평가와 관련이 있다. 이 작업을 더 잘 수행하기 위해 SAIC 의 엄격한 요구 사항에 따라 회사는 보고서 관리 및 파일 관리를 수행했습니다.
20 1 1 파일 관리를 개선하기 위해 주요 업무는 구매자 파일 수집, 차량 판매 등록, 인증서 송수신, 에스컬레이션 사용자 파일 요약입니다.
기타:
국가 정책에 따르면 중국의 모델 3 면허는 올해 7 월 1 이전에 완성해야 한다. 우리 회사의 원래 ` 17 재고차에 대해서는 판매 정책과 공제 정책을 타깃으로 적시에 제정하였다. 전체 직원들이 한마음 한뜻으로 힘을 합쳐 판매 이윤을 보장하면서 대부분의 모델 3 을 팔았다.
분석:
위의 수치로 볼 때, 전년도에 비해 MG 브랜드의 판매량 증가는 분명하지 않고, 일부 차종은 마이너스 성장을 보였다. 전반적으로, 회사의 판매 정책에 의해 제정된 매출 총 이자율은 합리적이다 (평균 판매 비용은 1 1). 420,000 위안/세트, 단일 세트 평균 마진 9263 위안/세트), 하지만 회사의 운영 관리 비용이 더 크다는 것을 감안하면 여전히 손실이 있습니다. 한편, 회사는 브랜드 이미지와 정상적인 판매 관리의 필요성을 유지하기 위해 고액의 운영관리비용을 부담해야 하는데, 기존 MG 브랜드 차종의 이윤 판매량은 비용을 보충할 수 없다. 자동차 업계의 실제 상황에 직면하여, 우리의 월평균 판매량은 20 대 미만이다. 객관적으로, 1, 2 월, 3 월, 4 월, MG3 시리즈 차종은 황록교체로 판매차종이 심각하게 비어 있어 우리의 판매자원이 심각하게 부족해, 원래 차를 주문한 많은 고객들이 모두 퇴차했다. 또한 상용차의 원래 재고는 합리적으로 회전하지 못했는데, 특히 6 계와 7 계 차종은 더욱 그러하다. 다시 한번, 등록이 절실히 필요한 원재고국 3 표준차종은 우대 처리를 통해 회사의 자금 회전이 원활하지 못한 현상이 심각하다. 위와 같은 이유로 1 6 월까지 전 회사 경영에 적자가 발생했다.
애프터서비스 관리 분석: 위 자료에 따르면 명작 애프터서비스 수리가 부족해 수리생산액이 낮고 운영비용이 높으며 서비스소는 일년 내내 적자를 내고 운영한다.
회사 자체의 문제와 부족은 다음과 같이 요약할 수 있다.
1. 직원들의 사상 교육과 회사의 경영 관리, 특히 이사회의 요구에는 차이가 있다.
직원의 비즈니스 교육은 일상적인 운영 요구 사항을 충족시킬 수 없습니다.
3. 내부 관리가 표준화되지 않았습니다.
2 차 네트워크의 지역 관리가 적절하지 않습니다.
5. 관리자의 사상, 의식, 마음가짐, 어느 정도 문제가 있다.
회사의 내부 보조 관리가 적절하지 않습니다. 어떤 관리자들은 관리 의식이 희박하다. 서비스 스테이션에는 다음과 같은 문제도 있습니다.
1. 장기 손실 경영으로 인해 기술자의 임금이 낮고, 직원 사상 교육을 실시하기 어렵고, 일자리와 인원의 변동이 빈번하며, 업계 엘리트들이 머물기 어렵고, 기술자의 기술 함량이 낮고, 수리의 질이 향상되기 어렵다.
2. 예비 부품 재고 백로그, 예비 부품 회전율 주기가 너무 깁니다. 예비 부품 공급이 제때에 이루어지지 않아 수리 주기가 너무 길다.
3. 아웃소싱된 일자리의 협조가 제대로 이루어지지 않아 전반적인 품질에 영향을 미친다.
둘째, 비즈니스 분석
경영 상황에 대한 분석에 따르면 회사 적자의 근본 원인은 경영의 전체 이익과 비용 사이의 불균형이어야 한다는 것을 분명히 알 수 있다. 브랜드 분석:
공장의 올해 판매 정책, 판매 데이터, 회사의 경영 방침을 보면 이 브랜드의 경영 방침과 판매 이익률이 합리적이어야 한다 (평균 마진율은 9). 8%, 평균 1 대 매출 총이익 8034 원/대), 특히 올해 들어 SAIC 의 경영 정책이 크게 지원되었지만 우리의 전체 비용은 비교적 높다. 한편으로는 가능한 합리적으로 비용을 조정하고 엄격하게 관리해야 하지만 (많은 비용이 비교적 강성하고 조정 유연성과 공간이 비교적 적음) 판매 이익 총액을 늘리는 것을 고려해야 한다.
(추가 설명: 상하이 자동차의 발전 전략과 계획에 따르면 MG6 살론은 상하이 자동차가 201/KLOC-0 아울러 이 A0 급 차종은 더욱 시각적인 외관, 더욱 스타일리시한 인테리어 디자인, 더욱 유연하고 자유로운 공간 체험, 더욱 사람마다 다른 내외적 표현에 초점을 맞추고 있다. 이런 새로운 체험은 사람을 상쾌하게 한다. 20 1 1, 20 12 년 예상, 국내외 시장 수요에 따라 명작 브랜드 승용차가 잇달아 MG5, SUV, MPV 시리즈 다양한 차종을 출시해 자동차 소비 시장의 다양한 소비 수준 요구를 충족시킬 예정이다.
한편 신화 1.com 영국 버밍엄 6 월 26 일 전보: 원자바오 국무원 총리가 6 월 26 일 영국 버밍엄에서 MG 영국 유한회사를 참관했다.
MG 자동차 영국 유한회사는 상해 자동차그룹 유한회사의 영국에 있는 전액 출자 자회사이다. 유럽과 미국 선진국에서 양산한 최초의 중국 자동차 기업이다. 그것은 2005 년에 영국에서 설립되었고, 현재 영국에는 400 명의 직원이 있다. 원자바오는 회사의 전시와 기술 센터를 방문하여 상황 소개를 듣고 중영 직원과 다정하게 이야기를 나누었다. 그 후 원자바오는 조립 작업장에 와서 조립 라인을 시찰하고 MG6 신차 하선식에 참석했다.
원자바오는 즉석 연설에서 MG6 자동차 프로젝트가' 영국 디자인, 중국 생산, 영국 조립' 의 새로운 모델을 개척해 중국의 자금, 노동력, 시장, 영국의 기술 및 관리 경험을 효과적으로 활용해 우세를 보완해 중영 우호 협력의 또 다른 성공 상징이라고 밝혔다. 원자바오는 중영 양국 재계가 상호 존중, 평등, 호혜의 정신으로 끊임없이 잠재력을 발굴하고 협력을 강화하여 더 큰 성공을 쟁취하기를 바란다.
중영 양국 지도자와 회사 직원들은 원자바오의 격려에 감사하며, 계속 혁신하고, 더 높은 품질의 제품을 생산하고, 양국의 경제 발전과 중영 협력에 새로운 공헌을 할 것이라고 밝혔다.
이로써 MG 브랜드의 전망은 매우 낙관적이며, 이 브랜드가 시장을 이길 수 있을지는 의심할 여지가 없다. 단지 시간문제일 뿐이다. ) 을 참조하십시오
현재 전체 시장의 판매 상황으로 볼 때, 단일 판매의 이윤을 올리는 것은 현실적이지 않다. 유일하게 해야 할 일은 회사가 이미 제정한 경영 정책과 실제 시장 상황에 따라 판매량을 늘려 총 매출 이윤을 늘리는 것이다. 특히 SAIC 의 정책을 잘 이해하고 효과적으로 활용해야 한다. 현재의 시장 수요와 SAIC 정책 지원의 기회를 포착하고, 일년 내내 전체 판매량을 올려야 한다.
실현 가능하고 합리적인 판매 정책을 제정하여 판매 과정의 관리와 통제를 강화하다.