65438 년부터 0999 년까지 Haier 는 시장 체인을 연결하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델을 구현하고 점진적으로 개선하여 조직 구조와 관리 통합의 혁신을 실현했습니다. 그 본질은 관념 혁신 메커니즘, 가치 창출 메커니즘, 가치 평가 체계, 가치 분배 모델의 혁신이다. 하이얼은 시장 체인을 연결고리로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델로, 대기업이 기업 규모와 자본의 빠른 확장 과정에서 내부적으로 관리하는 전략적 혁신입니다. 대기업병' 을 효과적으로 근절하면서 관리팀의 혁신 협력정신과 직원 투자 수익률 메커니즘의 내면화 문제를 효과적으로 해결하고 직원의 전반적인 자질을 높이고 기업의 시장 적응력을 높이며 기업의 지속 가능한 발전을 촉진시켰다.
2 하이얼의 혁신적인 관리 환경
1997 년 5 월 중국 정부는 하이얼 등 6 개 기업을 중점적으로 육성해 세계 500 대 진출을 공식 발표했다. 하이얼은 500 대 기업에 진출하는 전략적 목표에 적응하기 위해 기업 내부 관리에서 일련의 변화와 혁신을 진행했다. 1999 년 3 월, 하이얼은 기업의 진일보한 발전을 촉진하는 3 대 발전 전략, 즉 기능구조에서 프로세스네트워크 구조, 국내 시장 주체에서 외국 시장, 제조업에서 서비스업에 이르는 3 대 발전 전략을 제시했다. 전반적인 목표는 하이얼을 국제화기업으로 만들어 세계 500 대 기업에 진출하는 것이다. 이처럼 웅장한 목표에 직면하여 하이얼은 인력 자질, 혁신 능력, 핵심 경쟁력, 비즈니스 규모, 세계화 정도, 브랜드 가치 등을 대폭 향상시키고 강화해야 한다. 특히, 하이얼은 국제화를 경영하는 과정에서 두 가지 피할 수 없는 문제에 직면해 있다. 첫 번째 문제는 어떻게' 대기업병' 의 발생을 피하고 프로세스의 효율성을 높일 수 있는가이다. 업무 규모가 다양화되면서 많은 대기업들이' 대기업병' 에 다양한 정도로 시달리고 있다. 중국에서는 소위' 200 억 현상' 이 많은 대기업들이 일정 규모에 도달했을 때 정체되거나 침체에 빠지는 것을 묘사하는 데 사용된다. 대기업병' 의 근본 원인은 전통적인 조직 구조로 형성된 업무 프로세스가 시장의 변화와 개인화된 소비 수요에 적응할 수 없고, 전문화 분업으로 인한 효율성 우세는 분업이 너무 많고, 지나치게 세밀하게 가져온 사업부 간의 한계 조정 비용으로 대체되기 때문이다. 1998 년 하이얼 판매 수익은 168 억원으로 과거 발전 속도에 따라 200 억원에 육박했다. 대기업병' 의 위협을 피하기 위해 기업 내부 관리의 장점을 통합하려면 경영에서 변화와 혁신을 해야 한다. 기업 규모가 크고 기업 속도가 작은 요구 사항에 따라 관리는 미리 설계하고, 선착순, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링을 해야 합니다. 두 번째 문제는 하이얼 직원의 전반적인 자질이다. 직원들은 기업 혁신의 주체이며 기업의 생존과 발전의 가장 중요한 요소이다. 하이얼 경영의 국제화는 객관적으로 직원들에게 국제화 기업 관리소에서 요구하는 혁신과 책임감을 갖추어야 한다. 개인화를 선율로 하는 새로운 경제 환경에서 기업의 최종 목표는 직원들의 혁신 능력을 극대화함으로써 고객 만족도를 극대화하고 궁극적으로 기업의 지속 가능한 발전을 실현하는 것이다. 이를 위해서는 혁신적인 메커니즘을 확립하고 근원에서 기업 발전의 활력을 찾아야 한다. 한 가지 필연적인 선택은 시장의 압력과 기업 발전의 중책을 모든 직원의 동력과 책임으로 전환시켜 각 직원의 적극성과 창조성을 발휘시켜 기업의 전반적인 활력을 모으는 것이다. 시장사슬' 은 바로 이런 혁신 메커니즘으로, 직원들이 국제화 경영에 적응하도록 촉진하고 적극적이고 책임감 있는 신입 사원이 되는 것이다.
3 하이얼 시장 체인 및 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 메커니즘 분석
3. 1 "시장 체인" 을 연결고리로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델의 이론적 근거
하이얼의' 기업 원천론' 은 직원들이 기업의 원천이고, 원천의 활력은 기업 활력의 원천이라고 생각한다. 직원은 기업 발전의 가장 중요한 요소이다. 기업과 사용자에 대한 직원들의 높은 책임감을 불러일으키고 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 발휘해야 기업의 강이 끊임없이 흐를 수 있다. 따라서 직원과 사용자가 서로 물어뜯는 이익 조절 메커니즘을 만들어 직원의 내적 잠재력을 자극해야 한다. 시장 체인은 기업 원천 이론에 근거한 객관적이고 필연적인 선택이다. 시장 사슬을 바탕으로 어떻게 직원의 자기 혁신의 전반적인 능력을 더욱 향상시키고, 직원들의 지도와 인센티브를 비즈니스 자원의 보다 효과적인 구성과 결합하여, "고객" 에 대한 개인화된 요구를 위해 기업의 경쟁력과 시장 명예를 높일 수 있습니까? 하이얼은 부채 경영의 개념, 즉 자원 (예: 설비, 도구, 재료 등) 을 바꾸는 개념을 제시했다. ) 기업이 이전에 직원들에게 무료로 준 것은 유상이용으로 바뀌었다. 기업이 직원에게 제공하는 이러한 자원은 직원들의 부채이며, 직원들은 혁신적인 방법으로 이러한 자원을 관리하고, 자원에 가치를 더하고, 진정한 가치 창출을 실현하여 그에 상응하는 보상을 받아야 합니다. 그렇지 않으면, 기업의 자원을 낭비하는 것과 다름없고, 클레임한 돈은 스스로 내야 한다. 부채 경영을 실시하는 아이디어는 우선 부채 자원을 정량화하고, 부채 경영을 위한 컴퓨팅 플랫폼을 구축하고, 국제 선진 수준과 본 기업의 전년도 최고 수준을 비교하고, 자원 부가가치의 목표를 결정하고, 입찰을 통해 업무 자아의 혁신 주체를 결정해야 한다. 혁신주체가 혁신적인 업무 방법으로 부채 자원을 관리하고, 자원 부가가치의 목적을 달성하도록 하다. 물론, 시장 체인과 부채 경영 이념의 시행은 견고하고 효과적인 기업 관리의 기초 위에 세워진 것이며, 이 기초의 핵심은 OEC 관리이다. OEC 의 관리 방법은 전체, 매 (모든 사람, 매일, 모든 일) 및 통제 & Clear (통제 및 정리), 간단히 말해서 총계정 원장이 누락되지 않고, 모든 일을 책임지고, 모든 사람이 책임지고, 관리는 결과를 바탕으로 하고, 관리는 심사를 기초로 한다는 다섯 문장이다.
기업 리엔지니어링 이론은 하이얼의 업무 프로세스 리엔지니어링과 새로운 프로세스 이념 수립을 위한 지도 사상을 제공한다. 전통적인 기능 구조는 전문적인 분업에 따라 설계되었다. 이런 조직 구조에서 모든 사람은 상급자의 지시에 따라' 내부지' 와' 당당하게' 자신의 전문화 업무를 책임진다. 아무도 전체 워크플로우에 대해 책임을 질 자격이 없다. 전체 작업 흐름에 대한 전반적인 통제가 부족하여 기업 협업 운영 비용이 크게 증가하고, 기업의 적응성이 낮아지며, 새로운 경제 환경에서 기업의 지속 가능한 발전 요구 사항에 적응하기가 어렵습니다. 그러나 프로세스 지향 구조는 각 기능 부서에 의해 분할되고 완벽하고 일관된 통합 비즈니스 프로세스로 관리 및 조정되기 어려운 깨진 비즈니스 프로세스의 교체를 강조합니다. 각 프로세스에는 고객에게 가장 직접적인 서비스를 제공하는 직접적인 고객 (내부 및 외부 고객) 이 있습니다. 기업 리엔지니어링 이론에 따르면 새로운 프로세스 개념은 "고객" 을 직접 대면하는 완전한 비즈니스 프로세스이며 높은 의사 결정권을 가지고 있습니다. 그 장점은 기업의 운영 효율을 높이고 시장에 대한 대응 속도를 높여 기업이 이중 속도 발전을 이룰 수 있도록 하는 것이다.
3.2 시장 체인을 링크로 한 비즈니스 프로세스 리엔지니어링의 의미
하이얼의' 시장사슬' 은 주로 하이얼 문화와 OEC 관리 모델을 바탕으로 시장의 이익조절 메커니즘을 기업에 도입하는 것을 말한다. 그룹의 거시적 통제 하에 기업 내 상하 프로세스, 상하 프로세스, 직위 간 업무 관계는 원래의 간단한 행정 메커니즘에서 동등한 거래 관계, 서비스 관계 및 계약 관계로 바뀌었다. 이러한 관계를 통해 외부 시장 주문을 일련의 내부 시장 주문으로 전환하여 주문 중심, 상하 프로세스와 직위가 서로 맞물려 각각 정치를 하고 있다. 각 공정, 각 공정, 모든 사람의 수익은 그들이 서비스하는 고객 (시장) 에서 나온다. 서비스의 효과는 계약에 따라 주장 될 수 있습니다. 서비스가 무효라면 상대방은 배상을 요구할 수 있습니다. 예를 들어, 하이얼의 장비 관리의 경우, 통합 기술 장비 본부는 사용자-제품 사업부의 요구 사항에 따라 그룹의 모든 장비 관리를 통합하고 종합 서비스를 실시합니다. 유료기준은 기술장비 본부와 제품사업부 협의에 의해 계약 형식으로 결정될 것이다. 이런 식으로 기술장비 본부는 제품사업부의 서비스상이고, 제품사업부는 설비의 사용자, 기술장비 본부의 시장이다. 서비스 계약이 체결된 후 기술장비사업부는 기존 설비관리 모델과 이념을 바꿔 제품사업부의 요구 사항, 즉 시장의 요구 사항과 목표를 각 직원에게 분할하며, 직원은 담당 지역의 서비스로부터 보상을 받는다. 그리고 기술장비 본부의 서비스가 제대로 되지 않으면 사업부는 클레임과 함께 사회화된 장비 관리 서비스를 이용할 수 있어 기술장비 본부가 양질의 서비스를 제공해야 시장이 될 수 있다. 그래서 하이얼이 한 일은 조직 내에서 변한 것처럼 보이지만 실제로는 시장과 밀접한 관련이 있는 큰 시장 사슬을 형성하고 있다. "비즈니스 프로세스 리엔지니어링" 은 기존 비즈니스 프로세스를 근본적으로 재설계하고, 선형 기능 구조를 병렬 프로세스 네트워크 구조로 전환하고, 관리 자원과 시장 자원의 구성을 최적화하고, 조직 구조의 편평화, 정보화 및 네트워킹을 실현하며, 구조적 차원에서 엔터프라이즈 관리 시스템의 효율성과 유연성을 높이는 것을 말합니다. 시장 체인을 통해 최종 고객의 만족도를 각 비즈니스 프로세스와 직책에 무차별적으로 전달하여 각 프로세스마다 직접 "고객" 을 가질 수 있도록 합니다. 각 프로세스는 "시장" 과 거리가 0 입니다. 프로세스의 작업 모델은 고객의 맞춤형 요구 사항을 신속하게 충족하기 위해' 고객' 의 요구 사항에 따라' 적극적으로 수행' 하는 것입니다.
시장 체인을 연결고리로 하는 업무 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 은 주로 시장체인과 BPR 의 유기적 통합을 의미하며 지불 (S), 청구 (S), 이동 (T) 을 수단으로 BPR 을 중심으로 고객 만족도 극대화를 목표로' 주문' 을 목표로 한다. 주요 특징은 다음과 같습니다.
(1) SST 를 통과합니다. SST 는 claim, claim, trip 의 첫 번째 한어병음 글자의 약어입니다. 여기서 trip 은 주문 이행 과정에서 이해관계가 있는 제 3 자의 문제 제한과 해결을 말합니다. 이해관계가 있는 제 3 자는 하이얼그룹 법률센터가 설립한 내부 중재정을 가리키며, 시장사슬 운영 과정에서 상하 프로세스와 계약분쟁의 책임을 정의하고, 시장사슬을 상담하고, 프로세스의 효율적인 운영을 보장하는 것을 말한다. 재발견 후 형성된 비즈니스 프로세스 시스템은 청구, 청구, 트립을 통해 비즈니스 프로세스 "시장 체인" 을 형성하고, 각 프로세스의 이전 프로세스 직책과 다음 프로세스 게시물 사이에 청구, 청구, 트립을 통해 "시장 체인" 을 형성합니다.
(2) "명령" 을 근거로 한다. 업무 프로세스 본사는 고객 주문 완료를 목표로 외부 고객 주문 수집부터 시작합니다. 업무 프로세스 순서대로 일련의 내부 프로세스' 주문' 으로 분할되고, 내부' 주문' 이행을 통해 최종 고객의 주문 목표를 달성하며,' 주문' 기반 프로세스 사이에 시장 계약 관계를 형성합니다.
(3) 기업 문화와 OEC 관리에 기반한 시장화 가치 분배. OEC 관리는 기업 내 시장 체인을 통해 이루어지며 프로세스 간 내부 "주문" 이행은 OEC 관리에 의해 보장됩니다. 보상, 클레임, 트립 등의 수단을 요구함으로써 정해진 시간, 장소, 조건 하에서 주문의 모든 내용을 신속하게 완성할 수 있습니다. 재창조를 거쳐 모든 업무 프로세스와 일자리의 복지는 더 이상' 솥밥' 이 아니라 서비스하는' 고객' 이 모두 지불하는 것은 가치 분배와 인센티브의 영역에서 깊은 혁명이다.
4 하이얼 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델에 포함 된 경영 혁신
지식경제와 경제 세계화의 물결이 도래함에 따라 사람들의 수요는 점점 개인화되고 다양해지고 시장 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 복잡하고 변화무쌍한 외부 환경에 직면하여 하이얼은 시장 사슬을 연결고리로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델로, 기업이 경영 혁신을 실시하고, 시장 도전에 적극적으로 대처하며, 기업의 지속 가능한 발전을 촉진하는 새로운 시각과 본보기를 제공한다. 하이얼의 빠른 발전의 관건은 자신의 발전에 적응하는 새로운 혁신 체계를 형성하는 것이다. 하이얼은 이념혁신은 선도이고, 전략혁신은 방향이며, 기술혁신은 수단이며, 조직혁신은 보장이고, 시장혁신은 목적이라고 요약했다. Haier 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델에 포함된 관리 혁신은 다음과 같은 측면에 반영됩니다.
4. 1 개념 혁신
하이얼의 경영 혁신은 먼저 이념 혁신에서 비롯되며, 그 이념 혁신은 클레임, 일정, 채무 관리의 이념에 있다. 하이얼의 시장사슬 모드에서 직원들의 보수는 전적으로 시장에서 비롯되며, 당신의 일이 시장에 의해 인정되고 받아들여져야 보상을 받을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 그렇지 않으면 보상을 받을 수 없을 뿐만 아니라 사용자가 청구할 수 있습니다. 즉, 시장과 고객을 가치 평가 및 분배의 기준으로 삼을 것입니다. 부채 경영의 이념을 확립함으로써 대차대조표를 모든 일자리와 절차로 이행하다. 어떤 직무나 절차라도 비용을 지불하거나 청구하지 않으면 문제가 발생할 수 있으며 이해 관계가 있는 제 3 자 (쌍방과 무관하고 당사자의 이익과 관련된 중재센터) 가 규제하고 해결한다. 이것은 걸려 넘어진 것이다. 즉, 모든 사람이 시장을 가지고 있고, 모든 사람은 시장과 거리가 0 이고, 모든 사람의 수입은 시장이 지불한다. (알버트 아인슈타인, 돈명언) 시장 체인 메커니즘을 통해 직원들의 창의력과 책임감을 불러일으키다.
4.2 조직 구조 혁신
Haier 의 "시장에서 변하지 않는 유일한 규칙은 영원히 변하는 것" 이라는 개념하에, 그 조직 구조는 전략적 목표의 이전과 시장 환경의 변화에 따라 혁신될 수밖에 없다. 하이얼 명품 전략의 기능 구조에서 하이얼 다양화 확장 전략에 적응하는 기업형 조직 구조, 하이얼 국제화 전략 목표를 달성하는 프로세스형 네트워크 구조에 이르기까지 하이얼의 조직 구조 혁신의 길을 보여준다. 프로세스 기반 네트워크 구조는 기존 기능형 조직에서 프로세스형 조직으로의 전환을 실현하고, 기존 조직 구조에 대한 철저한 혁신이며,' 비즈니스 프로세스 리엔지니어링' 의 필연적인 결과입니다. 진정한 고객 중심의 프로세스 네트워크 구조는 엔터프라이즈 전체 시스템 기능의 혁신을 가져옵니다. Haier 의 관행은 프로세스 리엔지니어링 후 기업이 고객과의 제로 거리, 제로 자금 점유, 제로 품질 결함 3 대 효과를 실현하여 Haier 의 관리 수준을 한 단계 높였다는 것을 증명했다.
4.3 경영 통합 혁신
Haier 의 시장 체인 통합 모델은 SST 메커니즘을 통해 내부 비즈니스 프로세스 가치 사슬 활동을 수평 수준에서 통합합니다. 수직적으로 공급자 가치 사슬, 구매자 가치 사슬, 채널 가치 사슬의 통합을 최적화하여 시장화 관계에 기반한 종횡으로 교차하는 네트워크 구조를 형성하여 가치 사슬 통합의 수익을 얻습니다. 관리제도상으로 볼 때, 시장사슬을 통해 서로 다른 업무 프로세스에 속하는 선진 관리 기술을 통합하고, 완전한 시스템을 형성하는 관리체계를 형성하며, 고리로 연결된 업무 프로세스를 통해 시장 압력을 차별없이 각 직무에 전달하고, 정보의 유동화폐화를 가속화하고, 정보 소통과 피드백의 속도를 가속화하고, 프로세스의 활력을 충분히 활성화시킨다. 또한 OEC 관리법을 핵심으로 하는 관리 기반 플랫폼에서 핵심 프로세스와 지원 프로세스를 통합하여 극대화했습니다.
4.4 가치 분배 모델 혁신
하이얼의 가치 분배 메커니즘은 고객 만족의 가치 분배 모델에 기반을 두고 있다. 그것은 전통적인 노동에 따른 분배 패턴도 아니고, 자금별 분배 패턴도 아니라, 결과에 따른 분배 패턴이다. 이 결과는 시장 인정과 고객 만족입니다. 즉, 시장 거래를 기반으로 한 규칙 플랫폼에서는 고객 만족 (보상 요청) 여부 (보상 요청) 및 투입으로 얻은 최종 시장 평가 결과가 보상을 받는 기준입니다. 하이얼이 제시한 시장 전체 직원을 위한 급여 분배 방식은 정교한 관리 시스템, 특히 시장 체인을 기반으로 하는 OEC 관리 플랫폼, 하이얼 문화 플랫폼 및 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 플랫폼을 기반으로 합니다. 하이얼에서는 외부 시장을 직접 겨냥한 핵심 프로세스든 내부 사용자를 위한 지원 프로세스든 상호 연결, 교합, 운영가능한 임금 분배 체계를 구축했다. 하이얼의 가치 분배 메커니즘은 인센티브 메커니즘 분야의 깊은 혁명으로 이념 혁신 메커니즘, 가치 창출 메커니즘, 가치 평가 메커니즘의 효과적인 운영을 위한 근본 보장이다.
5 하이얼 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델의 경제 분석
로널드 코스는' 기업의 성격' 과' 거래비용 문제' 두 편의 문장 중 교환경제에서 기업이 거래비용을 절감하기 위해 생겨났고 기업과 시장은 선택할 수 있는 제도적 안배라고 지적했다. 기업 경계는 기업과 시장의 균형, 즉 기업의 한계 조직 비용이 시장의 한계 거래 비용과 같은 곳에 의해 결정된다. 기업의 가장 두드러진 특징은 가격의 대체성이다. 따라서 자원을 조정하고 구성하는 두 가지 시스템이 있다. 기업 외부에서는 가격 운동이 생산을 지도하고 일련의 시장 거래를 통해 조율한다. 기업 내에서 시장 거래가 취소되고, 시장 거래의 복잡한 구조가 제조업체 내부의 조정으로 대체되며, 제조업자가 생산을 지도한다. 기업 규모가 커지면서 거래비용이 점차 증가하고, 이익 성장이 더디고, 기업 발전이 침체되면서' 대기업병' 이 나타났다.
윌리엄슨 교수는 계층 구조의 조직 결함에 대한 연구에 따르면, 서로 다른 성격의 조직이 잘못을 용서하는 정도가 다르다는 것을 알 수 있다. 가족조직은 잘못을 용서하는 경향이 강하고 시장제도는' 무정하다' 며' 잘못을 용인하지 않는다' 고 한다. 일단 잘못을 저지르면 처벌을 받게 된다 (즉, 대가를 치르게 된다). 하지만 통합 대기업 (B 와 S 합병, B 와 S 가 모두 독립 기업이라고 가정) 에서는 S 의 비용 상승과 같은 많은 오류를 해석하여 용서할 수 있습니다. "선언" 을 할 수 있는 많은 이유를 찾을 수 있습니다. 이러한 이유들이 설득력이 있다면, 그 행동은 쉽게 묵인될 수 있고, 비용 상승의 현실은 변하지 않을 것이다. 그러나 시장 체계는 어떠한 설명도 듣지 않을 것이며, 원가 상승은 이윤 감소를 의미한다. 합병되지 않은 S 는 초상적인 노력을 통해서만 현상 유지를 개선할 수 있다.
앨빈 굴데나 (Alvin gouldner) 의' 호혜준칙' 을 통해 독립기업과의 관계보다 대기업 내 각 부처 간 차폐와 유지 성향이 더 심각하다는 것을 알 수 있다. 어떤 경우에는, 기업의 기존 부서 지도자가 자신의 부서를 철회하기를 꺼려 하지 않아, 자신의 리더십을 잃게 되고, 그들은 서로 비호하고 서로 격려하는 경향이 있어, 기업에서 무의미한 부문을 보존할 수 있게 되었다. 또 다른 심각한 경우는 상호 유지보수로 형성된' 기업 관계망' 이 의사결정자 정보가 부족하거나 잘못된 정보에 가려져 기업의 투자 확대나 불합리한 확장을 초래할 수 있다는 점이다. 기업의 비용이나 손실이 발생할 수 있다.
하이얼은' 시장사슬' 을 연결고리로 비즈니스 프로세스 리엔지니어링을 위한 혁신적인 관리 모델로, 앞서 언급한 경제학자들의 생각과 일치한다. 그 근본 목적은' 대기업병' 문제를 철저히 해결하고 기업의 지속가능한 발전을 촉진하는 것이다. 그룹의 거시적 통제 하에,' 시장사슬' 은 시장경제의 이익 조절 메커니즘을 기업에 도입하는데, 즉 기업이 시장 매커니즘을 내부화한다는 것이다. 시장의 차폐작용을 깨고, 모든 관리자와 직원들이 시장 경쟁의 압력과' 무정함' 을 느끼고' 시장 수익' 을 실현했다. 고객 (내부 고객과 외부 고객) 이 인정하고 받아들여야 보답을 받을 수 있다. 시장은. 동시에, 모든 직원을 독립적으로 운영하는 주체로 만들고, 직원들의 창의력을 크게 자극하고, 책임감을 수동적인 수행에서 능동적인 창조로 전환시킵니다.
책임감. 시장 체인을 연결고리로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델을 기반으로 하는 새로운 비즈니스 프로세스 개념 (즉, "고객" 을 직접 대면하는 높은 경영 의사 결정 권한을 가진 완전한 비즈니스 프로세스) 은 기업 내 거래 비용을 크게 절감하고 운영 효율성을 높이며 시장 대응 속도를 높입니다. 새로운 프로세스 개념에 기반한 프로세스 네트워크 조직 구조 최적화, 내부 관리 자원 및 시장 자원 통합, 불필요한 기능이 중복되는 일부 규제 기관의 완전 제거, 관리 수준 감소,' 소그룹 이익' 경향과 부서 간 상호 보호 유지 관리. OEC 관리 플랫폼에서는 SST 를 통해 핵심 프로세스 (제품 본사 및 홍보 본부) 와 지원 프로세스 (기능 센터) 간의 책임, 운영 조정, 원활한 정보 통신 채널, 정보 피드백 및 의사 결정 속도가 크게 향상되어 의사 결정자 정보 부족 또는 정보 "블라인드" 문제를 효과적으로 해결하여 시장에 대한 기업의 관리 효율성과 응답을 높였습니다.
결론적으로, 하이얼의 성공적인 혁신의 관리 변화는 전략 발전의 높이에서 그 가치 혁신의 깊은 내포를 드러내며 우리에게 새로운 관리 패러다임을 제공한다. 2 1 세기 경제 세계화와 지식경제로 인한 다양한 기회와 도전에 직면하여, 하이얼은 시장사슬을 연결고리로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 모델을 통해 새로운 전략적 방향과 관리 이념을 제공하고, 기업계에 이 주제를 심도 있게 탐구하고 가치 창조형 기업의 관리 이념을 확립하는 새로운 아이디어를 개척했습니다.