그룹 회사의 인적 자원 관리 시스템은 단일 회사와 유사한 일상적인 인적 자원 기능 모듈을 포함할 뿐만 아니라 그룹 회사의 계층 간 인적 자원 관리에서 더욱 중요한 가치를 제공합니다.
그룹 회사의 관점에서 볼 때, 인적 자원 관리의 중점은 그룹 본사가 산하 회사의 인적 자원 통제에 대한 내용, 범위 및 힘에 반영됩니다. 인적자원 규제의 성패는 그룹 회사가 우세를 발휘하고, 자원 이용을 실현하고, 경영 위험을 통제하고, 그룹 회사의 전반적인 효율을 장기적으로 극대화할 수 있는지 여부와 관련이 있다. 그룹사 인적자원 관리 시스템이 효율적으로 운영될 수 있는지, 선진 인적자본으로 경쟁 우위를 확보할 수 있는지의 여부도 관련이 있다.
최근 몇 년 동안 국내 그룹 회사의 수와 규모가 급속히 확대되고 성장하면서 인적자원 규제의 역할도 그룹 회사의 발전에 점점 더 중요한 추진 역할을 했다. 그러나 전반적으로 국내 기업의 인적자원 통제 능력과 수준은 아직 초급이며 실제 운영에는 상당한 곤혹과 어려움이 있다.
그렇다면 어떻게 그룹 회사를 위해 과학적이고 합리적인 인적자원 관리 체계를 설계할 수 있을까요? 어떻게 합리적으로 책임 인터페이스를 나눌 수 있습니까? 그룹 회사 본부와 분자 회사 인적자원 정책의 통일을 실현할 수 있을 뿐만 아니라, 그룹 회사 본부의 분자회사에 대한 효과적인 감독을 실현하여 분자회사 인적자원 관리의 적극성을 보장할 수 있습니까? 일반적으로 그룹 관리 모델을 설계할 때 인적 자원 관리 시스템은 다음과 같은 문제를 중점적으로 해결해야 합니다.
첫째, 그룹 본사 인사부의 기능적 포지셔닝을 명확히 하고, 그룹 회사의 기본 전략에 적합한 인적자원 관리 체계를 설계하고 선택합니다.
그룹회사 본부와 계열사 모두 인적자원 부서가 설치되어 있다. 그룹 회사의 인적 자원 관리 시스템 설계의 출발점은 어떻게 분담하고 어떻게 서로 협조할 것인가이다. 일반적으로 분자회사는 전술적인 사무를 주로 처리하고, 그룹 본사는 더 많은 전략적 책임을 지고 있다. 인적 자원 계획, 인적 자원 정책 수립, 인적 자원 감독, 인적 자원 공공 플랫폼 건설은 그룹 본사 인적 자원 관리 부서의 네 가지 주요 기능 포지셔닝입니다.
둘째, 그룹 본사는 기업 전략 발전에 따라 전략적 인적자원 개발 계획을 세우고 산하 분자회사 * * * 와 합작하여 복합형 인재팀을 구축해야 한다.
내부 인재 비축의 부족, 핵심 관리팀 능력의 격차는 종종 그룹 회사의 규모와 업무 성장을 크게 제약한다. 그룹 회사는 일정 단계로 발전하기 위해서는 인적 자원 계획, 핵심 직원 경력 계획 및 승계 계획을 적용하고, 교육, 교육, 회전, 부직 등을 통해 다양한 수준의 핵심 직원을 개발하고 양성하는 데 주력해야 합니다. 예비 인재를 동적으로 관리하고 기업 문화와 잘 어울리며 기업 전략 발전에 적응하는 완전하고 질서 있는 우수한 팀을 구축해야 합니다.
셋째, 그룹 회사는 인센티브를 확립하고 보완하고 분자 회사의 핵심 경영진을 효과적으로 장려하고 구속하며 인적 자원 가치를 충분히 발휘할 필요가 있다.
일반적으로 그룹의 다양한 관리 모델 및 분자 회사 헌장에 따라 그룹 본사는 이사, 감사, 핵심 관리자, 재무 담당자 등 핵심 직위를 분자 회사에 파견합니다. 주재원 선발, 임용, 조정은 의심할 여지 없이 회사 관리 활동에 영향을 미치는 가장 중요하고 중요한 결정 사항이다.
그룹회사 본부는 분자회사의 경영 실적을 충분히 중시해야 하며, 보통 분자회사의 관리팀과 그룹회사 본부가 경영책임계약 형식으로 체결한다. 그런 다음 분자 회사는 그룹 회사의 경영 계획과 예산 배정에 따라 균형 성과표 아이디어에 따라 비즈니스 단위, 부서, 팀 및 개인 목표로 하향식으로 체계적으로 분해되어 완벽한 성과 관리 및 성과 평가 시스템 프로세스를 수립합니다. 분자 회사 경영진과 전체 직원의 개인 성과가 기업 전체 목표와 밀접하게 관련되어 있도록 하여 전략적 목표, 전체 참여, 결과 및 프로세스를 기반으로 성과 관리 시스템을 구축합니다. 이와 동시에 성과 관리 결과를 급여, 인센티브 및 직원 경력 개발 시스템과 유기적으로 연계하여 인적 자본을 활성화하여 기업의 장기 발전을 지원하는 인센티브 메커니즘을 수립합니다. 분자회사의 핵심 경영진 등 핵심 직원을 위한 장기 인센티브를 설계하고 연봉제 중장기 인센티브 스톡옵션 등 인센티브를 활용해 적극성을 동원하고 인재를 유치, 유지 및 발전시킨다.
그룹 본사는 필요에 적합한 시스템을 개발하고 적용하여 분자 회사의 핵심 경영진의 역량과 실사에 대한 정기적, 비정기적인 조사와 평가를 실시해야 합니다. 일반적으로 역량 모델은 경영진의 선발과 양성에 사용되며, 회사의 핵심 가치에 따라 그룹 내 직함 관리 시스템을 구축하여 직원 선발, 교육, 고용 및 보존에 대한 지향성, 벤치마킹 및 과학성을 높인다. 동시에 위험 통제 메커니즘을 도입하여 핵심 인원이 직권 범위 내에서 경영 자주권을 충분히 발휘할 수 있도록 하여 그룹 회사의 이익을 극대화하고 인적 자원 방면의 위험을 효과적으로 통제하였다.
넷째, 그룹이 통제하는 인적 자원 시스템 환경을 구축하고 보완한다.
인적 자원 관리 시스템은 그룹 규제의 유기적인 부분이며 독립적으로 운영되고 실현될 수 없습니다. 전략, 재무, 업무, 정보 등의 기능 통제와 유기적으로 조율하여 완벽한 그룹 통제 체계를 구축해야 한다. 인적 자원 관리 환경 건설에서는 그룹 인적 자원 관리 프로세스의 감독과 인적 자원 관리 프로세스의 제도화, 프로세스화 건설을 강화해야 한다.
기업 관리 행위는 결국 제도와 프로세스를 통해 이루어지며, 표준화, 체계화, 규범화된 운영 체계를 통해 관리의 효율성을 보장할 수 있다. 제도화 관리, 현대기업제도의 요구에 따라 규제제도, 정보전달제도, 보고제도, 경영 성과평가제도, 감사제도 등 일련의 규범적인 제도를 제정한다. 운영자의 경영 행위를 규범화하고 고위 인사 관리를 규범화하다. 절차 관리: 운영자의 업무 프로세스에 따라 종횡관리 흐름, 재무 흐름, 정보 흐름을 프로그램하여 고위 경영진의 관리를 과학적이고 정량화합니다. 정성과 정량관리는 고위 경영진에 대한 제도화, 절차적 인사관리를 바탕으로 정성과 정량을 결합한 성과평가체계를 구축함으로써 고위 경영진의 성과평가를 더욱 과학적이고 합리적으로 만든다.
다섯째, 정보 시스템 관리와 같은 효과적인 도구를 통해 그룹 본사 인사부와 계열사 인사부의 책임, 권한 및 역할 포지셔닝을 명확히 하고 통제와 자원 공유를 강화하고 인적자원 관리 통제 체계와 정보시스템 환경을 형성하고, 트랜잭션 업무의 수렁에서 벗어나 전략적 인사관리에 초점을 맞추고 있습니다.
동시에, 그룹 회사의 인적 자원 통제는 사업부, 분자 회사, 후손 회사, 계열사, 연합사 등을 포함한 다단계, 교차 계층입니다. 따라서 실제 운영에서 인적 자원 관리에는 다단계 인적 자원 전략 관리 및 조직, 투자 및 산업 결합에 기반한 인적 자원 계획 및 경력 개발 계획, 수평 전략 기반 조직 및 핵심 인적 자원 관리, 다단계 통제 기반 승계 관리 및 인재 양성 관리 시스템, 다단계 통제 기반 상주 관리, 계층 간 인적 자원 관리 시스템 및 기능 통제, 계층 간 업무 및 평가 시스템, 본사 및 분자도 포함되어야 합니다
결론적으로 인적자원관리체계 건설은 그룹 통제 모델 건설의 중요한 구성 요소이며, 다른 체계 건설과 유기적으로 결합해 그룹 회사의 발전 전략과 업무 형태에서 그룹 회사의 기존 인적자원을 충분히 활용해야 한다.