네, 사실 잘하기는 어렵습니다.
다음 정보는 참고용으로만 재현됩니다.
'린 생산'은 완전한 시스템과 명확한 논리를 갖춘 관리 모델입니다. 이는 제조업에서 시작되어 적용되었으며 오늘날에는 린 물류, 린 공급망 관리, 린 판매, 린 오피스, 린 의료, 린 서비스 등 각계각층으로 확장되었습니다.
린 생산은 단지 많은 기술과 도구가 아니라 더 중요한 것은 린 생산의 DNA를 확립하는 이념적 유산이라는 점입니다. 그렇다면 린 생산을 효과적으로 촉진하는 방법은 무엇입니까? 린 생산을 시행하는 동안 시행 실패를 방지하기 위해 주의해야 할 사항은 무엇입니까? 다음은 몇 가지 참고 자료와 도움을 제공하기 위해 국내 시행 문제를 요약한 것입니다. 승진에 성공한 기업은 다 똑같고, 승진에 실패한 기업도 나름대로의 불행이 있다.
1. 린 승진에서 회사 리더십의 역할극 포지셔닝에 대한 편차. Lean 업계에 종사하는 사람들은 상향식 Lean 구현이 리소스 지원 및 방향 안내 부족으로 인해 실패로 이어진다는 것을 알고 있지만 하향식 Lean을 수행하는 많은 사람들도 실패했습니다. 중국에 일본 회사가 있는데 원래 총책임자의 지휘 하에 린 활동이 아주 잘 이루어졌고 심지어 일본 본점 공장에서도 사람들을 보내서 공부하게 했습니다. 그러나 총책임자가 바뀐 후 린 활동은 빠르게 쇠퇴했습니다. 두 단장 모두 린 활동을 적극 지지하지만, 린 프로세스와 결과에 대한 인식의 차이, 역할 수행의 차이로 인해 전혀 다른 결과가 나옵니다. 위에서 아래로 린(Lean)을 실행하기 위해서는 최고 경영진이 단순히 깃발을 흔들고 외치는 것이 아니라, 린 사고(Lean Thinking)를 충분히 인식하고 린 전략의 관점에서 회사의 중장기 사업계획을 수립하고, 이를 수립해야 한다. 중간 및 풀뿌리 간부들을 소집하여 연간 정책을 개발하고 구체적인 업무를 수행하며 실행 가능한 개선 주제를 정기적으로 점검합니다. 구체적인 발전 과정에서는 리더십이 솔선수범해 린 실행의 전 과정에 참여해야 하며, 단순히 결과에만 집중하기보다는 과정에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 관리자. 예를 들어, 일본 회사의 전 총책임자는 공장에서 수행한 린 개선 활동에 대해 논평하고, 뛰어난 직원을 격려하고 칭찬하며, 자신의 검사 경험을 공유하는 편지를 직원들에게 10년 동안 매달 쓰겠다고 고집했습니다. 우리는 또한 매일 수시로 공장을 점검하고 중급 및 풀뿌리 간부들이 현장에서 적극적으로 문제를 발견하고 개선을 모색하도록 지도하고 지도할 것을 고집합니다.
2. 린추진실의 역할이 제대로 활용되지 않거나 충분히 활용되지 않고 있다.
첫 번째 측면은 린 개선 프로젝트에 대한 효과적인 관리 및 통제가 부족하고, 프로젝트 및 하위 프로젝트의 프로세스 및 진행 상황에 대한 이해가 부족하고, 현장 이해가 부족하고, 회의에만 참석하는 사람이 많아지고 있다는 점입니다. 또는 개선 현장에 대한 평가를 실시하지 않고 보고서를 읽습니다.
두 번째 측면은 개선팀을 위한 코칭이 순전히 현장과 결합할 수 없는 린(Lean) 이론의 독단적인 세뇌가 아니며, 심지어 내부 직원에 의한 프로젝트 진행을 촉진한다는 것입니다. 사무실. 모든 것을 인수하고 특정 개선 프로젝트의 실행을 직접 책임지기 때문에 프로젝트 구성원의 관련 능력에 대한 교육이 부족하고 인재 개발을 방해합니다.
세 번째 측면은 린은 장기간의 과정이라는 점이다. 홍보실은 공장 내 린 홍보 활동이 장기적으로 활력을 유지할 수 있도록 매우 구체적이고 실행 가능한 계획을 세워야 한다. 독서 클럽, 대회, 연설, 설문지, 신문 및 잡지, 프리젠테이션, 내부 웹사이트, 지식 기반 및 기타 활동은 모두 모든 사람의 열정을 동원하는 좋은 방법입니다. 네가 산을 넘을 수 없다면 내가 넘어갈 것이다. 다른 사람에게 영향을 주지 말고 다른 사람에게 영향을 줄 수 있는 방법을 찾으십시오. 린추진실 직원은 추진과정에서 반발, 저항 등 부정적인 이슈에 적극적으로 대처하고, 프로젝트 관련 참여자들을 긍정적이고 온전한 열정으로 감염시키며, 더 많은 사람들이 린 프로젝트에 참여할 수 있도록 단결시켜야 한다.
네 번째 측면은 홍보실과 프로젝트 리더가 고위 경영진과 소통하는 가교 역할을 하기에는 수준이 부족하거나 권한이 부족하다는 점이다. 결과적으로 리소스, 프로젝트 범위 및 개선 수준이 크게 영향을 받았습니다. 즉, 린추진실이 프로젝트 과정에서 지도, 조직, 기획, 코칭, 조정, 평가 등의 역할을 한다는 점을 분명히 하여 추진실의 기능이 극대화될 수 있도록 할 필요가 있다.
3. 직원, 특히 풀뿌리 근로자에 대한 존중은 슬로건에만 남아 있습니다. 기업의 무대는 단순히 엘리트만을 위한 무대가 아닙니다. 기업의 최하위 직원에게도 자신을 실현하고 표현할 수 있는 무대를 제공하는 방법을 찾아야 합니다. 최전선에서 싸우는 이들 노동자만이 기업 가치 창출의 원천임을 분명히 깨달아야 한다. 생산 현장을 가장 잘 알고, 가장 먼저 문제를 발견하는 사람은 언제나 매일매일 반복적으로 일하는 작업자라는 점을 이해해야 합니다.
국내 기업의 높은 이직률 때문에 직원을 가볍게 여기지 말고, 운영자 교육을 줄이지 마십시오. 우리의 하위 운영자들은 일반적으로 기술 수준이 낮지만, 기술을 향상시켜야만 더 나은 일자리를 찾을 수 있다는 것을 알고 있기 때문에 실제로 배우려는 열망이 강합니다. 이를 위해서는 기업이 매우 체계적인 교육 메커니즘을 구축하고 직원, 특히 운영자를 운영 기술, 품질, 안전, 효율성, 개선 및 기타 측면에 대해 지속적으로 교육해야 합니다. 가능한 한 간단하고 이해하기 쉬운 교육 과정에 주의하고 이론과 실습을 결합하십시오. 이러한 가치 창출 근로자를 조직하고 동원하여 다양한 개선 활동을 수행하고, 다양한 경우에 자신의 재능을 발휘할 수 있는 기회를 제공해야만 그들이 손뿐만 아니라 두뇌도 일할 수 있다는 것을 깨닫게 할 수 있습니다.
4. 린 구현은 성과 관리와 결합되지 않습니다. 구현된 개선 프로젝트가 기업 및 조직의 목표와 일치하는지, 린 프로젝트 개발을 지원하기 위한 완전한 성과 관리 시스템이 있는지 여부. 성과평가 지표는 통합 성과관리의 기초입니다. 각 단위에서 설정한 KPI는 전체 목표와 비전을 직·간접적으로 계승해 옳은 일을 해야 한다. 중급 및 후배 관리자는 자신의 부서에서 KPI 차이의 원인을 진정으로 이해하고 개선하기 위해 KPI(주석) 및 관련 계산을 공식화하는 방법을 배워야 합니다. 동시에, 성과 평가는 개인이 아닌 팀을 대상으로 해야 하며, KPI는 스마트 원칙을 준수해야 하며, 매 시간, 매 교대, 매일 성과 역학을 파악하기 위한 올바른 방법을 채택해야 합니다. 그리고 매달. 성과와 인센티브를 병행해야 한다. “인센티브가 없으면 대응도 없다!”
5. 경영 기반이 너무 열악해 서둘러 사업을 시작했다. 회사는 최소한의 5S나 6S도 제대로 수행하지 못하고 있으며, 현장 관리가 혼란스럽고, 중간 및 풀뿌리 관리자의 자질이 열악하고, 관리가 경험에 의존하고, 작업이 감정에 기반을 두고 있습니다. 효과가 없고 처벌만 있을 뿐입니다. 이러한 기업은 린 구현 대열에 합류해야 합니다. 이는 패전입니다. 린 생산을 구현하는 기업은 먼저 기본적인 현장 관리를 잘 수행하고 기반을 개선할 수 있는 일정한 능력을 갖추어야 합니다. 자신도 모르게 성급하게 뛰어들지 않도록 주의하세요.
6. 린 생산 도입 전 올바른 사고가 없고, 도입 전 기대와 도입 후 결과 사이에 괴리가 있다. "3피트의 얼음은 하루에 얼지 않습니다." 중국에서 린 생산을 구현하려면 '중국화' 과정이 필요합니다. 일본의 토요타가 세계적으로 유명한 이유는 그 생산과 제조 모델이 많은 사람들의 숭배와 배움을 불러일으켰기 때문입니다. 이는 60년이 넘는 세월 동안 지속적인 개선과 침전을 거듭한 결과입니다. 빠른 성공과 빠른 성공에 대한 열망으로 인해 많은 기업이 린 경영 구현에 실패하게 되었습니다. 사업을 잘하는 경영자들은 빨리 일을 잘해 돈을 벌고 싶다는 생각 자체도 맞고, 린경영의 선택도 아주 옳다. 그러나 "이익"에 초점을 맞추면 비즈니스 관리자는 개인 효율성에 유혹을 받고 구현 과정에서 전반적인 효율성을 무시하고 회사의 이익만 보고 장기적인 이익을 무시하게 될 수 있습니다. ***직원의 이익과 함께 성장과 사회적 책임을 다합니다. 우리는 린이 신화가 아니며, 로마가 하루아침에 건설된 것이 아니라는 점을 이해해야 합니다. 린 생산을 도입하고 촉진하기 위한 장기적인 계획을 세워야 하며, 서둘러 추진하는 것은 비현실적입니다. 린 변화가 회사와 개인에게 가져오는 이점을 모든 사람이 점차적으로 이해하고 급진적인 발전으로 인한 저항을 줄이는 것이 필요합니다.
7. 컨설턴트나 컨설팅 회사에 대한 의존도가 높고 기대치가 높습니다. 많은 기업이 Lean에 대한 높은 열정을 가지고 있으며 이를 구현할 때 컨설턴트에게 모든 열정을 쏟습니다. 이때 역할 포지셔닝이 명확해야 합니다. "내부 요인은 결정적인 역할을 하고, 외부 요인은 지원 역할을 합니다." 컨설턴트는 외부 요인이고 회사의 경영진은 내부 요인입니다. 컨설턴트는 이전 업무 배경, 업계 배경, 코칭 경험, 전문 분야, 프로젝트 팀 구성, 회사 진단, 심지어 프로젝트에 대한 개인적인 관심 등 많은 요소의 영향을 받아 결과적으로 일관성이 없는 솔루션이 제공됩니다. 회사의 현재 상황은 현실과 타당성 사이에 일정한 편차가 있습니다. 그러므로 기업의 실태를 가장 잘 이해하는 사람은 언제나 기업 그 자체이다. 컨설턴트를 소개할 때 컨설턴트는 주로 전문 경영 지식을 지도하고 전달한다는 점을 인식해야 합니다. 회사에서는 컨설턴트가 맡은 업무를 제때에 완료하기 위해 학습에 참여하고 협력하는 것이 필요합니다. 지도, 질문, 경험을 적극적으로 제기해야 합니다. 컨설턴트는 촉매 역할(코치)만 하고, 실행에는 내부의 열정적인 참여가 필요하다는 점을 이해해야 변화를 적극적으로 추진하는 사람이 기업 발전에 필요한 인재가 된다. 회사의 관리자는 솔루션의 최종 결정자라는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 컨설턴트는 단지 진단, 약 처방 및 건강 관리 조언만 제공하는 의사일 뿐입니다. 회사 자체의 신체 건강에도 문제가 있을 때 제때에 약을 복용해야 합니다. 신체 운동 강화. ,
8. 운영과 관리가 혼란스럽다.
린 경영은 '만병통치약'이 아니며, 경영자는 '목마르면 우물을 판다'는 발상과 사고방식을 버려야 한다. 시장 환경은 급격하게 변화하고 있으며, 많은 기업의 실적은 기복을 경험하고 있습니다. 이때 기업은 일반적으로 시장 변화에 맞춰 전략 방향을 크게 조정합니다. 이는 기업의 정상적인 비즈니스 행동입니다. 하지만, 공장의 경영 활동과 목표도 따라야 할까요? 일부 공장에서는 성과가 좋지 않을 경우 재무 담당자에게 공장 경영 활동에 직접 개입해 달라고 요청하는 경우도 있었습니다. 손익계산서 변경의 관점에서 볼 때 사업 전략 개선에 따라 공장 경영 활동도 변경될 수 있습니다. 예를 들어, 린(Lean)은 재고 감소를 강조하는데, 이는 금융 시스템 관점에서 기업의 수입을 감소시킵니다. 도요타는 기업 가치 = 전략적 관리/내부 관리라는 공식을 가지고 있는데, 이는 둘 사이의 차이점을 매우 잘 설명합니다. 분모는 영원한 내부 관리이며 제품 프로세스 중심이며 인력, 품질, 안전, 생산, 비용, 장비 및 환경을 포함한 기업의 7가지 활동을 관리합니다. 경영은 경영의 결과를 바탕으로 의사결정과 판단을 내리는 것이며, 이는 경영의 결과입니다. 경영 활동을 견고하게 발전시켜 나가야만 기업의 비즈니스 의사 결정에 대한 변화를 더 잘 보장할 수 있습니다. 이번 달에는 실적을 올리기 위해 출하에 집중해야 한다고 하고, 다음 달에는 인력을 줄이고 비용을 줄여야 한다고 하면 경영에 혼선만 생길 뿐입니다. 배송을 달성하거나 비용을 절감하는 것은 관리자가 항상 주의를 기울이고 구현해야 하는 사항입니다. 관리를 통제하기 위해 운영을 사용하는 이러한 접근 방식은 지속 가능하고 효과적일 수 없습니다.