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이 문서에서는 고객 관리 관점 (사전 판매, 판매 중, 애프터 서비스 팀의 성과 관리) 에서 회사의 성과를 향상시키는 방법에 대해 설명합니다

고객 서비스 성과 관리 방법은 무엇입니까? 고객 서비스 성과 관리는 많은 회사에서 개발한 성과 관리 프로그램이므로 많은 고객이 고객 서비스 성과 관리의 내용을 이해해야 합니다. 다음은 고객 서비스 성과 관리 기술을 정성껏 추천하는 것입니다. 도움이 되었으면 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 고객 서비스 성과 관리 방법 1. 성과 계획 단계에서 성과 계획을 수립하는 것은 관리자와 직원 * * * 이 목표를 달성하는 시간, 책임, 방법 및 프로세스에 대해 논의하고 의사 소통하여 직원이 어떤 프로세스를 사용하는지, 어떤 작업을 수행하는지, 어떤 성과 목표를 달성하는지 결정하는 관리 프로세스입니다. 성과 계획은 주로 두 부분으로 구성됩니다. 하나는 성과 관리 구현을 위한 구체적인 계획이고, 다른 하나는 성과 목표 결정입니다. 일반적으로 구체적인 성과 구현 계획을 수립하는 것은 주로 임무, 시간, 방법, 거시적 수준, 미시적 차원에서 성과 관리의 전 과정을 계획하는 것입니다. 예를 들어, 특정 기간 동안 어떤 작업을 수행해야 하는지, 누가 해야 하는지, 구체적인 효과가 어떤 수준과 수준에 도달해야 하는지에 대한 세부적인 문제가 있습니다. 구체적인 성과 실시 방안을 제정할 때, 성과 실시 방안은 현실에 부합해야 하고, 상세해야 하며, 과장해서는 안 된다는 점에 유의해야 한다. 성과 목표를 세우기 위해 기업은 두 가지 주요 문제를 파악해야 합니다. 하나는 성과 목표가 기업 전략 목표의 달성에서 비롯되고 지원된다는 것입니다. 둘째, 가능한 참여식 방법을 채택하여 많은 직원들이 인정한 성과 목표를 제정한다. 기업과 직원들이 모두 인정하는 성과 목표만이 직원들에게 실질적인 인센티브와 지향적인 역할을 할 수 있다. 실행 가능한 성과 목표는 일반적으로 세 가지 방면의 일을 잘 해야 한다. 하나는 기업의 미래 전략 목표를 명확히 하는 것이다. 둘째, 부서 및 게시물의 책임을 명확히하십시오. 셋째, 성과 목표를 세울 때 기업과 부서의 내외부 환경을 이해해야 한다. 2. 성과 평가 지표 준비 단계에서 일반적으로 SMART 원칙을 사용하여 성과 평가 지표를 설정할 수 있습니다. s 는 Specific 을 나타내고 성과 평가는 특정 지표를 겨냥해야 함을 나타냅니다. M 은 측정 가능을 의미합니다. 즉, 성과 지표는 가능한 수량화하고 분석해야 합니다. A 는 달성 가능한 것을 나타냅니다. R 은 Realisitic 을 나타내며 성과 표시기가 진실하고 측정 가능하며 관찰 가능함을 나타냅니다. T 는 시한을 나타낸다. 성과 지표를 완성하는 데 구체적인 시간 제한이 있다는 뜻이다. SMART 원칙에 따라 기업 성과 지표를 구축한 후, 에너지 지표를 반드시 수량화해야 하고, 수량화할 수 없는 지표를 억지로 수량화하지 말아야 한다는 몇 가지 문제도 유의해야 한다. 지표의 정량화는 당연히 평가 결과를 더욱 객관적이고 정확하게 만들 수 있다. 하지만 수량화할 수 없는 지표를 가까스로 수량화하면 정확한 정보를 얻기가 어려울 뿐만 아니라 전반적인 성과 평가 효과도 떨어진다.

둘째, 평가 기준은 적당한 원칙을 지켜야 한다. 평가 기준이 너무 엄격하면, 평가 결과 일부 사람들은 업무 열정을 잃게 된다. 평가 기준이 너무 느슨하다면, 채찍질과 동기 부여에도 도움이 되지 않는다. 평가 기준이 느슨하고 적절하게 설계되어야만 성과 평가가 진정으로 작용할 수 있다. 셋째, 다른 직위의 성격에 따라 평가 지표를 설정해야 한다. 평가 지표의 설정은 "일률적으로" 처리해서는 안 된다. 결국, 각 직업의 성격과 특성은 다릅니다. 예를 들어, 업무원들에게 보안요원처럼 출석에 주의를 기울이라고 요구하는 것은 분명히 적절하지 않다. 평가 지표와 업무 특징을 결합하면 전반적인 성과 평가의 과학성을 높일 수 있을 뿐만 아니라 조직 구성원들이 성과 평가를 기꺼이 받을 수 있도록 도와준다. 넷째, 평가 지표의 제정은 민주적 합의를 거쳐야 한다. 이는 주로 평가 지표의 공정성과 합리성을 보장하기 위한 것이다. 3. 성과 평가를 담당하는 사람을 교육하는 것은 매우 중요한 작업이며 인적 요소에 쉽게 방해를 받을 수 있습니다. 성과 평가 피드백의 진실성과 신뢰성을 보장하기 위해, Dell 은 이러한 인력에 대한 교육을 실시하여 고상한 직업윤리와 높은 업무 기술을 바탕으로 실사구시적으로 성과 평가를 추진할 필요가 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」) 물론 성과 평가를 담당하는 사람을 교육하는 첫 번째 단계는 성과 평가자를 정의하는 것입니다. 성과 평가자란 기업 성과 평가에 참여하는 관련 조직 구성원을 말한다. 특히 성과 평가자는 직속 상위, 동료, 부하직원, 피평가자 자신, 고객, 외부 평가 전문가 또는 컨설턴트의 6 가지 범주로 구성됩니다. 성과 평가자를 명확히 해야 목표로 평가 교육을 실시할 수 있다. 훈련의 내용은 주로 직업윤리와 일자리 요구, 기술부터 시작한다. 직업 윤리 훈련은 이해 관계자에 대한 학습과 인식을 통해 평가자가 책임지는 업무 태도와 업무 정신을 형성하는 것을 말한다. 직무 기술 훈련은 주로 심사위원에게 평가 도구를 선택하는 방법, 평가 기준을 파악하는 방법, 기업의 관련 정책을 해석하는 방법을 알려주는 것이다. 4. 성과 평가의 구현 단계는 전체 성과 관리의 핵심 단계입니다. 시행 효과는 성과 평가 결과의 형평성과 직결되며, 평가 결과에 따른 인적자원 관리 정책의 정확성과 운영성과 직결되기 때문이다. 평가 구현의 경우 두 가지 주요 측면이 있습니다. 하나는 성과 평가 방법의 선택이고, 성과 지표를 작성한 후 적절한 방법을 선택하여 실제적이고 신뢰할 수 있는 성과 정보를 얻는 방법은 여전히 파악해야 할 중요한 문제입니다.

두 번째는 구현 프로세스를 모니터링하는 것으로, 구현 세부 사항이 성과 계획에서 벗어나는 것을 방지하는 데 중점을 둡니다. 5. 성과 평가 결과의 피드백 소통 단계는 많은 기업에서 간과되거나 경시된다. 성과 총결산의 결과가 직원에게 피드백되기 전에, 제때에 직원들과 공식적이고 효과적인 소통을 하고, 존재하는 문제를 논의하고, 그에 상응하는 대책을 세워야 한다. 피드백 커뮤니케이션의 본질은 조직의 인문적 배려와 응집력을 강화하고 기업 목표 호혜를 실현하는 과정이다. 성과 피드백 인터뷰를 통해 조직에 대한 직원들의 관심을 표현하고, 직원들의 조직 소속감과 직무 만족도를 높이고, 직원들이 성과가 좋지 않은 이유를 찾아내고, 직원과 함께 다음 성과 주기 계획을 세우고, 직원 성과를 높이고, 개인 경력 발전을 촉진하는 데 도움을 주었다. 성과 피드백 커뮤니케이션의 구현에서는 1) 커뮤니케이션 대상의 분류에 주의해야 합니다. 피드백 커뮤니케이션을 실시하는 첫 번째 단계는 평가표와 평가 결과에 반영된 정보에 따라 피평가자를 분류하는 것이다. 평가 형식과 평가 결과에 따라 가로와 세로 두 가지 수준에서 교제 대상을 분류한다. 2) 성과 커뮤니케이션의 전반적인 목표와 하위 목표의 포지셔닝. 성과 커뮤니케이션의 전반적인 목표는 직원과의 커뮤니케이션을 통해 직원의 업무 성과를 높여 기업 전략 목표 달성을 촉진하는 것입니다. 성과 관리의 하위 목표를 세우는 것은 사실 모든 구체적인 소통에 대한 의사소통 기대입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언) 이런 소통을 통해 직원에게 어떤 메시지를 전달해야 합니까? 의사 소통 후 어떤 의사 소통 효과, 그리고 좀 더 구체적인 목표를 달성해야 한다. 그러나 하위 목표의 수립은 반드시 목표적이어야 하며, 기본 정보는 평가 표와 작업 분석 표에서 추출해야 한다는 점에 유의해야 한다. 3) 성과 평가 결과의 포괄적 인 해석. 성과 평가 결과를 해석하려면 네 가지 질문을 완료해야 합니다. 하나는 의사 소통 대상이 어떻게 해야 하는가입니다. 둘째, 커뮤니케이션 대상이 한 일; 셋째, 왜 의사 소통 대상이 이런 평가 결과를 얻을까? 넷째, 커뮤니케이션 대상은 어떤 방향으로 개선되어야 합니까? 4) 적절한 장소와 시기를 선택합니다. 적절한 소통 시간은 일반적으로 쌍방이 인정하고 여가 시간이 있는 기간을 선택해야 한다. 쾌적한 통신 환경은 인원 출입, 전화벨 등 통신을 방해하지 않게 할 수 있어야 한다. 5) 커뮤니케이션 개요를 개발합니다. 구체적으로 커뮤니케이션 개요는 두 가지 범주로 나뉜다. 하나는 의사 소통 계획이며, 주로 전체 의사 소통 과정에 대한 사전 준비입니다. 예를 들어, 언제 어디서 의사 소통을 해야 하는지, 누가 의사 소통에 참여해야 하는지 등이 있습니다. 또 다른 하나는 면접 개요로, 주로 특정 커뮤니케이션 대상의 커뮤니케이션 준비에 초점을 맞추고 있습니다. 예를 들어, 어떤 질문을 하고, 어떻게 기록하고, 어떤 질문을 먼저 해야 하는지 물어보는 것입니다. 의사 소통 개요를 작성할 때, 타깃과 선택성에 주의를 기울여야 하며, 성과 소통에서 좋은 효과를 거두고, 다른 한편으로는 의사 소통의 효율성에 주의를 기울여야 한다.

6. 성과 평가 결과의 적용 단계에서 성과 평가 결과는 주로 두 가지 측면에 초점을 맞춘다. 한편으로는 성과상벌 (예: 직원 급여 조정, 관련자의 승진 또는 처벌, 성과상 지급 등) 이다. 한편, 기업은 성과 평가 결과에 반영된 문제를 통해 다음 주기의 성과 개선 계획을 세워야 합니다. 두 방면의 관계로 볼 때, 그것들은 상호 보완적이고, 상호 촉진되고, 발전한 것이다. 성과인센티브는 주로 긍정적인 인센티브와 부정적인 인센티브를 결합한 전략을 채택하고, 그 보상에 중점을 둔 보상을 견지하고, 그 처벌에 대한 대대적인 처벌의 공평한 원칙을 고수하고, 상벌이 무효한 지경에 들어가지 않도록 한다. 고객 서비스 성과 관리의 특징 1, 체계적인 고객 서비스 성과 관리가 단순한 단계가 아닌 완전한 시스템이라는 점을 강조합니다. 그러나 이론적 설명과 관리 관행에서 우리는 성과 관리를 성과 평가와 동일시하는 문제를 겪게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 그래서 많은 기업들이 성과 관리를 실시할 때 성과 평가표를 만들고, 평가 지표를 정량화하고, 연말에 평가를 실시하여 성과 관리를 하는 경우가 많다. 실제로 성과 관리 구현의 가장 중요한 작업은 목표 설정, 커뮤니케이션 관리, 필요한 성과 관리 기술 및 기술입니다. 성과 관리가 이러한 일을 소홀히 한다면 기업의 성과 관리는 낮은 수준에 있다. 우리는 성과 관리를 체계적이고 전략적으로 다루어야합니다. 2. 목표 고객 서비스 성과 관리도 목표 관리에 두어야 한다는 점을 강조하며 목표+커뮤니케이션의 성과 관리 모델이 널리 홍보되고 사용되고 있다. 기업 목표가 명확해지면 직원들은 노력의 방향을 알게 되고, 관리자는 직원들의 목표를 통해 직원을 더 잘 관리하고, 지원과 도움을 제공하는 방법을 알고 있습니다. 관리자와 직원은 더욱 단결할 것이며, * * * 성과 목표 달성에 주력하고, * * * 성과 능력을 향상시키고, 기업의 전략 계획과 장기 목표에 더 잘 봉사할 것입니다. 3. 고객 서비스 성과 관리에서 의사 소통의 결정적인 역할을 강조합니다. 성과를 개발하고, 직원들이 목표를 달성하고, 연말 평가를 하고, 원인을 분석하고, 진보를 추구하는 데 모두 소통이 필요하다. 간단히 말해서 성과 관리의 과정은 직원과 관리자가 끊임없이 소통하는 과정이다. 소통이 없으면 기업의 성과 관리가 형식으로 흐를 것이다. 성과 관리는 관리 커뮤니케이션 개선에 주력하고, 관리자의 커뮤니케이션 의식과 기술을 종합적으로 개선하여 기업의 관리 수준과 품질을 높여야 합니다. 고객 서비스 성과 관리 시나리오 1. 목적 1. 회사 쇼핑몰 고객팀의 일상적인 판매 업무를 규범화하여 업무 범위와 중점을 분명히 하다.

2. 회사가 고객지원팀의 업무를 합리적으로 통제하고, 심사 근거를 명확히 할 수 있도록 합니다. 3. 선진을 장려하고 발전을 촉진한다. 2. 온라인 쇼핑몰 고객팀의 범위 3, 평가주기는 월간 심사 방식을 채택하여 온라인 쇼핑몰 고객팀 직원의 이달 업무 성과를 평가한다. 평가 실시 시간은 20 1 1 년 6 월 7 일입니다. 넷. 평가 내용 및 지표 (a) 평가 내용 1, 서비스 커뮤니케이션 (컨설팅 전환율, 평균 응답 시간, 고객 손실률), 주문 기반 커뮤니케이션 (총 주문 금액, 유효 주문 비율, 지불 비율, 환불 비율, 평균 고객 단가), 기타 범주 2. 회사 보고서의 적시 제출, 보고서 데이터의 신뢰성, 보고서의 전반적인 품질을 관리합니다. (b) 평가 지표 데이터 출처 1, 관련 성과 소프트웨어 실시간 모니터링 2. 고객 서비스 그룹에 액세스합니다. 5. 성과 평가의 실시 평가는 자기평가와 점장 심사로 나뉜다. 두 가지 유형의 평가 과목의 가중치와 평가 내용은 아래 표에 나와 있습니다. 심사인의 가중치 심사는 심사인 본인의 30% 의 업무임무 완료와 관리자의 70% 의' 업무성과, 업무능력, 업무협력 및 서비스' 완성에 초점을 맞추고 있다. 자동평가 결과 적용 1, 월별 평가 종합 순위 1 위, 보상 100 원 종합 순위는 마지막에 커미션 100 원을 공제합니다. 2. 월별 성과평가 중 마지막 두 명을 종합순위를 매겨 낙후된 원인을 면밀히 분석하고 원인에 대한 개선 조치를 찾고 월별 성과평가 보고서 발부 후 일주일 이내에 시정 방안을 제출한다. 3. 3 개월 연속 (분기) 종합평가 순위가 마지막으로 직무 조정을 고려합니다. 고객 서비스 성과 관리 방법은 무엇입니까?

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고객 서비스 성과 관리 방법은 무엇입니까?

고객 서비스 성과 관리 방법은 무엇입니까?

고객 서비스 성과 관리는 많은 회사가 개발한 성과 관리 방안이기 때문에 많은 고객 서비스는 고객 서비스 성과 관리의 내용을 이해해야 합니다. 다음은 고객 서비스 성과 관리 기술을 정성껏 추천하는 것입니다. 도움이 되었으면 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

고객 서비스 성과 관리 방법

1, 성과 계획 단계

성과 계획은 관리자와 직원이 목표 달성을 위한 시간, 책임, 방법 및 프로세스에 대해 서로 논의하고 의사 소통하여 직원이 어떤 프로세스를 통해 어떤 작업을 수행하는지, 어떤 성과 목표를 달성하는지 결정하는 관리 프로세스입니다. 성과 계획은 주로 두 부분으로 구성됩니다. 하나는 성과 관리 구현을 위한 구체적인 계획이고, 다른 하나는 성과 목표 결정입니다. 일반적으로 구체적인 성과 구현 계획을 수립하는 것은 주로 임무, 시간, 방법, 거시적 수준, 미시적 차원에서 성과 관리의 전 과정을 계획하는 것입니다. 예를 들어, 특정 기간 동안 어떤 작업을 수행해야 하는지, 누가 해야 하는지, 구체적인 효과가 어떤 수준과 수준에 도달해야 하는지에 대한 세부적인 문제가 있습니다. 구체적인 성과 실시 방안을 제정할 때, 성과 실시 방안은 현실에 부합해야 하고, 상세해야 하며, 과장해서는 안 된다는 점에 유의해야 한다.

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성과 목표를 세우기 위해 기업은 두 가지 주요 문제를 파악해야 합니다. 하나는 성과 목표가 기업 전략 목표의 달성에서 비롯되고 지원된다는 것입니다. 둘째, 가능한 참여식 방법을 채택하여 많은 직원들이 인정한 성과 목표를 제정한다. 기업과 직원들이 모두 인정하는 성과 목표만이 직원들에게 실질적인 인센티브와 지향적인 역할을 할 수 있다. 실행 가능한 성과 목표는 일반적으로 세 가지 방면의 일을 잘 해야 한다. 하나는 기업의 미래 전략 목표를 명확히 하는 것이다. 둘째, 부서 및 게시물의 책임을 명확히하십시오. 셋째, 성과 목표를 세울 때 기업과 부서의 내외부 환경을 이해해야 한다.

2, 성과 평가 지표 준비 단계

일반적으로 성과 평가 지표의 수립은 SMART 정책으로 설정할 수 있으며, S 는 Specific 을 나타내며, 성과 평가는 특정 지표에 초점을 맞추어야 함을 나타냅니다. M 은 측정 가능을 의미합니다. 즉, 성과 지표는 가능한 수량화하고 분석해야 합니다. A 는 달성 가능한 것을 나타냅니다. R 은 Realisitic 을 나타내며 성과 표시기가 진실하고 측정 가능하며 관찰 가능함을 나타냅니다. T 는 시한을 나타낸다. 성과 지표를 완성하는 데 구체적인 시간 제한이 있다는 뜻이다.

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