헤드헌팅 회사의 조직 구조와 급여 체계를 세 가지 직급으로 나누어 설명한다.
1. 기술 직위: 이 유형의 직위는 자유 시간과 공간을 보상할 수 있습니다. 기술 직원은 정신 근로자이며 직원의 창의성을 자극하는 데 중점을 두어야 합니다. , 휴가 및 연차 휴가를 마련하여 바쁘지 않은 시간을 자유롭게 통제할 수 있습니다.
2. 우수한 직위: Cangzhou Headhunting Company는 우수한 직위의 생산성을 높이 평가하고 더 많은 교육 및 경력 공간 계획을 제공해야 한다고 믿습니다.
3. 지능적 및 관리적 직위: 이러한 유형의 인재는 일반적으로 특정 관리 능력을 갖추고 있으며 이에 대한 보상 및 혜택은 상사 참여, 업무 다양성 및 의사 결정 권한을 강조할 수 있습니다.
급여제도의 혁신적인 핵심은 직급별로 수요점을 유연하게 설정하고 이를 메뉴식으로 직원들 앞에 제시해 직원들에게 선택권을 제공한다는 점이다. 즉, 회사의 급여 및 복리후생 설계는 지역과 개인의 조건과 급여의 유기적인 결합에 초점을 맞춰 대외적으로는 경쟁력이 있어야 하고, 대내적으로는 공정해야 합니다.
헤드헌팅 회사의 급여 관리 시스템에 관한 사례 소개
1. 사례 회사의 배경 소개
독일의 헤드헌팅 회사(이하 Z사)는 2007년 중국에 진출했다. 주요 사업은 중국 및 동남아 지역 임원 발굴로, 유럽 기업의 아시아 기관을 대상으로 부서장, 본부장, CEO 등 고위 행정인력을 찾는다. 회사의 인사조직 구조는 비교적 단순하며 기능체계에 따라 관리되며, 구체적으로는 총괄책임자, 재무인력, 사업개발부, 컨설턴트 및 연구원으로 구분됩니다. 총책임자와 사업개발자는 모두 독일인이며, 급여 체계는 독일 본사 시스템을 따릅니다. 다음은 중국 직원의 급여 관리 시스템, 주로 보조 컨설턴트 및 연구원의 급여 시스템을 분석하고 평가합니다. 회사에는 학사 이상의 학위를 가진 보조 컨설턴트 4명과 연구원 1명이 있습니다. 보조 컨설턴트는 3~6년 동안 근무했으며, 연구원은 평균 연령 28세입니다.
완전한 헤드헌팅 프로젝트는 위탁의사, 포지션분석, 계약체결, 인재탐색, 인재선발, 인재추천, 고객면접, 인력모집, 시험보증, 추적서비스 등 10단계로 구성된다. 이러한 10가지 단계를 통해 고용주와 인재 모두의 만족을 보장하고 프로젝트의 원활한 완료를 보장할 수 있습니다. 보조 컨설턴트 및 연구원은 주로 직무 분석부터 검색 선택, 추천 및 후속 조치까지의 서비스를 제공합니다. 보조 컨설턴트 및 연구원으로 구성된 팀은 전체 프로젝트 실행의 핵심이자 핵심입니다. 프로젝트 수수료 측면에서 최소 수수료는 포지션당 80,000위안입니다. Z 회사는 독점 대리인이며 커미션 의향서에 서명할 때 총 수수료의 30%를 선불로 청구합니다. 고객 인터뷰를 성공적으로 마친 후 두 번째 수수료를 청구합니다. 일반적으로 후보자와 총 수수료의 30%입니다. 고객이 고용 의사에 서명하면 최종 수수료가 부과됩니다. Z사는 후보자의 연봉 비율에 따라 서비스 수수료를 청구하지 않습니다. 위탁 의사 서명 시 직위 난이도와 후보자의 시장 연봉을 기준으로 서비스 수수료를 결정합니다.
2. 현행 급여 체계
프로젝트 수행의 주요 팀인 보조 컨설턴트 및 연구원의 급여는 기본 급여, 프로젝트 보너스, 성과 수수료 및 생활비의 네 부분으로 구성됩니다. 연구원 기본급은 4,000~6,000/월, 보조 컨설턴트 기본급은 6,000~10,000/월이다. 프로젝트 보너스는 프로젝트 비용에 따라 4단계로 나누어지며, 성과 커미션은 회사의 전반적인 성과 목표에 따라 4명의 보조 컨설턴트에게 균등하게 배분됩니다. 2011년을 예로 들면, 회사의 전체 성과 목표는 700만 개입니다. 보조컨설턴트 1인당 성과목표는 155만 명이며, 12월 31일까지 60회를 달성해야만 성과상여금을 전액 20,000원/인/년으로 지급받게 된다. . 실적목표 155만원은 선납금을 제외한 프로젝트의 2차, 3차 누적이다. 생활비는 월 1000위안이다. 생활비는 회사의 모든 직원에게 적용됩니다. 연구자에게는 성과 지표나 성과 인센티브가 없습니다.
기본급 범위와 프로젝트 성과급 제도는 2009년 회사가 팀을 개편한 이후 시행됐고, 성과급 제도는 2011년 1월 1일부터 시행됐다.
2009년부터 2010년까지는 회사가 초기 단계였기 때문에 성과급 제도가 없었습니다. 생활수당은 2010년 1월 1일 이전에는 800위안, 이후에는 1,000위안이다.
3. 분석 및 평가
(1) 고정 급여 및 변동 급여
산업 및 서비스 제품의 특수성으로 인해 Z 회사에는 요구 사항이 없습니다. 보조 컨설턴트 및 연구원 급여구조는 고정급과 변동급으로 구성되어 있으며 인센티브 중심입니다. 업계 시장 수준에 따르면 Z사의 보조 컨설턴트, 연구원 기본급은 업계 중상위 수준이다. 대부분의 헤드헌팅 회사는 낮은 기본급과 높은 수수료를 채택하고 있습니다. 프로젝트 보너스와 성과수수료 총액은 업계 최저 수준이다. 현재는 유연성이 낮고 안정성이 높은 급여 모델을 채택하고 있으며, 고정급 급여 기반의 급여 지급 구조는 급여 인센티브가 열악합니다.
(2) 장기보상과 단기보상
Z사는 이익 등 장기 인센티브가 없는 보상 구조에서 단기 인센티브와 즉각적인 인센티브를 주로 선호한다. 공유, 파트너십 및 기타 조치.
(3) 중앙 집중화
직원의 급여 금액은 본부장이 단독으로 결정합니다. 기본급 결정에 있어 계층관계가 없고 범위만 정해져 있어 급여의 내부적 공정성 원칙이 결여되어 있다.
(4) 인센티브 부족
Z사의 프로젝트 서비스 수수료 90%는 25만, 심지어 100만 이상입니다. 프로젝트 보너스 레벨, 250,000 가치가 있는 모든 프로젝트에는 2,500이 제공됩니다. 한편, 서비스 수수료는 프로젝트 운영의 난이도에 따라 책정됩니다. 260,000위안과 120만 위안을 청구하는 프로젝트는 난이도와 시간이 매우 다르며 동일한 프로젝트에 보너스를 제공하는 것은 공정성이 부족합니다. 반면, 프로젝트 성과급 제도는 회사의 실제 경영상황에 맞춰 적시에 조정되지 않고 있으며, 직원들에 대한 동기부여도 부족합니다.
4. 성과 및 보상
Z회사의 성과와 보상 간의 연결은 프로젝트 완료를 통해서만 결과 지향적입니다. 서비스 조직으로서 업무 프로세스에 대한 관리 및 통제력이 부족합니다. 성과평가가 너무 단일하고, 보상과 성과관리가 제대로 통합되지 않았습니다. Z 회사의 경우 균형성과표 방법을 사용하여 재무적 관점(프로젝트 수익, 프로젝트 총 이익 및 총 이익 마진, 프로젝트 상환율)의 성과를 고객 관점(고객 만족도, 인재 만족도, 고객 개발률, 고객 유지율) 내부 프로세스 관점(프로젝트 진행률, 인재 풀 수 증가율, 인재 검색 채널 증가율, 프로세스 최적화 제안 수) 학습 및 성장 관점(프로젝트 팀원 만족도, 프로젝트 팀 개선) 회원 역량, 솔루션 제안 수), 각 평가 지표에 가중치를 부여합니다. 균형성과표와 변동급여의 연계는 직원들이 균형성과표 목표에 집중하도록 동기를 부여하고, 균형성과표 목표 실현에 직원들이 집중하도록 독려하며, 회사의 목표와 전략1의 이행을 촉진할 수 있습니다.