삼성전자는 한국이 인정한 매출과 순이익 1 위 기업일 뿐만 아니라 국제적 지위도 계속 상승해 글로벌 관심의 대상이 되고 있다. 삼성의 성공은 오늘 회장인 이건희와 불가분의 관계에 있다. 이건희는 엔지니어다. 다음은 이건희의 성공적인 관리다.
기술 관리에 뿌리를 내리다
이건희 삼성회장은 "삼성이 오늘을 가질 수 있는 것은 기술이 뒷받침되기 때문이라고 생각한다" 고 말했다. 오늘날 우리는 세계 일류 기업들과 함께 기술과 마케팅을 개발하고 있지만, 초기에는 기술을 사는데 돈을 쓰는 것조차 쉽지 않았습니다. 기술 지도는 말할 것도 없습니다. 또한 당시 한국 운영자들은 기술자가 장인일 뿐 그다지 중시하지 않는다고 생각했기 때문에, 나는 어쩔 수 없이 나서서 일본이나 미국의 기술자에게, 마치 고객처럼 진실하게 물어봐야 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 다행히 나는 어릴 때부터 새로운 것에 대해 호기심이 많았고, 미주알고주알 캐묻는 것을 좋아해서, 줄곧 새로운 기술을 듣고 좋은 기술을 듣기를 기대하고 있다. 시간이있는 한, 나는 선진국으로 가서 공부하고, 기술자에게 물어보고, 기술자에게 가르쳐 줄 것입니다. ""
뿌리를 내리고 기술 관리를 하는 것은 그가 줄곧 제창해 온 것이 아니라, 그가 회장을 맡은 이래 줄곧 견지해 온 것이다. 그는 운영자로서 기술에만 집중하는 것만으로는 충분하지 않을 뿐만 아니라' 근식 기술 관리' 이념의 실제 조작에도 주의를 기울여야 한다고 생각한다. 즉, 기술자는 기술에 정통해야 할 뿐만 아니라 관리도 알아야 기술 관리의 이념에 뿌리박힐 수 있다. 이 때문에, 10 년 이상 후, 삼성, 운영자에 게 현장 직원으로, 마침내 기술의 중요성을 이해, 그리고 자발적으로 연구 개발에 노력 하 고 있습니다. 일류 수준을 따라잡는 기술 능력도 있는 것 같다.
관리의 좋고 나쁨은 사람을 고용하는 데 있다.
이건희는 취임 이후 5 년에서 10 년 후의 발전이 어떻게 될지, 가능한 한 빨리 미래를 맞이할 준비를 해야 할지 고민해 왔다. 미래에 가장 필요한 것은 사람과 기술이기 때문에 삼성은 R&D 에서 마케팅에 이르기까지 국적과 분야를 가리지 않는 우수한 인재를 모집하기 위해 최선을 다해야 진정한 최첨단 기술을 개발하여 세계 트렌드를 이끌 수 있다.
이건희는 대기업의 CEO 로서 적어도 다섯 가지 자질, 즉 지식, 실천, 응용, 훈련, 평가를 갖추어야 한다고 생각한다. "산업" 의 개념, 기초 기술, 필요한 인재, 사업의 핵심 실력에 대해 상당히 잘 알고 있어야 합니다. 네, 알고 있을 뿐만 아니라, 자기가 알고 있는 것을 시범하고, 계속 행동으로 옮기는 데 앞장서고 있습니다. 부하 직원에게 일자리를 할당하는 방법을 알고 사용하십시오. 훈련, 부하 직원을 지도하는 법을 알아야 한다. 평가할 때 최종 결과를 정확하게 판단하는 방법을 알아야 한다.
고용 전략에서 그는 중국의 한 마디를 인용했다. "의심이 많은 사람은 쓰지 말고 의심이 많은 사람도 쓰지 마라." 。 만약 네가 이 사람을 믿을 수 없다면, 중책을 그에게 맡기지 마라. 일단 이 사람을 사용하기로 결정하면, 그를 신뢰하고 충분한 권한을 주어야 한다. 이건희는 "삼성 최고경영자의 능력이나 자격은 어떤 선진기업보다도 낫다" 고 자신있게 말했다. 그래서 저는 미래의 전략적 방향과 같은 비즈니스의 큰 방향을 제시했을 뿐입니다. 일반 업무에 관해서는 각 회사의 전문 능력을 가진 사장이 자동으로 완성할 것이다. 회장의 직책은 배후에서 그들을 지지하고, 그들에게 책임과 권력을 주어 자신의 경영 이념을 실현하는 것이 아닌가? "
분산 차이
금융위기 이후 삼성의 관념도 크게 달라졌다. 예전에는' 영욕과 공' 이 당연한 것이었다. 지금 많이 하고 일을 잘 하는 사람이 더 많은 보답을 받는 것은 이미 보편화되어 모두의 인정을 받은 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 삼성이 연봉제를 보급하기 시작했을 때 약간의 반응이 있었지만 곧 받아들여져 자극적인 역할을 했다.
또 회사에서는 2 년간의 성과분배제도를 시행하고 있으며, 처음에도 마찬가지다. 어떤 사람들은, 같은 회사, 왜 누가 더 많이 가져가는지, 누가 적게 가져가는지 생각할 것이다. 하지만 200 1 부터 분위기가 완전히 달라졌다. 모두들 야심차게' 우리 1 위' 를 생각하고 있다. 이런 제도는 삼성 동료의 업무 동력과 자기인센티브를 돕고 기업이나 개인의 경쟁력을 높일 수 있다.
기업을 자신의 몸으로 여기다.
이건희의 신기한 점은 그가 기업을 자신의 몸으로 생각하는 법을 배웠다는 것이다. 그는 이렇게 말합니다. "나는 구조조정을 할 때마다 내 몸에서 고기를 파내는 것처럼 고통스러웠다. 그럼에도 불구하고 끊임없이 변화하는 외부 환경에 대응하고 경쟁력을 높이기 위해 조직을 계속 조정해야 한다. 예전에 동료가 회사에 맹목적으로 충성하는 것은 흔한 일이었고, 회사는 종신고용 보장을 장려했다. 하지만 지금은 이런 회사가 발전하지 못하고 동료들도 이런 일을 하고 싶지 않다. 모든 사람은 자기가 마땅히 받아야 할 것을 얻기 위해 최선을 다하고, 회사는 동료들이 각자의 능력을 충분히 발휘할 수 있는 작업 환경을 만들어, 윈-윈 관계가 서로 촉진되고 향상될 수 있도록 한다. "
거의 알려지지 않은 삼성의 길
이미 62 세인 윤중룡은 나폴레옹을 매우 존경한다. 나폴레옹은 이렇게 말했습니다. "결정을 내릴 수 있는 능력은 가장 얻기 어려운 것이기 때문에 가장 소중한 것이다." 나폴레옹은 일생 동안 많은 중요한 결정을 내렸고, 어떤 결정은 그를 대관하게 하였고, 어떤 결정은 그를 엘바 섬으로 유배시켰다. 윤중룡은 나폴레옹으로부터 무엇을 배웠습니까?
외부인의 눈에는 윤종룡이 상업전설을 만드는 방법은' 사시미 이론' 과 같은 훌륭한 관리 이야기일 뿐, 삼성 내부 인사들의 눈에는 삼성이 3 류 브랜드에서 일류 브랜드로 발전해 다년간 분투해 형성한 독특한 경험이다. 이 비밀의 핵심은 윤종룡이 우환으로 태어난 삼성전자가 안락한 죽음을 피하려면 고도의 위기감을 유지하고 고속으로 뛰어야 한다고 굳게 믿고 있다는 점이다.
속도 관리
윤중룡은 널리 알려진' 회 이론' 을 가지고 있다. 첫날 고급 물고기를 잡았는데 일류 일본 요리점에서 좋은 가격을 팔 수 있다는 뜻입니다. 다음날까지 기다리면 이류 호텔에 반값으로만 팔 수 있습니다. 셋째 날이 되면 가격의 4 분의 1 만 팔 수 있기 때문에 이전에는' 어간' 이 되었다. 따라서 베스트셀러 제품을 시장에 내놓기 전에 먼저 제품을' 회' 로 만들어야 고가를 팔 수 있다.
그러나 많은 사람들이 그것의 진정한 의미를 잘못 읽었지만, 단지 그것을 선행의 또 다른 표현으로 여겼을 뿐이다. 윤중룡의 눈에는' 속도 관리' 가 한 걸음 앞선 것이 아니라 새로운 게임 규칙을 대표한다. 윤중룡은' 상업 2.0' 과의 인터뷰에서 "디지털 시대에는 제품 라인을 무한히 확장할 수 있다" 고 말했다. 하지만 중요한 것은 크게 하는 동시에 민첩함을 유지하는 것이다. "시뮬레이션 시대에는 지식 기술의 축적과 근면이 승리의 길이다. 디지털 시대에 가장 중요한 것은 혁신과 속도다. "
실행 수준에서 전략 기반' 속도 관리' 를 마케팅 전략의' 네 가지 첫 번째 원칙' 으로 구체화합니다. 즉, 첫 번째 기회를 발견하는 것입니다. 기술 표준을 얻는 데 앞장 선다. 제품이 먼저 시장에 출시되다. 세계 시장에서 선두를 차지하고 있습니다.
가장 중요한 것은 윤중룡이 모든 관리자들이 이 속도를 더 높은 상업이익과 낮은 생산비용으로 전환하길 바란다는 점이다. 디지털 시대에는 제품의 수명 주기가 단축되고 삼성은 속도 경영 전략을 실시하는 과정에서 내부 구조도 그에 따라 조정되었다. "기술 연구 개발의 속도를 높이는 것만으로는 충분하지 않습니다. 우리는 제품 개발과 공급망을 동시에 가속화해야 한다. 이를 위해 삼성은 처음부터 제품 개발, 생산 설계 및 시장 출시의 모든 측면을 조율하기 위한' 가치 혁신' 계획을 제시했다. 이는 속도 관리를 전면적으로 실시하는 데 도움이 될 것이다 "고 윤종룡은 말했다.
내부 프로세스를 가속화하는 것 외에도 삼성은 제로 재고를 매우 강조한다. 삼성도 재고 인하를 위해 노력하고 있다. 마케팅과 생산의 연계를 가속화하기 위해 삼성은 고객 관리 시스템 (CRM), 기업 자원 관리 시스템 (ERP), 제품 정보 시스템 (PDM) 건설에 맞춰 공급망 관리 시스템 (SCM) 을 개발했습니다. 삼성의 평균 재고 시간이 1997 의 8 주에서 2002 년 3 주로 줄었다.
제로재고에 대해 삼성전자 디지털인쇄부 전무 이사인 리는 디지털인쇄부에는 두 가지 실현 방법이 있다고 밝혔다. "첫째, SCM 시스템을 통해 중국이나 한국에서도 재고가 있는 곳을 감시할 수 있습니다. 어떻게 하면 경보 메커니즘이 있을 것입니다. 한편, 소프트웨어 분야에서는 전체 프린터 부서 직원들이 적절한 재고 개념을 중요하게 생각하며, 이에 대한 교육은 잘 하고 있습니다. "
삼성의' 속도 관리' 에는 비밀 무기인 제조 과정의' 블랙박스' 도 있다. 환상적인 개념 제품에서 빠르게 대량으로 출시할 수 있는 첨단 제품에 이르기까지 같은 선진적인 생산 체계가 뒷받침되어야 한다. 삼성은 제조 과정에서' 블랙박스' 를 배치했는데, 그 안에는 생산 기술과 공예의 비밀이 숨겨져 있다.
이' 블랙박스' 는 삼성전자 이그제큐티브 부사장인 지오송 (Ji Oh Song) 이 지휘하는 삼성전기 제조센터다. 삼성의 반도체, 휴대전화 및 기타 전자제품 생산을 위한 고급 전체 솔루션을 제공하는 역할이다. 불가피한 무인화 생산 시대를 맞이하기 위해 삼성전기센터는 공장 설계, 조립, 검사, 지능 로봇 등 핵심 기술에 많은 시간을 할애해 삼성을 위한 고객 중심의 생산 프로세스와 가치 지향 생산 관리 모델을 구축하기 위해 많은 시간을 투자했다.
만약 우리가 제조과정을 떠나면 우리는 실패할 것이다. "라고 송은 말했다. 선진 제조 기술은 "엄청난 생산력을 창출했다" 며 회사의 장기적인 경쟁 우위를 형성했다. 제조업 생산 조건에 따라 R&D 활동을 합리적으로 분배하는 것은 "시장 기회를 빠르게 포착하는 데 매우 중요하다" 고 말했다.
삼성이 아웃소싱을 포기하거나 제조 과정에서 기존 우위를 잃는다는 뜻은 아니다. 삼성은 공급자 통합을 통해 제조 공정을 지속적으로 개선하는 것이 도요타, Dell 등 많은 제조업 선두 업체들이 승리하는 길이며 삼성도 비슷한 전략을 따르고 있다고 보고 있다. 한 연설에서 Ji Oh Song 은 제조 공정을 중시하는 회사들이 대개 성공을 거두며 각 업종에서 주도적인 지위를 차지하며 "그들의 모델을 복제할 수 있는 사람은 아무도 없다" 고 지적했다. 제조 과정에서 삼성은 자신을' 제조 솔루션 공급자' 로 포지셔닝했다. 삼성은 모든 제품 라인에서 디지털화 중심, 맞춤형 생산 설비, 독특한 제품 기술 개발 전략을 실시했다.
준군사 조직
속도 관리' 를 강조하는 삼성은 조직 구조가 분명하고 복잡하게 얽혀 있어 부장, 차관, 과장님, 상무, 전문서비스에서 사장, 사장까지 10 여 개 등급이 있다. 이 둘은 모순되는가?
삼성은 독특한 아시아 모델로 이 갈등을 해결했다. 지난해 한국연세대대학의 기김영광과 한국관리학원의 성재 (Seongjae Yu) 가 한국기업경쟁력에 대한 보고서를 발표하면서 삼성의 관리방법은 일미 관리방법의 결합으로 일기업인 통일, 충성도, 프로세스최적화의 특징, CEO 의 강력한 전략계획능력, 그리고 이에 따라 삼성은 대부분의 한국 기업들과 마찬가지로 재벌의 통제를 받고 있지만 의사결정 과정, 특히 위험에 직면했을 때 한국이나 해외의 대다수 동료들보다 빠르다. 삼성전자가 반도체 공장을 새로 짓는 데는 보통 18 개월밖에 걸리지 않지만 일본 회사는 보통 36 개월이 걸린다.
일부 삼성 직원들의 관점에서 삼성전자의 조직 구조는 준군사조직과 약간 비슷하다. 등급이 삼엄하지만 금지가 그치지 않아 시행 속도가 매우 빠르다. 또한 대부분의 한국인들은 군 복무를 해야 하는데, 이는 이런 조직문화에 군사적 색채를 더했다. 실제로 삼성의 해외지사에서는 실권이 기본적으로 한국인이 장악하고 있다. 중국에서도 생산 판매 등 대부분의 중요한 일자리는 한국인이 맡고 있어 외부인이 이런 독특한 DNA 를 이해하기 어렵다.
칭기즈칸은 이런 빠른 문화 집행 교사로 삼성전자 중국구 전 총재 이상현으로부터 높은 찬사를 받았다. 칭기즈칸의 빠른 기동은 삼성전자가 제창한' 속도 관리' 와 일치한다. 삼성 직원들의 눈에는 삼성전자의 임원문화가 칭기즈칸 같은 군사조직과 공통점이 많다.
첫 번째는 상벌이 분명하다는 것이다. 칭기즈칸은 병사들이 마땅히 받아야 할 몫을 진지하게 보장했고 삼성전자도 매우 중시했고 상벌이 분명했다. 직원들이 잘 하는 한, 그들은 곧 승진할 것이다. 삼성의 인적자원 관리 중 하나는 "직원들의 실패는 처벌되지 않고, 도덕적이고 불공정하며, 부정직하거나, 남의 발목을 잡는 직원만이 처벌을 받는다" 는 것이다. 그러나 실적이 좋지 않으면 그에 따라 다운그레이드가 있을 것이다.
이런 임원 문화에 대해 삼성전자 디지털인쇄사업부 이사인 이씨는 "이 수준은 삼성뿐만 아니라 다른 회사들에도 존재한다" 고 말했다. 문제는 각 등급 승급에 사용되는 기준, 사원 승급이 다른 연한과 연령을 참조하는지 여부다. 삼성전자처럼, 당신이 능력만 있다면, 물론 기본 연한이 있어야 합니다. 회사의 인가를 받으면 예외 없이 승진할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이런 상황에서 직원들의 적극성을 크게 높일 수 있다. 이것은 또한 속도 관리를 실현하는 데 도움이 될 것이다. "
다음은 성과 지향입니다. 성능이 왕이라는 이념이 삼성의 공격을 순수하게 만들었다. 성과는 영업 부서가 고려하는 것뿐만 아니라 R&D, 생산, 제조 및 마케팅도 통제하고 장려합니다. 윤중룡은 직원 상여금이 회사 이익과 직접 연계되는 제도를 세우고 임원에게 옵션을 배정했다. 지금까지 삼성은 그룹 내 임원 900 명에게 지분 4% 를 배정했고 윤종룡은 4000 만 달러 상당의 스톡옵션을 보유하고 있다.
세 번째는 인맥 능력이다. 13 세기에 몽골군은 명령 전달, 조명, 연기, 깃발 등 인터넷 수단을 이용해 정보를 원활하게 유지했다. 삼성은 공급망 관리 시스템 (SCM), ERP 시스템 등 복잡한 네트워크를 통해 정보 흐름을 단순화하고 의사 결정 속도를 높였다. 삼성중국에서는 중급 고위 경영진이 전문 시스템을 통해 당일 업무 데이터를 실시간으로 볼 수 있다. 어떤 제품이 잘 팔리는지, 어느 지역이 잘 팔리는지, 어느 지역이 재고가 심각한지-빠른 처리를 위해.
한 가지 세부 사항으로 이 준군사 조직의 풍격을 드러낼 수 있다. 예를 들어 삼성직원들은 심지어' 충직주' 라는 게임까지 가지고 있다. 상사에 대한 충성심을 나타내기 위해 부하들은 양말과 신발을 술단에 넣고 상사 앞에서 이런' 충직 술' 을 마셨다. 이런 문화는 삼성전자의 집행을 매우 확고하고 빠르게 만들었지만, 일부 경영진들은 이런 문화에 몇 가지 폐단이 있다고 의문을 제기했다. 첫째, 과도한 집단주의가 권력과 책임의 관계를 혼동할 수 있다는 것이다. 둘째, 순종과 충성에 중점을 두고 직원들의 창의성에 불리하다. 셋째, 강한 한국 색채가 세계로 나아가는 국제화를 가로막고 있다.
블루 오션 전략' 의 저자인 돈이 삼성전자에게' 블루 오션' 사례를 준 적이 있다. 삼성전자가' 블루하이' 전략+'홍해' 를 실시하는 방법에 대해 김진입은 인터뷰에서 지속적인 제품 혁신 외에 삼성이 프로세스와 인력 방면에서 변화를 하는 것도 중요하다고 밝혔다.
심연에 임박한 위기감
윤중룡은 2006 년 초 주주들에게 보낸 편지에서 삼성이 "세계적인 회사에서 세계적인 톱회사로 바뀌었다" 고 지적했다. 이어 윤중룡은 편지에서' 위기의식' 유지의 중요성을 강조했다. "어떤 사람들은 삼성의 성공을 기적이라고 부른다. 하지만 우리 직원들은 어제의 휘황찬란함이 아니라 앞으로 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 해야 하는지에 집중해야 한다. "
윤중룡은 이 위기를 더 명확하게 묘사하려고 시도했다. 그는 삼성이 과거 업계에서 추격자 역할을 맡았고, 다른 사람을 쫓아가는 게임을 했기 때문에 열정과 의지가 충만할 뿐만 아니라 목표와 방법도 분명하다고 지적했다. 이것도 과거 승리의 원인이다. 하지만 지금은 삼성이 리더가 되면서 상황이 달라졌다. 삼성은 미지의 영역을 탐험하는 도전에 직면해 있다. 미래가 어디로 가고, 어떻게 나아가는가는 전적으로 스스로 결정해야 한다. "모든 직원들은 미래의 도전을 해결하기 위해 원래의 열정과 의지력을 유지해야 한다. 미래는 예언이 아니라 우리가 창조한 것이다. "
삼성전자가 중천일 때' 위기의식' 에 대해 이야기하면 공감을 느끼기가 어렵다. 윤중룡의' 위기의식' 은 삼성이 1997 금융위기의 고통을 겪은 데서 비롯됐다. 당시 윤중룡은 해외 부실 자산의 팽창과 일부 산업 적자의 발생을 애타게 바라보며 30% 감원을 결심했다. 현재 위기감은 삼성전자의' 연별, 월월, 매일' 화제가 되었으며 삼성의 많은 고위 강연의 화제 중 하나가 됐다.
그러나 위기에 대해 이야기하는 것은 윤중룡의 본의가 아니다. 그의 진정한 의도는' 위기의식' 을' 속도관리' 의 엔진으로 삼는 것이다
한편' 위기의식' 을 주입함으로써 직원들의 창업의식과 혁신정신을 강화하고 직원들의 달리기 열정을 유지한다.
반면에, 미리 쐐기를 박는 의식을 세우다. 윤중룡은 앞으로 나아가려면 일이 일어나기 전에 준비를 해야 한다고 생각한다. 윤중룡이 나폴레옹을 본받는 중요한 이유이기도 하다. "나폴레옹은 사관학교에 있을 때 이미 유럽의 지리와 역사를 잘 알고 있었으며, 이는 그가 나중에 유럽에서의 확장을 위한 좋은 토대를 마련했다. 이런 미리 쐐기를 박은 태도는 사람을 탄복하게 한다. "
기술 유치와 혁신 관리에서 삼성은 위기관리 방법을 채택했다. 예를 들어, R&D 직원이 임무를 수락하면 임무를 완료할 기한 일자도 받게 됩니다. 또 한국과 미국 실리콘밸리에 두 개의 워크그룹을 동시에 설립해 같은 임무를 중심으로 일을 하고 있다. 두 팀은 서로 협조할 뿐만 아니라 삼성전자의 기술 도입에 대한 소화와 유치를 크게 가속화해 위기관리의 성공을 보장했다.
윤중룡의 관리 교조
삼성의 매니저 윤중룡에게 어떤 천민의 교조가 있는지 묻자 주업과 무관한 일을 할 수 없다는 비슷한 대답이 나왔다. 예를 들어 삼성전자는 초기에 해외 시장에 부동산 사업에 투자했다. 윤종룡은 1997 이후 이 투자를 금지하고 삼성전자 해외회사가 건물을 짓고 땅을 살 수 없도록 규정하고 있다. 잘 알려지지 않은 예로, 삼성중국의 본사가 베이징 대북가마에 있는 상인 청사 () 가 있다. 완공되기 전에는 삼성빌딩이라고 불렸지만 단속된 뒤 폐기됐다.
윤중룡은' 선택과 집중' 전략을 강조했다. 즉, 선택한 시장은 업계 최고의 시장 지위 중 하나에 도달해야 합니다. 그렇지 않으면 퇴출됩니다. 삼성은 20 10 년 20 개 제품 세계 1 위가 이 전략의 구현이라고 발표했다.
그러나 이종희도 삼성전자가 강조한 첫 번째 개념은 절대개념이 아니라 상대적 개념이라고 지적했다. "우리는 모든 제품 라인 중 1 위가 되고 싶지 않고, 한 업무 분야에서 1 ~ 2 개의 프리미엄 엔터프라이즈 제품을 선택하여 세계 1 위가 되고 싶다. 예를 들어 텔레비전은 드라마 전체가 1 위가 아니라 액정을 위주로 해야 한다. 통신 방면에서 우리는 3G 제품과 모바일 오락에 집중한다. 프린터의 경우 주로 컬러 프린터와 다기능 프린터를 선택합니다. "
선택 및 집중 전략의 또 다른 핵심은 하이엔드 포지셔닝입니다. 중국 시장에서는 거의 모든 삼성 제품이 고급에서 플런지한다. 분석가들은 많은 삼성제품이 경쟁사보다 기능이 더 많아 삼성이 가격을 30% 올릴 수 있다고 지적했다. 고가의 교묘한 점은' 고품격의 이미지를 만들어 판매를 자극하는 것' 이다. 가장 분명한 예는 휴대폰과 노트북이다.
삼성의 고가 전략은 전략적 노력 외에 기회의 성분도 있다. 삼성전자 전 CMO 김병국은 "디지털 기술이 새로운 제품 분야를 창조했고, 이 기회에 우리의 적극적인 전략이 더해져 우리 브랜드가 빠르게 부상하는 주된 이유" 라고 요약했다.