뛰어넘을 수 없는 휴식기
창업 아이디어가 현실이 되고 그 가치가 진정으로 반영되기 시작하면 창업가의 벤처는 성공한다고 할 수 있다.
사업의 성공 이후에는 회사의 미래, 창업가의 운명과 결과가 관심의 중심이 된다. 일반적으로 세 가지 주요 유형의 결과가 있습니다. 첫째, 기업가는 기업의 통제권을 이전하고 기업을 다른 사람에게 양도하여 자금을 조달합니다. 기업가는 사업체를 매각하기로 선택할 수도 있고, 사업체를 위한 좋은 인척을 찾아 스스로 사업체의 구성원이 될 수도 있습니다. 대부분의 전설적인 .com 회사의 경우처럼 상장하거나 투자를 모색하면 기업 통제권 이전이 실현될 수 있습니다. 두 번째는 기업가가 기업의 경영권을 양도하고, 기업에 좋은 유모를 찾고, 전문 관리자를 고용하여 미래 기업의 더 큰 발전을 도모하고, 스스로 진정한 기업가가 되는 것입니다. 1999년 밴티지의 사장 7명이 회사를 경영할 전문 경영인을 고용했다. 셋째, 성공적인 사업 벤처 후에도 기업가는 기업의 소유자이자 관리자로 남아 있습니다.
성공적인 창업 후에는 창업가가 어떻게 자신의 길을 선택하든 회사는 휴식 단계를 거쳐야 할 것입니다. 시간의 길이에 달려 있지는 않지만 그렇습니다. 점프가 불가능한 스테이지. 사람의 성장이 청소년기의 어려움을 겪는 것처럼, 이 단계에서 기업에서도 많은 경영상의 문제가 발생하게 됩니다. 이러한 문제를 제때에 해결하지 못하면 회사의 향후 발전에 영향을 미칠 뿐만 아니라 기업 가치 표현에도 영향을 미치게 됩니다. 우수한 기업가뿐만 아니라 고품질의 기업도 필요합니다. 따라서 기업의 장래 발전에 대한 전략적 문제와 기업 자신의 운명을 고려하여, 기업가는 성공적인 창업 이후 기업경영을 위해 무엇을 해야 하는지 특히 고민해야 할 것이다.
경영 위기 문제를 찾는 것이 핵심
성공적인 경영의 핵심은 모든 문제를 제거하는 것이 아니라 기업의 현 단계에 존재하는 주요 문제에 집중하는 것이다 , 그래서 기업은 그래야만 다음 단계의 도래에 직면할 수 있도록 성장하고 성숙하며 더욱 강해질 수 있습니다. 성공적인 창업 후 회사가 직면하는 주요 경영 문제는 경영 위기인데, 이는 구체적으로 다음과 같은 점에서 반영됩니다.
●기업가는 지쳐서 이것저것 걱정하고 저것도 걱정하지 않습니다. 성공적인 창업 후에는 직원 수가 늘어나고 사업이 바빠지며 회사가 직면한 문제는 점점 더 복잡해집니다. 그러나 기업가는 명령을 내리는 것, 모든 일을 스스로 하는 것, 원맨쇼를 하는 것에 익숙하며, 직원들도 명령을 받는 것에 익숙하고 기업가에 대한 심리적 의존성을 가지고 있어 기업가의 일상 업무가 너무 많아지고 업무량이 급격히 증가합니다. 작업량. 피할 수 없는 결과는 기업가들이 압도당하고 압도당한다고 느끼지만 요점을 놓치는 것입니다.
●의사결정이 효과적으로 실행되지 않고 경영진이 통제 불능에 빠지기 시작합니다. 사업이 성공하면 회사에 현금 유입이나 이익이 생기기 시작하고 채용, 이전, 신규 장비 구입, 교육 등으로 매우 바쁘기 때문에 관리 비용이 급격히 증가합니다. 사업 운영의 범위와 지리도 확대되고, 경영은 더욱 복잡해지기 시작하며, 문제가 발생할 것입니다. 다행스럽게도 기업가는 기업가 과정에서 그랬던 것처럼 결단력이 있고 직원은 여전히 결정을 실행합니다. 그러나 기업가는 결정 실행을 하나씩 감독하고 평가할 수 없으며 회사에는 해당 메커니즘과 정책이 부족합니다. , 의사결정 실행의 효과가 크게 감소됩니다.
●기업 이익은 여전히 정체 상태다. 기업가 정신은 기업가가 종사하는 사업이 독창적이거나 특정 경쟁 우위를 가지고 있다는 점에서 더 중요할 수 있습니다. 성공적인 창업 후에는 많은 추종자들이 시장에 진입하게 되고, 회사의 장점은 점차 약화되고, 경쟁 압력이 증가하며, 그에 따라 성과 성장률도 감소하게 됩니다. 또한, 회사가 성공할수록 기업가는 더 안일하게 느낄 것입니다. 때로는 사업 확장과 다각화가 불가피하다고 느낄 수도 있습니다. 매점이 너무 크고 새로운 사업이 잘 이해되지 않으면 실수가 불가피하게 발생하고 이는 회사의 이익을 잠식하게 됩니다.
●오래된 직원에게는 지속적인 혁신에 대한 동기가 부족합니다. 사업이 성공한 후, 노년의 직원들은 자신이 달성한 성공에 도취되어 다른 사람들에게 전설적인 기업가의 여정에 대해 이야기하고 싶어하는 경향이 있습니다. 기업가는 회사의 미래를 생각하고, 베테랑 직원은 기업가가 어떻게 보상을 받아야 하는지, 승리의 결과를 어떻게 배분할지, 회사 내에서 그에 상응하는 권력과 지위를 어떻게 유지할 것인지를 고민합니다. 오래된 직원들은 계속해서 열심히 일하고 현상 유지에 만족하지 않으려고 합니다. 따라서 부자가 되고 만족해야 한다는 생각은 회사 전체에 퍼지고 심지어 기업가 자신에게도 영향을 미칩니다.
이런 식으로 기업은 지속적인 혁신에 대한 동기를 쉽게 잃을 수 있습니다.
●기업가에 대한 가족의 압력이 증가하기 시작합니다. 가족 구성원은 기업가의 여정 동안 기업가에게 사심 없이 기여해 왔으며 기업가가 성공할 수 있기를 바랍니다. 사업이 성공하면 배우자는 기업가가 가족에게 더 많은 관심을 가져주기를 바라며, 자녀들은 기업가가 부모의 책임을 다할 수 있기를 바랍니다. 그러나 기업가는 이전보다 더 바쁘고 피곤하며 시간이 없습니다. 특히 가족이 있는 여성의 경우 가족에 대한 압력이 증가하기 시작합니다. 한 여성 사업가는 주말 모임에서 남편으로부터 “오늘이 무슨 요일이에요?”, “딸이 한 달 동안 엄마를 못 봤어요”, “집에 갈 수 있는지 아세요?” 등 세 통의 문자 메시지를 받았다. 절망적이어서 회의는 중단될 수밖에 없었다.
1. 기업가는 구제책을 달성하기 위해 스스로 힘을 실어주기 시작해야 합니다.
비즈니스가 성공한 후 기업가가 위임 시작을 고려하게 만드는 두 가지 주요 요인은 다음과 같습니다. 첫째, 경영 문제가 많아지고 복잡해지며 기업가는 압도당합니다. 둘째, 직원은 권력을 공유하고 싶어합니다. 자신을 표현할 수 있는 더 많은 공간과 무대를 경험해보세요.
창업 과정에서 기업가는 주로 중앙집권적 권력을 통해 경영을 추진한다. 사업이 성공한 후 기업가는 권한을 위임해야 하지만 이를 분산화해서는 안 됩니다. 소위 위임이란 기업 내에서 위에서 아래로 업무를 할당하고 직원들이 완료해야 할 업무에 대한 책임감을 느끼게 하는 과정을 말합니다. 할당된 작업은 의사결정 또는 의사결정 실행일 수 있습니다. 할당된 작업이 이미 내려진 결정을 실행하는 것이고 부여된 권한이 본질적으로 전체 상황에 영향을 미치지 않는 경우 이를 "승인"이라고 합니다. 그러나 할당된 업무가 결정을 내리는 것, 즉 직원들이 무엇을 구현해야 할지 결정하도록 하는 것이라면 이를 "분권화"라고 합니다. 분권화는 원심력을 생성하는 경향이 있으며, 이때 회사에 필요한 것은 구심력입니다. 그렇지 않으면 기업가는 회사에 대한 통제력을 잃게 됩니다. 물론 중앙집권화부터 위임까지 기업가들은 회사에 대한 통제력을 잃을까 봐 두려워하는 경우가 많습니다. 가장 효과적인 위임은 기업가가 스스로 결정하는 문제가 무엇인지, 직원에게 완료하도록 위임할 수 있는 작업은 무엇인지, 직원이 정기적으로 보고해야 하는 작업은 무엇인지, 혼자 남겨둘 수 있는 작업은 무엇인지 결정하는 것입니다. 일반적으로 기업가는 판매계획, 재무예산, 생산계획 등을 승인해야 하며, 영업직원의 행동관리, 고객방문계획, 영업보고, 작업장 운영계획, 생산일정, 초과근무 신청 등에 대해서는 승인을 받을 수 있다. 중간 관리 직원이 책임을 집니다. 물론 여전히 기업가는 비용 상승과 인사 갈등을 방지하기 위해 재무제표, 인사 배치 등 중요한 업무를 스스로 통제해야 합니다. 여기서 기업가는 일부 관리자에게 일정량의 서명 권한을 부여할 수도 있습니다. 일상적이고 비핵심적인 업무를 중간 관리자에게 위임함으로써 기업가는 무거운 행정 업무에서 벗어나 전략적 의사 결정에 더 많은 에너지를 집중할 수 있습니다.
2. 기업가는 표준화된 의사결정을 촉진하기 위해 조직 구조를 개선하려고 노력해야 합니다.
창업 과정에서 기업가와 기업은 자신이 창출하는 미래의 기회를 계획적이고 조직적이며 명확하게 위치시키는 방식으로 개발하고 활용하기보다는 다양한 기회에만 대응할 뿐입니다. 당시 기업가는 환경에 영향을 미치는 것이 아니라 기회를 통제하는 대신 환경에 영향을 받았습니다. 따라서 기업의 행동은 사전 예방적이고 예측적이기보다는 반응적입니다. 따라서 직원의 직위와 능력을 기준으로 하는 것이 아니라 직원의 가용성을 기준으로 작업을 할당합니다. 일반적인 결과는 사람에 따라 작업과 위치를 설정하는 것입니다. 기업가는 업무 절차를 따르지 않고 습관적으로 부하 직원에게 직접 업무를 할당하는 경우가 많습니다.
성공적으로 사업을 시작한 후, 회사가 더 나은 발전을 위해서는 의사 결정을 효과적으로 실행하고 회사가 설정한 목표를 계획된 방식으로 달성할 수 있는 완전한 조직 구조를 구축해야 합니다. 기업가는 한 번에 모든 일이 제대로 이루어질 것이라고 기대할 필요도 없고, 오래 지속되는 조직 구조를 구축할 것이라고 기대해서도 안 됩니다. 왜냐하면 회사의 조직 구조도 회사의 목표와 발전 단계에 따라 조정되어야 하기 때문입니다. 단번에 할 수는 없습니다. 기업가는 일 자체를 중심으로 조직화하고, 사람 중심으로 조직화하는 낡은 습관을 깨고, 기업조직을 통해 자신만의 경영결정과 경영이념을 실현하도록 노력해야 한다.
회사의 조직 구조를 설계할 때 기업가는 인력을 배치하지 않고도 더 많은 관리직을 설치하는 등 몇 가지 색다른 방법을 사용할 수 있으며 이는 직원에게 매력적일 것이며 직원에게 동기를 부여하는 데 긍정적인 역할을 할 것입니다. 3단계 판매 조직 구조를 5단계로 조정하면 효과는 매우 뚜렷해진다. 물론 기업가들은 경영 시스템이 개선된 후에는 관료적 경영의 출현을 막기 위해 기업의 경영 수준을 단순화하는 데 주의를 기울여야 한다는 점을 이해해야 합니다. 또한 단순히 기업의 조직구조를 설계하는 것뿐만 아니라 기업의 경영시스템과 정책을 개선하고 개선하는 작업도 동시에 이루어져야 한다.
3. 기업가는 직원을 단결시키기 위한 안정적인 인센티브 메커니즘 구축을 고려해야 합니다.
창업을 시작하는 과정에서 기업가와 직원은 엄청난 위험을 안게 되며, 어려움을 헤쳐나가기 위해서는 어려움을 겪을 때마다 서로 의지해야 합니다. 성공적인 사업을 마친 후 기업가는 미래의 더 큰 수익에 초점을 맞추는 반면 직원은 현재의 기득권에 더 집중합니다. 제대로 대처하지 않으면 기업가들은 “부자가 되는 것보다 역경을 나누는 것이 더 쉽다”는 비난을 받게 될 것이며, 때로는 “부자가 되는 것보다 돈을 갖는 것이 더 쉽다”고 한탄하기도 합니다. 기업이 파트너십이나 여러 개인에 의해 설립된 경우 기업은 때때로 이익 분배로 인해 분열되어 기업에 해를 끼치거나 심지어 붕괴되는 경우가 불가피합니다. 파트너십이 가족이나 가족 내에서 이루어지면 가족 유대는 극복할 수 없는 장애물이 됩니다. 또한, 회사가 확장되고 신규 직원이 계속해서 합류함에 따라 기업가는 회사에 필요한 더 뛰어난 직원을 유지하기 위한 효과적인 메커니즘 구축을 고려해야 합니다. 따라서 기업가는 기존 직원이나 파트너의 기득권을 보호할 뿐만 아니라 더 많은 직원을 단결시켜 계속해서 발전할 수 있는 효과적인 인센티브 메커니즘을 구축하는 것을 고려해야 합니다.
인센티브 메커니즘을 설계할 때 기업가는 직원과 효과적인 의사소통을 이루고, 모든 사람을 동등하게 대우하고, 예외나 특별 대우를 피하고, 직원이 이를 이해하고 수용할 수 있도록 노력해야 합니다. 물론, "옛 사람의 옛 방법, 새 사람의 새 시스템"은 기업가가 종종 따라야 할 원칙입니다. 기업가는 인센티브 메커니즘의 내용에만 집중할 수 없으며, 더 중요한 것은 이를 엄격하게 시행하고 적시에 보상과 처벌을 제공하며 직원들이 인센티브 메커니즘이 효과적인 약속이라고 느끼게 해야 한다는 것입니다. 이런 식으로 옵션과 같은 제도적 장치이든 금전과 같은 물질적 인센티브이든 적절한 역할을 수행할 수 있습니다. 그러나 인센티브 메커니즘 외에도 회사의 전망에는 강한 응집력이 있으므로 현 단계에서 회사의 운영 성과를 유지 또는 개선하고 회사의 향후 발전을 계획해야 합니다.
성공적으로 사업을 시작한 후에는 기업가가 사업을 어떻게 처리하든, 자신의 운명을 어떻게 선택하든, 사업의 이 단계에서 발생하는 경영 위기 문제를 어떻게 해결하고 피하든, 기업가가 이를 진지하게 받아들여야 한다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 기업가는 창업 후 창업 과정과 자신의 운명에 주의를 기울일 뿐만 아니라, 성공적인 창업 후 경영 개선을 통해 기업의 미래 발전을 위한 기반을 마련해야 합니다. 위의 세 가지 사항은 기업가에게 시급히 필요합니다. 물론 기업가는 사업 관리를 위해 더 많은 비용을 지불해야 합니다. 또한, 가족들과 자주 소통하여 지지를 얻는 것이 중요합니다.