현재 국내 기업의 경쟁 정보 또는 시장 정보에 대한 이해는 아직 얕아 설정에서 자원 배분에 이르기까지 경쟁 정보에 대한 중시의 부족을 드러내고 있다. 국내 많은 기업들이 경쟁 정보의 응용에서 매우 공리적인 목적을 가지고 있다. 경쟁 정보의 응용을 단기적인 행위로 여기고, 항상 필요할 때 벼락치기를 하는 것이지, 경쟁 정보를 장기 축적과 시스템 운영이 필요한 프로젝트로 여기는 것이 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력, 경쟁력)
저자는 각종 주요 검색 엔진, 심지어 정기 간행물 사이트 등 전문 학술 사이트를 이용해 경쟁 정보 방면의 문장 검색도 한다. 진정한 가치 있는 문장 은 매우 적고, 이들 문장 은 대부분 서구 의 기존 이론 에 기초해 실제 응용 과 관계 가 크지 않아 실제 조작 에 대한 지도 의미 도 크지 않다. 이는 이론 연구든 실제 응용이든 경쟁 정보가 축적되는 데 오랜 시간이 걸린다는 측면에서도 드러난다.
나는 일하는 동안 이런 고객을 많이 만난 적이 있다. 내가 다른 업종에 들어가고 싶을 때, 나는 우리가 경쟁사 신상품의 설계도나 경쟁사의 주소록을 얻을 수 있기를 바란다. 이 의도는 먼저 경쟁 정보에 대한 고객의 오해를 해석한 다음 경쟁 정보에 대한 고객의 공리 행위를 폭로했다.
경쟁 정보 서비스의 특색이 충분히 두드러지지 않았다.
경쟁 정보 서비스는 현재 시장에서 대량의 컨설팅 서비스와 매우 다르다. 하지만 경쟁 정보업계가 우리나라에서는 아직 초기 단계에 있기 때문에 서비스 수요자, 종업원들의 경쟁 정보에 대한 인식이 부족하기 때문에 경쟁 정보서비스의 포지셔닝에 편차나 실수가 불가피하다. 또한 현재 점점 더 많은 컨설팅 회사들이 미래의 경쟁 정보 시장이 매우 크다는 것을 깨닫고 이 시장에 속속 진출하고 싶어 한다. 이에 따라 경쟁 정보 서비스와 컨설팅 서비스 사이의 경계는 인위적으로 흐려졌다.
저자는 경쟁 정보 업무에 종사한 지 2 년이 넘었고 경쟁 정보 서비스와 컨설팅 서비스의 차이점에 대해 깊은 이해를 가지고 있다. 경쟁 정보 서비스는 컨설팅 서비스보다 목표, 데이터 신뢰도, 깊이 면에서 더 유리합니다. 경쟁 정보 서비스는 데이터의 독창성, 적시성, 신뢰성 및 신뢰성에 더 많은 관심을 기울이고 컨설팅 서비스는 분석, 예측 및 실행 가능한 솔루션 제공에 중점을 둡니다. 경쟁 정보 서비스는 고객에게 실제 정보를 제공하는 것입니다.
고객이 우리의 서비스를 통해 얻을 수 없는 세부 사항을 고객에게 제공하고 판단과 결정을 고객에게 남겨준다. 서비스 과정에서 Dell 은 주관적인 예측이 고객의 결정을 혼동하지 않도록 객관적인 중립을 유지하려고 노력합니다. 고객이 이러한 차이를 인식한다면, 자신의 요구에 따라 자신의 요구를 결정할 것이다.
실제로 경쟁 정보 서비스와 컨설팅 서비스를 사용해 본 고객만 있으면 두 서비스의 차이점을 실감할 수 있다. 기업 운영 과정에서 그들은 자신의 요구를 더 잘 알고 명확한 선택을 한다. 나는 일하는 동안 한 고객을 만난 적이 있다. 그들 회사는 매년 컨설팅 회사와 협력하지만, 나는 항상 컨설팅 회사가 그들의 요구를 충족시킬 수 없다고 생각한다. 내가 Celine 과 협력할 때까지, 그는 나에게 경쟁 정보 서비스에 비해 컨설팅 서비스에 비해 독특한 장점이 있다고 말했다.
경쟁 정보 서비스의 운영 방식은 이미 시대와 보조를 맞추고 있다.
필자는 경쟁 정보업계에서 2 년 넘게 일하다가 점점 더 많은 기업이나 신입사원이 이 업계에 발을 들여놓을 때 가장 먼저 직면하는 문제가 운영 모델이라는 것을 알게 되었는데, 이는 매우 골치 아프고 곤혹스러운 문제다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경쟁명언) 경쟁 정보업계는 다른 컨설팅업계와 마찬가지로 대량의 생산설비 투자가 필요하지 않다. 고객이 기꺼이 당신을 신뢰하기만 한다면, 그들은 인터넷을 할 수 있는 컴퓨터만 있으면 프로젝트를 완성할 수 있다. 실제로 경쟁 정보에서 가장 중요한 것은 전투팀이다.
인적 자원의 투입이 가장 크다. 이 겉보기에 저렴한 산업에서 운영 모드의 선택은 매우 중요하다. 그러나 이 업종은 아주 젊은 업종으로, 이전의 경험이 없어 참고할 수 있다. Celine 은 이 업계의 리더로서 10 여 년의 실천 경험을 가지고 있지만 이론 연구의 지도 없이 석두 강을 만지며 많은 실천 경험과 교훈을 축적했다고 할 수 있다. 현재의 운영 모델도 이 과정에서 서서히 축적되어 합리성이 있다. 이와 함께 많은 문제가 드러났다.
첫째, 운영 비용이 증가하고 있습니다. 경쟁 정보 서비스는 컨설팅 서비스와 마찬가지로 맞춤형 서비스 모델입니다. 즉, 조립 라인처럼 일하기가 어렵고 표준화할 수도 없다는 것이다. Celine 은 표준화를 시도했지만 많은 노력에도 불구하고 결국 실패했다. 문제의 관건은 경쟁 정보 서비스의 고부가가치가 크게 나타난다는 점이다. 중국 주업 뉴스 신망은 그 커스터마이징에서 비롯되며 표준화는 반드시 그 커스터마이징과 부가가치를 잃게 된다. 표준화의 원래 의도는 원가를 낮추는 것이었지만 동시에 고부가가치를 잃고 결국 양패로 끝났다.
둘째, 운영 모델의 문제. 경쟁 정보의 맞춤화는 우리 서비스의 대상이 독특하고 고객마다 다른 수요가 있다는 것을 보여준다. 하지만 커스터마이징은 일회성이 아닙니다. 우리의 현재 운영 모델은 일회성 서비스에 따라 설정됩니다. 바로 이런 부적절한 조작 모드 때문에 전체 서비스 과정이 잘못된 방향으로 인도되었다. 필자는 이런 일회성 서비스 모델이 비용을 절감할 것 같지만 장기적으로 이런 역할을 할 수는 없다고 생각한다. 사실 이런 일회성 운영 모델 대신 채널 운영 모델을 사용하는 것이 더 유리하다. 물론 구체적인 효과는 아직 검증되지 않았다. 예를 들어, 우리 업종에 여러 고객이 있는데, 물론 고객마다 요구 사항이 다르지만, 같은 업종을 가리키면 반드시 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *. 이 정보를 채널로 개발하면 일회성 투자가 훨씬 더 많아질 수 있지만 여러 고객을 동시에 서비스할 수 있어 채널 모델이 장기적인 발전에 더 도움이 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 고객의 경우, 고객이 알고 있다면,